人力资源管理的绩效与薪酬管理.pptx
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
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03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
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员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
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人力资源管理的绩效与薪酬管理
•工资率确定 的五步骤
UIBE, NXY
人力资源管理的绩效与薪酬管理
•薪酬体系设计的依据 •3P-M
•职位（POSITION）
•工作绩效表现 •（PERFORMANCE）
•市场（MARKET）
•人（PEOPLE）
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UIBE, NXY
人力资源管理的绩效与薪酬管理
•如何制定薪资等级体系
•职责的履行: •被考核人: 完成工作目标 •考核人: 激励/反馈/辅导
•薪酬与奖励: •薪酬的调整 •其它奖励
•绩效考核: •工作目标完成的结果 •企业价值观的行为表现 •工作能力的评估
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人力资源管理的绩效与薪酬管理
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•绩效管理
•确定岗位职责的步骤:
•工作量化度
•考核项目
•80%-90% •50%-60% •20%-30%
•工作目标 •行为表现 •工作目标 •行为表现 •工作目标 •行为表现
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•权重
70% 30% 50% 50% 30% 70%
人力资源管理的绩效与薪酬管理
•绩效管理
•5 • C B
B
•工 •作
•4
•RMB •市场定位确定
•晋升幅度
•（一般10-20% ）
•员工能力、绩效 •表现、经验等确定
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•根据市场趋势 •职位特点确定
•1级 •2级 •3级 •4级
•职位等级
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人力资源管理的绩效与薪酬管理
各类人员薪资构成的权重分配举例
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人力资源管理绩效管理薪酬管理体系修改版可演示张.pptx
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
3.间接薪酬 间接薪酬（Indirect Salary）是劳动的间接汇报，及员工的福利与服务性薪酬。 它通常并不与劳动者的劳动能力和提供劳动量等个性特征相关，而是一种源自员工的 企业成员身份的福利性薪酬。间接薪酬与基本薪酬相对应，包括带薪休假、各种保险 及养老金、员工福利、津贴和补贴等。其中，员工福利，是指企业为员工提供的各种 物质补偿和服务形式，包括员工法定福利、团队福利和个人福利。
L第OGO七章
基于绩效的薪酬制度设计
12143
11
本 LOGO 章 学 习 目 标
在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。
———金卡·托格尔 杰伊·康格
薪酬的基本概念和基本要素 薪酬管理体系模式 基于绩效的薪酬模式假设
绩效薪酬设计的基础与关键 绩效薪酬模式的比较
年资）
可变薪酬 （绩效工资）
间接薪酬 （福利与服务
性薪酬）
图 7-3 薪酬的构成模式
8
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
1.基础薪酬 基本薪酬（Basic Pay）也称基础薪酬、标准薪酬，使企业以员工的知识水平、技能 的熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按照员工的劳动定额或工作 时间而计付的劳动报酬。主要包括：岗位或职位工资、职务工资、技能工资、年功工资或资 历工资。在企业实际管理中，根据不同的管理目标，员工的基本薪酬一般由一个或几个上述 薪酬要素组合而成。
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
• 薪酬概述 • 薪酬管理体系模型
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
一、薪酬的概述
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
3.间接薪酬 间接薪酬（Indirect Salary）是劳动的间接汇报，及员工的福利与服务性薪酬。 它通常并不与劳动者的劳动能力和提供劳动量等个性特征相关，而是一种源自员工的 企业成员身份的福利性薪酬。间接薪酬与基本薪酬相对应，包括带薪休假、各种保险 及养老金、员工福利、津贴和补贴等。其中，员工福利，是指企业为员工提供的各种 物质补偿和服务形式，包括员工法定福利、团队福利和个人福利。
L第OGO七章
基于绩效的薪酬制度设计
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本 LOGO 章 学 习 目 标
在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。
———金卡·托格尔 杰伊·康格
薪酬的基本概念和基本要素 薪酬管理体系模式 基于绩效的薪酬模式假设
绩效薪酬设计的基础与关键 绩效薪酬模式的比较
年资）
可变薪酬 （绩效工资）
间接薪酬 （福利与服务
性薪酬）
图 7-3 薪酬的构成模式
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
1.基础薪酬 基本薪酬（Basic Pay）也称基础薪酬、标准薪酬，使企业以员工的知识水平、技能 的熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按照员工的劳动定额或工作 时间而计付的劳动报酬。主要包括：岗位或职位工资、职务工资、技能工资、年功工资或资 历工资。在企业实际管理中，根据不同的管理目标，员工的基本薪酬一般由一个或几个上述 薪酬要素组合而成。
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
• 薪酬概述 • 薪酬管理体系模型
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第一节 薪酬及薪酬管理体系模型
一、薪酬的概述
(整理)人力资源管理之绩效薪酬与激励培训课件
第十一页，共45页。
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
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个人鼓励(gǔlì)与认可方案
➢ 计件工资方案 ➢ 根据雇员的单位产量来支付报酬的〔称为计件
工资率〕 . ➢ 直接(zhíjiē)计件工资 ➢ 标准工时方案
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➢ 鼓励某人的最好的方法是使工作满足个人更高 水平的需求。
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第七页，共45页。
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需求(xūqiú)与鼓励〔续〕
➢ 爱德华·德西
➢ 从本质上讲，鼓励行为是用被竞争与自主权的 潜在需求所激发
➢ 采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责 任感相冲突
第三页，共45页。
3
个体差异
➢ 个体差异法那么 ➢ 人们(rén men)在个性、能力、价值观与需求存
在着不同 ➢ 不同的人堆不同的鼓励措施反响不同 ➢ 管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调
整鼓励方案 . ➢ 现金并非唯一的鼓励手段
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第五页，共45页。
Figure 12–1
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需求(xūqiú)与鼓励
➢ 亚伯拉罕·马斯洛 的需求等级 ➢ 五个逐渐提高需求 ➢ 生理需求 ➢ 平安需求 ➢ 社交需求 ➢ 尊需求 ➢ 自我实现的需求 ➢ 只有(zhǐyǒu)较低层次的需求得到满足，较高
层次的需求才能进入个人的视野
第六页，共45页。
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人力资源管理薪酬管理PPT
基本保障
住房公积金
节日津贴
自助式津贴
其他津贴
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7.薪酬体系
年薪制 岗位绩效工 资制 技术绩效工 资制 销售绩效工 资制 协议工资制 市场工资制
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8.薪酬调整 8.薪酬调整
管理系列 （高层、中 层、普通） 专业系列 （具体技术 性工作岗位） 勤务系列 （后勤及辅 助性岗位）
特殊贡 献奖
特殊贡献奖包括发展潜 力奖、创新奖、优秀建 议奖等。 其他奖励：除以上几种 形式之外，为鼓励建设 良好的企业文化氛围， 公司可视实际情况设立 具体奖项。例如：卓越 贡献奖、模范员工、优 秀团队、见义勇为等奖 励。奖励金额在100～ 10000元
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6.附加工资 附加工资
Back to school
5.奖金 奖金
年终 效益奖
计算方法： 1.管理职系年终效益奖金总额 =公司年终效益奖金总额×公 司年度效益调整系数×管理 职系分配权重 2.部门年终效益奖金总额=公 2. = 司年终效益奖金总额×公司 年度效益调整系数×各部门 分配权重×部门年度考核系 数 3.员工年终效益奖金=部门年 终效益奖金总额×[个人年度 考核系数 / ∑(本部门员工年度 考核系数)]
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管理系列（高层、中层、普通） 管理系列（高层、中层、普通）
Back to school
具体技术性工作岗位） 专业系列 （具体技术性工作岗位）
勤务系列（后勤及辅助性岗位） 勤务系列（后勤及辅助性岗位）
9.薪酬发放 薪酬发放
•由人力资源处根据总裁 办公会相关决定和绩效 考核结果执行
员工工资实行月 薪制
人力资源管理师薪酬福利管理ppt课件
人力资源管理师薪酬福利管理
7
第一节 薪酬体系
(一) 地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花 费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、 艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。
人力资源管理师薪酬福利管理
8
第一节 薪酬体系
(二) 生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补
人力资源管理师薪酬福利管理
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第二节 薪酬制度与给付方式
(三) 结构薪酬制 结构薪酬制也被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪 酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用， 而将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的 合理确定，构成劳动者的全部薪酬。
人力资源管理师薪酬福利管理
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第二节 薪酬制度与给付方式
薪酬管理
人力资源管理师
James Chen 2012日
人力资源管理师薪酬福利管理
1
第五篇 薪酬福利管理
人力资源管理师薪酬福利管理
2
目录
第十七章 薪酬管理
3
第一节 薪酬体系 第二节 薪酬制度与给付方式 第三节 薪酬预算管理
第十八章 薪酬调查与设计
第十九章 福利与社会保险
第一节 福利制度 第二节 社会保险
动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工 龄、学历和经 历确定
薪酬与工龄同步 增长
稳定员工队伍，增 强员工安全感和忠 诚度
论资排辈，不利于调动员工 积极性
职务薪酬 根据与职务相 一岗一薪，薪 关的因素确定 随职变
鼓励员工争挑重 担，承担责任
激励涉及面受职务高低限制
结构薪酬
综合考虑员工 年资、能力、 职务及绩效确 定
过去，无论是国家政府机关、事业单位还是企业，薪酬制度 都由国家统一规定。改革至今，企业已获得了内部分配权， 可以根据自身实际情况，选择最佳薪酬制度。而国家公务员 和事业单位工作人员的薪酬，仍由国家规定。总体看来，主 要有如下几类薪酬制度：
绩效与薪酬管理PPT课件
企业——员工 忠诚：持续创造价值 持续的努力 维持员工的成本 关注核心员工（20：80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 每位员工的生产率 不断发掘员工的潜力 未被开发的潜能是最大的浪费
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
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2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
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Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
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企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
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第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
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2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
人力资源绩效评估及薪酬管理.pptx
❖ 二、奖金。是对劳动者创造的超过正常 劳动定额以外的社会所需要的劳动成果 所给予的物质补偿。
❖ 1、特点：针对性；灵活性；荣誉性；差 别性；不稳定性；
❖ 2、种类
❖ 3、制定与实施奖金制度需要考虑的问题
❖ 三、津贴。它是对员工在特殊工作环境 下工作，以及在特定条件下工作的生活 费用额外支出给予补偿的一种工资形式 。
❖ 鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织 的生产率目标，同时在员工和组织之间分 享成本削减带来的额外收益。这部分额外 收益可以是额外的利润，也可以是额外的 产出。
❖ 在运作中要注意的问题是：成功与否很大 程度上取决于员工的参与程度，同时也要 有高层的承诺和支持，只有员工对之信赖 ，勇于提出意见，积极合作才能得到更好 的收益。
的300%的工资报酬。
❖
***（名字）的职业规划书 **学院**专业
❖ 1、自我评价。要全面了解自己。
❖ 一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正 确认识自身条件与相关环境的基础上进行的 。要审视自己、认识自己、了解自己，做好 自我评估，包括自己的兴趣、特长、性格、 常识、技能、智商、情商、思维方式等。即 要弄清我想干什么 、在众多的职业面前我会 选择什么等问题。
❖ 一、斯坎伦计划。它是组织对员工在成本降低方 面做出贡献进行奖励的激励计划。
❖ 它是由约瑟夫·斯坎伦在1937年首先提出来的。 ❖ 斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进
行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额 的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可 以共同分享节约所得。
二、收益分享计划
❖ 二绩效评估的方法 ❖ 1、考试法 2、民主评议法 ❖ 3、短文法 4、排序法 ❖ 5、对比法 6、强制分配法（末位淘汰制） ❖ 7、清单法 8、评价量表法 9、关键事件法 ❖ 10、行为锚定评价量表法 ❖ 11、混合标准量表法 ❖ 12、行为观察量表法 ❖ 13、目标管理法 ❖ 14、指数评估法
人力资源管理之薪酬管理(PPT 76张)
3. 成就工资
当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式 付给员工的报酬。 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取 得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表 现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。
与经济报酬相关的几个概念
二、奖金
奖金（Incentives ）是企业对员工超额劳动部分 或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了 鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货 币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随 劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。 除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享 等形式。
吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员 工的工作动力和责任心，使他们安心工作 并保持较高的业绩水平。
报酬的形式
一个组织能够分配的报酬类型往往比人 们一般的想像复杂得多，包括：
直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬
是指以工资、薪水、奖金、佣金和
红利等形式支付的直接货币报酬。
1
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4
报酬被 员工 看做是 公平的
报酬具 有竞争 性（工 资水平 领先）
报酬与 绩效 相关 （激励 性）
报酬适 合员工 的需求
金钱在激励中的作用
根据需求层次理论，人的需求是多种多样
的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例
如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实
现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能
与经济报酬相关的几个概念
四、津贴与补贴
津贴（ Subsidy ）是为了减轻由于恶劣的劳动 条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某 种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价 影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带 毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补 偿称为补贴。
相关主题
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奖励 人
发展
工作 机会
UIBE, NXY
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绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩
UIBE, NXY
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绩效管理
绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩
绩效考核所面临的问题
1。 近期效应
2。光环效应
3。趋中现象
4。宽松与严格
5。偏见
UIBE, NXY
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绩效管理
➢反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜
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公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
薪酬体系设 计的原则
UIBE, NXY
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薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
厘定薪酬结构
市场薪酬调查
确定薪酬水平
薪酬评估与控制
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能力
UIBE, NXY
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绩效管理
岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划
薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估
UIBE, NXY
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绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一： 澄清主要责任
步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标
步骤四： 与员工达成一致
UIBE, NXY
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绩效管理
职责的履行
激励
反馈
辅导
UIBE, NXY
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绩效管理
职责的履行
激励员工的方式和因素
激励 反馈 辅导
欣赏和认可 参与 沟通 发展 具有挑战性的工作 有趣的工作 发展的机会 竞争
rating scale, BARS) 目标管理法(Management by Objectives)
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四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工具 图尺度评价法
关键事件法 行为锚定法 目标管理法
优点
缺点
使用起来较为方便；能为 每一位雇员提 Nhomakorabea一种定量 化的绩效评价结果。
有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效 “ 错误”。确保主管人员 对雇员的当前绩效进行评 价和指导
人力资源管理的绩 效与薪酬管理
第五部分
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问题
怎样理解绩效管理是一个系统？ 如何建立有竞争力的薪酬体系？ 绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？
UIBE, NXY
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建立绩效管理系统
System!!
计划、准备
考核、诊断
关联、应用
UIBE, NXY
反馈、沟通
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工作绩效评价的常见方法
图尺度评价法(graphic rating scale) 交替排序法(alternative ranking method) 配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored
➢通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系
原则：
➢员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 ➢外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 ➢根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员 工的表现
• 绩效工资
薪酬设计
UIBE, NXY
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建立薪酬管理系统
薪酬
经济性薪酬
固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ``````
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
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职业安全
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薪酬制度
目的：
➢保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 ➢对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工
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薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率
工资率确定 的五步骤
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薪酬体系设计的依据 3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
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如何制定薪资等级体系
RMB 市场定位确定
3
4
5
行为体现
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绩效管理
培训发展的步骤 步骤一：需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导
培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
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工作的绩效
高
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绩效管理
该岗位所需能力
产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判技能 变革管理 授权能力 带队伍能力 计划组织能力
能够为评价者提供一种 “ 行为锚”。评价结果非 常精确。
绩效评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等 问题都有可能发生。
难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列
设计较为困难
有利于评价者和被评价者 对工作绩效目标的认同
耗费时间
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5
评估内容
工作业绩 行为表现
20
30
40
50
60
Total Percent.
100
100
100
100
100
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绩效和薪酬管理的内在原理
——亚当斯的公平理论
当事人A 结果O 投入I
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
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根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
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各类人员薪资构成的权重分配举例
总 经理
副总 经理
部门 经理
项目 主管
员工
Bonus C. P.
70
50
30
10
/
Bonus P. P.
10
20
30
40
40
Basic Salary
绩效考核的权重
工作量化度
考核项目
80%-90% 50%-60% 20%-30%
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工作目标 行为表现 工作目标 行为表现 工作目标 行为表现
权重
70% 30% 50% 50% 30% 70%
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绩效管理
5
工 作
4
目
标3
2
1
CB CC CC DD ED
B
BA
B
BB
C
CC
C
CC
D
CC
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能力评估
该岗位 所需水平
4 4 3 5 5 5 5 5 5
被考核人 现有水平
4 2 1 5 5 2 5 2 2
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绩效管理与薪酬设计挂钩
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
• 技能工资方案：
• 灵活福利：