银行公司战略

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中国农业银行企业战略分析报告

中国农业银行企业战略分析报告姓名王彤专业物流管理年级 09级2班学号 0931010224目录（一）企业大概情况——企业名称、代码、简介———.3. （二）企业愿景、使命以及战略目标————————.3. （三）企业外部环境分析—————————————.3.1.宏观外部环境——PEST分析法———————.4.a.政治与法律因素（P）b.经济因素（E）c.社会环境因素（S）d.技术因素(T)2.微观环境分析——五力竞争分析法—————.6.a.行业内竞争者b.卖方c.买方d.潜在入侵者e.替代品厂商3.产业环境分析——SCP分析———————.6.4.竞争对手分析_____________________________ .6.（四）企业内部环境分析——————————————.6.企业内部环境——SWOT分析——————————.7.a.内部优势条件分析（S）b.内部劣势条件分析（W）c.外部发展机遇（O）d.外部的威胁（T）（五）企业战略—————————————————.9.（六）价值判断—————————————————.9.（七）结束语—————————————————.10.中国农业银行企业战略分析报告（一）企业大概情况中国农业银行简介：中国农业银行（Agricultural Bank of China，简称ABC，农行）{601288} 中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一。

最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。

数年来，中国农行一直位居世界500强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。

2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。

中国农业银行的前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行。

招商银行企业战略

招商银行第四部分一、确定战略A的具体内容和战略目标2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。

招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。

具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理体制，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。

这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。

为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。

IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(One Bank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。

这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。

“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。

”IBM负责招行项目的人士表示。

IBM 与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。

招行二次转型的目标从表面看都是一些具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。

“二次转型实质是一场管理革命。

二、确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图公司组织架构图：三、整理出企业战略实施的成果，列成表格二次转型取得良好成效;2011年是“十二五”规划的开局之年，国内外经济金融形势错综复杂，不稳定、不确定因素大量增加。

商业银行的战略规划与目标

公关活动与媒体合作
加强公关活动和媒体合作，提升品牌美誉度和影响力。
PART 04
商业银行的战略实施与监控
战略实施的关键要素
明确战略目标
确保所有员工都清楚理解银行的战略目标，并将其与个人工作目标相结合。
组织结构调整
根据战略需求，优化组织结构，提高运营效率。
资源分配
合理配置人力资源、财务资源和技术资源，以支持战略实施。
VS
客户忠诚度
建立客户忠诚度计划，提供个性化服务，增加客户黏性，提高客户重复购买率和口碑传播。
财务绩效与风险管理
财务绩效
通过优化资源配置，提高盈利能力，实现股东价值最大化。
风险管理
建立健全风险管理体系，有效识别、评估和控制各类风险，保障银行资产安全和稳健经营。
组织结构与人力资源
组织结构
优化组织结构，提高管理效率和执行力，促进部门间的协同合作。
随着金融市场的变化，监管政策也在不断调整，对商业银行的业务范围、风险管理等方面提出了新的要求。
适应策略
商业银行应密切关注监管政策的变化，加强合规管理，优化业务结构，提升风险防控能
力。
国际竞争与合作的机会与挑战
要点一
国际竞争
要点二
合作机会
随着全球经济一体化的深入，国际银行市场竞争日益激烈，对商业银行的国际化战略和业务拓展提出了更高的要求。
明确商业银行在市场中的定位，根据自身优势和市场需求选择目标客户群体，提供有针对性的产品和服务。
竞争策略
制定有效的竞争策略，包括价格策略、产品创新、渠道拓展、品牌建设等，以提高市场占有率和竞争优势。
客户满意度与忠诚度
客户满意度
通过提供优质的产品和服务，满足客户需求，提高客户对商业银行的满意度。

招商银行企业战略分析

招商银行战略分析第一部份一．招商银行历史介绍招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股分制商业银行，总行设在深圳。

由香港招商局集团有限公司开办，并以%的持股比例任最大股东，行长马蔚华。

自成立以来，招商银行前后进行了四次，并于2002年3月成功地发行了15亿。

2002年4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。

2006年9月22日，在香港联合交易所正式挂牌上市股票代码03968。

招商银行坚持“科技兴行”的进展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的庞大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。

招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举。

招商银行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已进展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。

在银监会对商业银行的综合评级中，招行连年来一直名列前茅。

同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。

在英国《金融时报》发布的全世界银行市净率排行榜中，招行在全世界市值最大的50家银行中，市净率排名第一。

在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全世界1000家大银行”排名中，位居第60位。

招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各类方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。

成立25年来，招商银行伴随着中国经济的快速增加，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，进展成了资本净额超过2000亿、资产总额冲破万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股分制商业银行，并跻身全世界前100家大银行之列。

中国工商银行的战略

战略管理篇
——中国工商银行战略分析
战略管理篇
1 2 3 4 5 战略管理概述案例简介案例分析案例总结案例启示
ห้องสมุดไป่ตู้
一、战略管理概述
• 战略管理（狭义）：指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理 • 战略管理（广义）：运用战略对整个企业进行管理 • 企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略
金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。
（4）供应商
作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。
（5）购买者
现在，在中国的金融市场中，越来越多的储蓄和投资对象可以供人们选择选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。
（2）WO战略 WO战略
现阶段，中国政府正在进行金融行业的改革，中国工商银行要借此为契机，进行内部改革，合理调配贷款业务，降低运营风险，提高自身竞争力。
（3）ST战略 ST战略
中国工商银行作为五大国有银行之一，要借助政府的大力支持，与其他竞争者相抗衡。同时开展新的金融业务，进一步扩大经营规模。
3、案例三
工商银行面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。国外的银行也给工商等国有银行造成很大威胁。
4、案例四
作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

银行战略发展规划

银行三年战略发展规划一、战略目标始终秉承“持续稳健，创造价值”的经营理念，以打造新型零售银行、轻型银行为战略方向，以聚焦两端业务为核心策略，以业务模式创新和金融科技创新为根本驱动，以公司辐射零售、零售引领未来、板块机构联动、渠道转型升级、区域发展深化、综合经营和关键能力建设为战略重点。

经过三年的时间努力，走出一条“差异化、零售化、综合化、品牌化”的创新型特色发展道路。

二、战略定位（1）市场定位：以市场为导向，服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民，聚焦两端客群，融入百姓生活。

服务地方经济：服务地方经济是银行回归本源，履行社会责任的重要体现。

银行想要获得可持续发展，首先是要以能够服务和助力地方经济发展作为经营的根本出发点。

产品开发、客户群体和资金投向的选择都应该是以服务地方经济发展作为主基调，这样才能把握国家和地方政府的政策方向，经营发展顺应宏观趋势。

服务中小企业：响应国家发展普惠金融的号召，注重提升中小企业客群的综合金融服务能力，加强交叉销售和综合开发，扎实做好服务优质中小企业工作是综合化经营的要求，也能够协同推动零售和大公司业务的发展。

争取把小客户做成大市场。

服务城乡居民：随着城乡一体化发展的推进，农村居民的财富增长和金融需求也在不断地提升。

国家产业结构调整政策有很多都针对“三农”问题，虽然我行物理网点布局主要在城市，但是同样要重视对农村地区的业务辐射。

聚焦两端客群：坚持长尾理论和二八法则共生，在业务经营中要重视高端和零售端重点客户群体，抢占获利制高点。

同时一般客群的建设也不容忽视。

融入百姓生活：我行业务开展和产品设计应该深入百姓生活，这是推动零售业务发展和提升获客能力的主要动力。

（2）客户定位：抓大不放小，聚焦大型，重视小微，专注零售大型客群是银行经营利润的主要来源，故而聚焦对大型企业客群的金融服务能力的提升。

但大型客群数量毕竟有限且市场竞争激烈，中小成长型客群的建设应该尽早开展，这是我行在未来三年转型升级的主要方面之一。

第二讲：银行的STP战略

银行客户分析（客户需求、客户行为、客户偏好、客户实用产品的历史记录）
个人客户和公司客户
银行内部资源分析（资金规模分析、人力资源分析、网点竞争能力分析、科技能力分析）
A
10
个人客户市场细分标准
人口因素：指人口变数。包括年龄、性别、家庭人数、收入、职业、文化程度和宗教信仰等。
地理因素：指客户所在地的地理位置。例如：城市和农村。心理因素：指客户的生活方式、个性等心理变
德国银行业的少年儿童账户战略
在德国这样一个资本运转高度发达，无现金消费已经占相当大比例的社会中，不仅银行的企业服务市场已经达到饱和，而且私人服务市场发展余地也有限。在此情况下，德国各银行都将目光盯在本国1000万6-17岁的少年儿童身上。
2000年德国这个年龄群体的购买力较1999年增加了7%，达到190亿马克。现任这对于动辄上千亿的银行来说，是小意思，但意识到今天的孩子就是明天的客户，所以还在开儿童账户。
数。例如：个性保守与个性冒险的客户。行为因素：指客户行为的变数。如客户对金融产品和服务的态度、使用情况等。
A
11
公司客户市场细分标准
公司规模因素：公司的职工人数、年营业额、资产规模等因素。划分为大中小型公司。
公司行业因素：不同的行业投入产出的效益比存在较大的差异。
A
12
案例：今天的孩子就是明天的客户
时间和成本上的规模效益明显，
成双赢格局。
经营安全，资源共享。
部门协调，整体竞争力提高。
产品创新有特色，不易被效仿，
树立品牌形象。
A
24
案例：泰国水上银行巧定位
1958年政府储蓄银行在湄南河上开办了世界似乎能够第一家水上分行，此后，水上银行开始流行。

银行战略规划【最新版】

银行战略规划根据马明哲于2012年提出的战略规划，平安银行未来有“三个阶段”:初始三至五年以对公业务为主，发展零售业务基础，并进入股份制银行第二梯队;之后五至八年，对公与零售业务并重，协调发展，并进入股份制银行第一梯队;八年后，以零售业务为主。

如今正是平安银行由第一阶段向第二阶段的关键过渡期，其提出的“科技引领、零售突破、对公做精”战略规划的相关内容如下:一、战略目标中国最卓越，全球领先的智能化零售银行二、主要策略(一)科技引领指的是将更多地借助互联网技术和思维，探索业务和服务的创新模式，在技术、模式、平台、人才四个方面引领全行的发展，打造差异化的经营道路。

1、技术引领一是坚持“一项投入”，每年将收入的一定比例投入科技研发，并依托平安集团全球研究院，坚持技术创新，确保始终走在金融科技最前沿;二是强化“五项技术应用”，推动人工智能、区块链、大数据、云计算和生物识别等领先技术全面转化为生产力;三是突破“五类场景”，在供应链金融、消费支付、客户服务、投顾管理和风险管理等关键场景的融合和应用实现突破。

2、模式引领。

一是打造“SAT(社交+移动应用+远程服务)”商业模式，全面整合社交、APP和远程服务资源，对内提升管理效率，对外提升客户体验;二是打造OMO(ONLINE MERGE OFFLINE)线上线下相融合的综合金融服务模式，创新推出零售智能新门店，全面提升客户服务水平;三是打造人工智能服务模式，以“AI+客服”、“AI+投顾”、“AI+风控”等方式，全面提升客户服务能力和风险管理水平。

3、平台引领。

一是在零售业务领域，打造“一个统一入口”，整合原口袋银行、信用卡和直销银行三大APP，推出全新的口袋银行APP，将简单的基础交易平台升级为承载一个账户、一个入口、多种服务的智能化金融生活服务平台。

二是在对公业务领域，“一类客户打造一组平台”，面向小企业客户打造口袋财务、中小企业数据贷KYB(You’re your Business)等平台，面向中型客户打造供应链应收账款服务平台(SAS)、跨境e等平台，面向金融同业客户打造行e通、基金云等平台，面向政府客户打造智慧法院等平台，满足不同客户的差异化需求。

招商银行战略分析

招商银行战略分析LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】目录一、环境分析： (1)（一）外部环境分析-总体环境分析 (1)（二）外部环境分析-行业环境分析 (2)（三）内部环境分析 (2)（四）SWOT分析 (3)二、招行战略、特点及优势 (3)（一）战略: (3)1、招商银行市场定位 (3)2、招商银行的差异化服务 (4)(二)特点： (5)(三) 优势: (5)三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (6)（一）品牌运营战略 (6)1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (6)2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6)3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6)（二）网上银行战略 (6)1、采用营销组合策略 (6)2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (7)3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (8)（三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (8)一、环境分析：（一）外部环境分析-总体环境分析招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。

尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。

从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。

这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。

从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。

这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。

第二讲：银行的STP战略

效果：银行浪费资源，重复劳动。

银行与客户的信息成本高。缺乏统一协调，难以形成整体竞
争力。
银行的产品和竞争战略轻易被仿效，丧失优势。客户稳定性差。

阶段2：客户导向型
特征：树立为客户服务的观念。

建立以客户为中心的运行机制。金融产品的开发以客户需求为中
心。

业务流程以客户为中心。建立客户经理制和客户服务小组。集中资源发掘客户整体价值。
个人客户市场细分标准
人口因素：指人口变数。包括年龄、性别、家
庭人数、收入、职业、文化程度和宗教信仰等。地理因素：指客户所在地的地理位置。例如：城市和农村。心理因素：指客户的生活方式、个性等心理变数。例如：个性保守与个性冒险的客户。行为因素：指客户行为的变数。如客户对金融产品和服务的态度、使用情况等。
效果：获得客户忠诚度和客户基础。
时间和成本上的规模效益明显，成双赢格局。经营安全，资源共享。部门协调，整体竞争力提高。产品创新有特色，不易被效仿，树立品牌形象。

案例：泰国水上银行巧定位
1958年政府储蓄银行在湄南河上开办了世界似
乎能够第一家水上分行，此后，水上银行开始流行。分行是一条普通的木船，船舱就是营业室。营业室有5名职员，里面和所有的储蓄所一样，放着电脑，存折、打印机和大约32万份开户档案和现金。晴天没问题，下雨天，用木棍加上塑料袋同客户换现金、存折和单据。
根据所选定的目标市场竞争状况和金融
企业的内部条件，确定自身在目标市场上的竞争地位，从而确定自己的产品如何接近客户的营销活动。
通过为自己的产品创立鲜明的特色和个

银行行业的可持续发展策略

银行行业的可持续发展策略随着社会的进一步发展和金融行业的不断壮大，银行行业的可持续发展受到了更多的关注和重视。

作为金融服务的重要组成部分，银行在推动经济增长、促进财富创造、降低金融风险等方面起着举足轻重的作用。

为了实现可持续发展战略，银行业需要采取一系列措施，下面将从环境、社会和经济三个方面探讨银行行业的可持续发展策略。

一、环境可持续发展策略1. 推广绿色金融产品：银行应积极开展绿色金融产品的研发和推广，例如绿色贷款、绿色信用卡等，为环保项目提供专项融资支持，鼓励客户投资环保领域，推动绿色经济的发展。

2. 强化环境风险管理：银行应加强对环境风险的识别和评估，建立环境风险管理体系，加强对环境敏感行业的准入和管理，降低环境风险对银行业的不良影响，确保银行在可持续的前提下稳健经营。

3. 节能减排和资源回收利用：银行作为大型机构，应提高能源利用效率，减少能源的消耗，采取科技手段和管理措施降低碳排放。

同时，银行也应鼓励员工和客户参与到资源回收利用的活动中，推广绿色办公和生活方式。

二、社会可持续发展策略1. 加强金融普惠：银行应积极推动金融服务不断向农村地区、中小微企业等薄弱领域延伸，加大对农业、小微企业、贫困地区等的金融扶持力度，推动社会的精准扶贫和可持续发展。

2. 发展金融创新：银行应利用科技手段提升金融服务的智能化和便捷性，积极推动金融创新，开展移动支付、互联网金融等业务，满足不同群体的金融需求，促进金融包容和社会公平。

3. 强化消费者权益保护：银行应建立健全消费者权益保护机制，加强对金融产品推介和销售过程的监管，保障消费者的合法权益，为客户提供安全、可靠的金融服务。

三、经济可持续发展策略1. 加强风险管理：银行应建立完善的风险管理体系，从信用风险、市场风险、流动性风险等多个角度对业务进行管理和控制，确保银行资产质量和经济稳定运行。

2. 提升服务质量：银行作为金融服务提供者，应加强员工培训和素质提升，提高服务质量和效率，为客户提供全方位、多层次的个性化金融服务。

银行三大战略心得体会

银行三大战略心得体会在当今竞争激烈的金融市场环境中，银行要想实现可持续发展并保持竞争优势，就必须制定和实施有效的战略。

近年来，不少银行纷纷提出了三大战略，即数字化转型战略、零售业务战略和风险管理战略。

通过对这三大战略的深入了解和实践，我获得了一些宝贵的心得体会。

数字化转型战略是当今银行业发展的必然趋势。

随着科技的飞速发展，客户对金融服务的需求和期望发生了巨大的变化。

他们希望能够随时随地、便捷高效地获取金融服务。

数字化转型战略正是为了满足这些需求而应运而生。

在数字化转型的过程中，银行通过引入先进的信息技术，如大数据、云计算、人工智能等，对传统的业务流程进行了优化和再造。

这不仅提高了业务处理的效率，降低了运营成本，还为客户提供了更加个性化、精准化的服务。

例如，通过大数据分析，银行可以更好地了解客户的需求和行为偏好，从而为其推荐更符合需求的金融产品和服务。

然而，数字化转型并非一蹴而就，它面临着诸多挑战。

首先是技术更新换代的速度快，银行需要不断投入大量的资金和人力进行技术研发和系统升级。

其次是数据安全和隐私保护问题，数字化带来了大量的数据，如何确保这些数据的安全和合规使用是至关重要的。

此外，员工的数字化素养和技能也需要不断提升，以适应新的业务模式和工作流程。

零售业务战略在银行的发展中也具有举足轻重的地位。

随着居民收入水平的提高和金融意识的增强，零售业务的市场潜力巨大。

零售业务的核心在于以客户为中心，提供多元化、综合性的金融服务。

这包括储蓄、贷款、信用卡、理财等多个方面。

银行需要不断创新产品和服务，满足客户日益多样化的需求。

比如，推出具有特色的信用卡产品，提供灵活的还款方式和丰富的优惠活动；开发个性化的理财产品，根据客户的风险偏好和投资目标为其量身定制投资方案。

为了拓展零售业务，银行还需要加强渠道建设。

除了传统的网点渠道，还应大力发展线上渠道，如手机银行、网上银行等。

通过线上线下相结合的方式，为客户提供更加便捷、高效的服务体验。

工商银行三步走战略蓝图包含

工商银行三步走战略蓝图包含第一组2019新员工培训班第一学习小组工商银行--建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业。

一、财务方面银行资本是保证商业银行可持续经营，防止和控制风险的重要资产保障。

1、保证银行的盈利能力持续稳定增长；2、严控风险管理，提高资金利用率；3、树立完善的财务管理制度并贯彻落实；4、紧跟国家政策发展趋势，抓住大数据时代转型机遇。

二、客户方面银行作为服务机构，客户是最大的资金来源。

维护客户关系与银行的发展密切相关。

1、客户自身利益出发，以解决客户需求为主；2、根据不同客户金融需求，量身打造出个性化、综合化、一体化的金融产品；3、与客户双向互动，线上线下一体化；4、完善客户资料，加大营销与维护的力度。

三、内部运营方面1、全面拥抱信息技术的变革，引入场景营销及大数据等新技术；2、提高职能管理水平，简化员工管理体系；3、提高对金融环境的洞察力，紧跟金融环境的变化。

四、员工队伍建设方面1、创建企业文化和良好的工作环境，激发员工工作积极性；2、加强员工综合素质培养，建立全方位、多层次的员工培训机制；3、坚持党建引领。

第二组2019新员工培训班第二学习小组当前社会正在发生着重大变革，在经济全球化、一体化持续发展的背景下，新时期的中国工商银行正处在机遇与挑战并存的状态。

在坚持党建引领与科学治理的同时，还应以战略作为坚持的指引方向，坚持按商业银行经营规律办行，坚持以客户为中心，更坚持以改革促发展。

在传承中谋求发展，在创新中开辟未来，在银行不断发展的过程中也需要坚持集中统一和分类指导相结合，以及坚持以信息技术引领银行再造，坚持风险动态管理和从严治行相结合，坚持以人为本贯穿于经营发展队伍建设。

中国工商银行从成立至今，从传统大行发展为现代强行，在党建和文化凝心聚力的作用下，实现了员工和企业的共同成长，在业务发展方面，一直追求安全稳健，构建成熟、规范、高效的现代风险防控体系，始终保持各类风险的可控；面对服务对象，坚持以人为中心的发展思想，最大化满足客户需求，成为客户首选，始终坚持党建、公司治理和全面深化改革，大力推动转型发展，在传统业务发展基础上，勇于创新，发展成以人为本的具有全球竞争力的世界一流现代化金融企业。

中国银行发展战略

中国银行发展战略中国银行发展战略战略目标追求卓越，持续增长，建设国际一流银行。

战略定位以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团。

商业银行为核心，多元化发展以商业银行作为集团发展的核心与基础，拓展业务网络，扩大客户基础，增强产品创新能力，提升品牌知名度和核心竞争力。

按照统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求，发挥多元化服务的比较竞争优势，大力发展投行、基金、保险、投资、租赁等业务，发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务。

立足本土，海内外一体化发展加快国内业务发展，做大做强本土业务。

抓住经济全球化、中国经济与世界经济联系日益紧密的机遇，积极扩大跨国跨境经营，业务跟着客户走，延长服务链条，拓宽服务领域，构建海内外一体化发展的新格局。

做大型银行集团，长期可持续发展加快结构调整，扩大业务规模，加强风险管理，优化内部流程，提高运营效率，加快渠道建设，注重人才培养，夯实发展后劲，增强长期盈利能力和可持续发展能力。

中国银行概述1912年2月，经孙中山先生批准，中国银行正式成立。

从1912年至1949年，中国银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能，坚持以服务大众、振兴民族金融业为己任，稳健经营，锐意进取，各项业务取得了长足发展。

新中国成立后，中国银行成为国家外汇外贸专业银行，为国家对外经贸发展和国内经济建设作出了重大贡献。

1994年，中国银行改为国有独资商业银行。

2003年，中国银行开始股份制改造。

2004年8月，中国银行股份有限公司挂牌成立。

2006年6月、7月，先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。

中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港、澳门及29个国家为客户提供全面的金融服务。

主要经营商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务，并通过全资附属机构中银国际控股集团开展投资银行业务，通过全资子公司中银集团保险有限公司及其附属和联营公司经营保险业务，通过控股中银基金管理有限公司从事基金管理业务，通过全资子公司中银集团投资有限公司从事直接投资和投资管理业务，通过中银航空租赁私人有限公司经营飞机租赁业务。

宁波银行发展战略

宁波银行发展战略第2章公司基本情况2．1宁波银行概况宁波银行股份有限公司成立于1997年，拥有独立的法人资格的股份制商业银行。

2006年新加坡华侨银行投资入股宁波银行。

2007宁波银行在国内中小企业板上市(股票代码：002142)。

同年，上海分行正式开业。

经过10努力，宁波银行顺利实现引进战略投资者、跨区域经营和公开上市三大发展战略。

2010年以来，宁波银行对内加强管理，对外积极推进跨区域经营。

到2013年，全行总资产4309．9亿元，各项贷款额总计1543．62亿元；各项存款总计2442．67亿元；不良贷款率只有0．83％，资本充足率远远高于一般城市商业银行，达到13．30％，核心资本充足率也远远高于行业平均水平，达到10．07％；拨备覆盖率256．07％。

宁波银行资产质量、盈利能力、不良贷款率和资本充足率均为业内姣姣者。

2012年，在英国某著名杂志评选的”全球1000强银行”中位列279位，另外在”全球银行品牌500强排行榜”中，位居全球263位。

为了区别于其他国有及股份制银行，形成自己的特色品牌，宁波银行结合宁波市的经济特点，把市场进行了细分，发现应以中小企业为发展客户，并为其制定了发展战略。

这一措施实行后，使银行拥有了较稳定的客户群体，而且这些客户都具有良好的信誉和较高的忠诚度。

在推动银行中小企业快速发展的同时，使自身也保持了良好的资产质量和经营效益。

为了在残酷的竞争中存活下来，宁波银行在多年的摸索和实践中，形成了具有特色的优势：中小企业、中高端客户服务、扁平化组织架构、风险控制、完善的公司治理、员工激励体制、资产质量优良。

截止2013年3月末，宁波银行已拥有营业机构将近200个，分别在上海、宁波、南京、深圳、苏州、温州、北京、无锡开设了8家分行，一个总营业部，175家支行。

宁波银行上市日期是2007年7月19日，证券代码002142，证券类型为中小企业板。

上市交易所为深圳证券交易所。

宁波银行具有相对分散的股权结构，国有股东和外资股东持股比例接近，社会法人股东占相当大份额。

商业银行战略规划

组织结构与文化分析
组织结构
评估银行的组织结构是否合理，能否支持银行业务的高效运转。

企业文化
分析银行的企业文化，包括核心价值观、使命和愿景等，是否能够激发员工的归属感和凝聚力。
企业社会责任
考察银行履行社会责任的情况，如环境保护、公益事业等。
04 商业银行战略选择与实施
CHAPTER
市场定位与竞争优势
案例五：某农村商业银行的普惠金融战略
01
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03
04
总结词
服务下沉、覆盖广大农村地区
详细描述
该银行致力于为广大农村地区提供金融服务，满足当地居民
和小微企业的金融需求。
总结词
创新产品、支持农业发展
详细描述
该银行推出针对农业领域的产品和服务，支持农业发展和农
民增收。
谢谢
THANKS
要点一
总结词
要点二
详细描述
风险防控、合规经营
该银行重视风险管理和合规经营，通过建立完善的风险防控体系，确保业务发展的稳健性和可持续性。
案例一：某国有大型商业银行的战略转型
总结词
人才引进、团队建设
详细描述
该银行注重人才培养和团队建设，通过引进高素质人才、优化激励机制，打造专业、高效、创新的团队。
制定战略目标
根据外部环境和内部资源分析结果，制定银行的战略目标，包括盈利目标、市场份额目标、客户满意度目标等。
外部环境分析
分析宏观经济、行业趋势、竞争对手和客户需求等因素，识别市场机会和威胁。
制定实施路径和具体措施
为实现战略目标，制定具体的实施路径和措施，包括业务拓展、产品创新、组织变革、人才培养等。