PMP47个过程流程图--成本
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程：定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。
为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP项目管理ITTO及49个组过程可打印
1、项目管理计划（风险管理计 划） 2、项目文件（假设日志、风险登 记册、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集（访谈）
3、数据分析（风险数据质量评估、风险概
率和影响评估、其他风险参数评估）
1、项目文件更新（假设日志、问题
4、人际关系与团认技能（引导）
日志、风险登记册、风险报告）
规划资源管理 估算活动资源
1、项目章程
2、项目管理计划（质量管理计划 、范围基准） 3、项目文件（项目进度计划、需 求文件、风险登记册、相关方登记 册）
1、专家判断 2、数据表机（层级型、责任分配矩阵、文 本型） 3、组织理论 4、会议
1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险 登记册）
1、项目章程 2、项目管理计划（所有组件） 3、项目文件（相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、数据分析（相关方分析） 3、会议
1、风险管理计划
1、项目管理计划（需求、进度、
成本、质量、资源、风险管理计划
、范围、进度、成本基准） 2、项目文件（假设日志、成本估 算、持续时间估算、问题日记、经 验教训登记册、里程碑清单、项目 进度网络图、需求文件、资源需求 、相关方登记册） 3、协议 4、事业环境因素
风险登记册、风险报告、进度预 5、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树
Hale Waihona Puke 测）分析、影响图）3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、项目管理计划（资源、风险管 理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、 项目进度计划、项目团队派工单、 资源日历、风险登记册、风险报告 、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
PMP的44个过程
3. WBS字典（更新）
4. 范围基线（更新） 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正行动 7. 组织过程资产（更新） 8. 项目管理计划（更新）
6.1 活动定义
依 据 工具与技术 成 果
1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书
1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划
1. 活动列表 2. 活动属性 3. 里程碑列表
3.
4. 5. 6.
进度压缩
情景模拟分析 资源平衡 关键链法
3. 进度基线
4. 资源需求（更新） 5. 活动属性（更新） 6. 项目日历（更新） 7. 请求的变更 8. 项目管理计划（更新）
7.
8. 9.
项目管理软件
应用日历 调整提前和滞后
10. 进度模型
6.6 进度控制
依 据 工具与技术
1. 进度报告 2. 进度变更控制系 统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图
3. 绩效测量
4. 预测的完工估算 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正行动 7. 组织过程资产（更新） 8. 项目管理计划（更新）
6. 项目管理计划
8.1 质量规划
依
据
工具与技术
1. 成本收益分析
2. 标杆法 3. 实验设计 4. 质量成本（COQ） 5. 附加的质量规划 工具
成
果
1. 事业环境因素
5. 活动属性
6. 活动资源请求 7. 资源日历
4. 三点估算
5. 储备分析
8. 项目管理计划
6.5 制定进度计划
依 据
1. 2.
工具与技术
进度网络分析 关键路径法
成
1. 项目进度
PMP项目管理知识地图(PMBOK)过程分析表
Facilitated workshops
项目章程
群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、思维导图、亲和图）
Project charter 干系人登记册
Group creativity techniques 群体决策技术（一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）
5.2 收集需求
Stakeholder register
Alternatives generation 引导式研讨会
Organizational process assets 范围管理计划
Facilitated workshops 分解
Scope management plan 项目范围说明书
Decomposition 专家判断
5.4 创建工作分解结构 （WBS）
Organizational process assets 范围管理计划
访谈
Scope management plan 需求管理计划
Interviews 焦点小组会议
Requirements management plan Focus groups
关系人管理计划
引导式研讨会
Stakeholder management plan
Collect Requirements
Group decision-making techniques 问卷调查
Questionnaires and surveys 观察
Observations 原型法
Prototypes 标杆对照
Benchmarking 系统交互图
Context diagrams 文件分析
专家判断
6.1 规划进度管理 Plan Schpe management plan 项目章程
PMP47个子过程串联图(Near)
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
最新PMP-49个子过程图
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目风险管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收尾
结束项目 或阶段
项目质量管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目沟通管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
收尾
结束项目 或阶段
项目成本管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
PMP-49个子过程图
控制质量
➢ 核实可交付成果的正确性 ➢ 审查批准的变更请求 ➢ 根据测试与评估文件衡量质量目标的实现程
度，记录质量控制测量结果
项目资源管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
实施定量 风险分析
规划风险应对
制定项目管理计划
获取资源 建设团队
管理团队
实施风险应对
实施采购
管理沟通
管理相关方参与
管理质量
管理项目知识
执行
指导与管理项目工作
控制范围 控制进度 控制成本
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目范围管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
估算成本
制定预算
实施定量 风险分析
规划风险应对
制定项目管理计划
获取资源 建设团队
管理团队
实施风险应对
实施采购
管理沟通
管理相关方参与
管理质量
管理项目知识
执行
PMP_PMBOK第五版_47个子过程
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。
第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。
3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。
7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。
PMP 49个详细过程(输入、工具、输出)---第六版
25 8.质量管理 8.2管理质量
1.项目管理计划（质量管理计划） 2.项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量 指标、风险报告） 3.组织过程资产
1.数据收集 2.数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因 分析） 3.决策（多标准决策分析） 4.数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散 点图） 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决 8.质量改进方法
5.组织过程资产
4.整合管理
5
4.5监控项目工作
1.项目管理计划
2.项目文件（假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经 验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报 告、进度预测） 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素
1.专家判断 2.数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本 原因分析、趋势分析、偏差分析） 3.决策 4.会议
1.质量报告 2.测试与评估文件 3.变更请求 4.项目管理计划更新（质量管理计划更新、范围基准、进度基 准、成本基准） 5.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）
8.质量管理
26
8.3控制质量
1.项目管理计划（质量管理计划） 2.项目文件（经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文 件） 3.批准的变更请求 4.可交付成果 5.工作绩效数据 6.事业环境因素 7.组织过程资产
1.项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 2.项目文件（经验教训登记册） 3.项目资金需求 4.工作绩效数据 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析） 3.完工尚需绩效指数 4.项目管理信息系统（PMIS）
1.项目章程 2.项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、相关方参与 计划、范围基准） 3.项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记 册、相关方登记册） 4.事业环境因素 5.组织过程资产
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP认证备考强化记忆手册-PMBOK-47个过程定义
制定项目管理计划
干系人 执行
为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题
规划干系人管理、
干系人
制定项目管理计划、指导与 监控 全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划，以调动干系人参与的过程 管理项目工作、管理干系人
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
规划风险管理、识别风险、 实施定性风险分析
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
规划风险管理、识别风险
在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新 规划风险管理、规划风险应
风险和评估风险过程有效性
对
第 2 页，共 6 页
规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购
监控
收尾
规划 规划 规划 规划 监控 监控
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步 要求的过程
无
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
制定项目章程、识别干系人
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
制定项目管理计划
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程， 制定项目管理计划，指导与
规划
规划 规划 监控
规划
识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程
制定WBS
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
备或用品的种类和数量的过程
定义活动
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
估算活动资源
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
监控贯穿始终
管理项目执行
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文 档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程
pmp成本估算
pmp成本估算
PMP（项目管理专业人士）认证是全球范围内最受认可的项目管理专业证书之一。
在项目管理中，成本估算是一个重要的过程，用于估计项目完成所需的费用。
以下是PMP成本估算过程的一般步骤：
1. 收集项目需求：了解项目范围、目标和客户需求，以便为成本估算提供基础。
2. 定义工作包：将项目分解为更小的可管理的组件，称为工作包。
每个工作包应该具有明确定义的范围和可交付成果。
3. 估算活动成本：对每个工作包中的活动进行成本估算。
这涉及确定所需的资源数量、资源成本和活动所需的工期。
4. 开发项目成本估算：将所有活动的成本估算合并到一个整体项目成本估算中。
这包括直接成本（人工、材料等）和间接成本（设备租赁、培训费用等）。
5. 确定项目预算：根据项目管理计划和成本基线，确定项目的可用预算。
6. 控制项目成本：在项目执行期间，通过监控实际支出并与预算进行比较，及时识别和纠正成本偏差。
在进行成本估算时，可以使用以下常见的估算技术：
1. 类比估算：根据以往类似项目的成本来估算当前项目的成本。
2. 参数估算：根据项目特征和参数来估算成本，例如每个单位的成本或每个资源的成本。
3. 三点估算：使用乐观、最可能和悲观场景来估算活动成本，
并计算加权平均值。
4. 底-向上估算：将项目分解为更小的组件，并对每个组件进行成本估算，然后将这些估算合并为整体项目成本。
请注意，成本估算是一个复杂的过程，并受到许多因素的影响，例如项目规模、复杂性、资源可用性等。
因此，建议在进行成本估算时充分考虑这些因素，并依靠项目管理经验和专业知识进行准确的估算。
PMP收尾过程组流程图
验收会议
01
召开验收会议
在验收前，组织召开验收会议， 向相关人员进行说明和答疑，确 保验收工作的顺利进行。
02
实施验收测试
在验收会议期间，进行项目的功 能、性能、安全等方面的测试， 确保项目满足合同和计划要求。
03
讨论和解决验收问 题
在验收会议期间，针对测试中存 在的问题进行讨论，寻求解决方 案，确保项目质量。
目标
确保项目按照预定的计划和要求完成， 实现项目的目标，并为组织积累项目 经验。
重要性
提高项目成功率
通过有效的收尾过程，可以及时 发现和解决项目中的问题，提高 项目的成功率。
积累项目经验
收尾过程组可以对项目进行总结 和评估，为组织积累宝贵的项目 经验，提高组织未来的项目管理 能力。
提高客户满意度
通过项目验收和总结，可以确保 项目成果符合客户要求，提高客 户满意度。
历史与发展
历史
PMP收尾过程组最初起源于美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PMBOK），随着项目管 理理论和实践的发展，收尾过程组逐渐成为项目管理过程中的重要环节。
发展
随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，PMP收尾过程组也在不断演进和完善，以适应不同行业和领域的需 求。未来，随着数字化和智能化技术的发展，PMP收尾过程组将更加注重数据分析和智能化技术的应用。
验收计划
总结词
制定验收计划，明确验收标准和流程。
详细描述
在项目收尾阶段，制定详细的验收计划是非常重要的 。该计划应明确验收的标准、流程、时间安排以及参 与人员等，以确保项目能够顺利通过验收。
验收检查表
要点一
总结词
使用验收检查表对项目进行逐项检查。
PMP49个过程完整图
4.7结束项目或阶段
输入
工具与技术
输出
1.项目章程
2.项目管理计划的所有组件
3.项目文件
a)假设日志
b)估算依据
c)变更日志
d)问题日志
e)经验教训登记册
f)里程碑清单
g)项目沟通记录
h)质量控制测量结果
i)质量报告
j)需求文件
k)风险登记册
l)风险报告
4.验收的可交付成果
8.质量改进方法
1.质量报告
2.测试与评估文件
3.变更请求
4.项目管理计划更新
a)质量管理计划
b)范围基准
c)进度基准
d)成本基准
5.项目文件更新
a)问题日志
b)经验教训登记册
2.变更请求
3.项目管理计划更新
a)范围管理计划
b)范围基准
c)进度基准
d)成本基准
e)绩效测量基准
4.项目文件更新
a)经验教训登记册
b)需求文件
c)需求跟踪矩阵
6.项目进度管理的6个过程
6.1规划进度管理
输入
工具与技术
输出
1.项目章程
2.项目管理计划
a)范围管理计划
b)开发方法
3.事业环境因素
4.组织过程资产
a)成本估算
b)项目进度计划
c)风险登记册
7.4控制成本
输入
工具与技术
输出
1.项目管理计划
a)成本管理计划
b)成本基准
c)绩效测量基准
2.项目文件
a)经验教训登记册
3.项目资金需求
4.工作绩效数据
5.组织过程资产
PMP47个过程流程图--时间
4.2制定 项目 管理 计划
项目 时间管 理
4.3指导 与管 理项 目工作
工作 绩效数 据
6.6制定 进度 计划
绩效 审查 项目 管理软 件 资源 优化技 术 建模 技术 提前 量与滞 后量 进度 压缩 进度 计划编 制工具
4.1 制定 项目 章程 项目 成本管 理
专家 判断 分析 技术 会议
项目 章程 项目 文件
4.1制作 项目 章程
项目时间管理
项目 章程
专家 判断 分析 技术 会议
项目时间管理
6.1规划 进度 管理
分解 滚动 式规划 专家 判断
项目 管理计 划
6.1规划 进度管 理
11.2识别 风 险
5.4创建 WBS
进度 管理计 划
范围 基准
4.2 制定 项目 管理 计划
事业 环境因 素 组织 过程资 产
项目 进度计 划
6.6 制定 进度 计划 12.2 实施 采购
7.3 制定 预算
12.2实施 采 购
资源 日历 项目 日历 进度 计划数 据 项目 进度计 划 项目 管理计 划更新 进度 基准 12.1规划 采 购管 理
企业 /组织
组织 过程资 产 事业 环境因 素
项目 时间管 理 企业 /组织 组织 过程资 产 事业 环境因 素 6.7 控制 进度
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素 项目 进度网 路图
.活动 资源需 求 .资源 分解结 构
项目 文件更 新
12.1规划 采 购管 理
企业 /组织
6.6 制定 进度 计划
12.2实施 采 购 组织 过程资 产 事业 环境因 素
6.5估算 活动 持续 时间
6.6制定 进度 计划
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析
采用类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、质量 成本、卖方投标分析、储备分析，并采用项目管理软件，由 专家参与进行专家判断
制定预算4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做 how 如何做
项目章程制定后，干系人初步识别后，规划范围管理后
how 如何做
采用访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技 术/问卷调查/观察/原型法/系统交互图/文件分析来收集需求
定义范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做 who 谁来做
定义范围
制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项 目范围 作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项 目范围外，明确项目、服务或成果的边界 编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要
how 如何做
结束项目或阶段
1、移交产品。2、行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品， 总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释 放组织资源
移交产品、积累经验，留下知识财富
项目管理团队 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
风险 登记册
12.1规划 采 购管 理
估算 成本
事业 环境因 素 组织 过程资 产
7.3制定 预算
5.4创建 工作 分解 结构
范围 基准
项目 成本管 理
7.1 规划 成本 管理 6.6 制定 进度 计划
7.2估算 成本
成本 汇总 储备 分析 专家 判断 历史 关系 资源 限制平 衡
项目 成本管 理
挣值 管理 预测 完工 尚需绩 效指数 绩效 审查 项目 管理软 件 储备 分析
活动 资源需 求 资源 分解结 构
进度 网络分 析 关键 路径法 关键 链法 资源 优化技 术 建模 技术 提前 量与滞 后量 进度 压缩 进度 计划编 制工具 项目 文件
进度 管理计 划 风险 登记册 项目 范围管 理 资源 日历
活动 清单 活动 属性
5.3 定义 范围 6.5 估算 活动持 续时间 项目 文件更 新 项目 文件
6.4 估算 活动 资源
4.2制定 项目 管理 计划
事业 环境因 素 组织 过程资 产
成本 管理计 划
9.1规划 人力 资源 管理
11.2 识别 风险
人力 资源管 理计划
7.2估算 成本
估算 活动成 本
11.2识别 风 险
企业 /组织
6.2定义 活动
11.2 识别 风险
6.3 排列 活动 顺序 11.4实施 定 量风 险分析 企业 /组织
项目成本管理
项目 文件 7.1规划 成本 管理
项目 章程 项目 管理计 划
7.1规划 成本管 理
6.6制定 进度 计划
项目 文件更 新
项目 进度计 划
成本 管理计 划
专家 判断 类比 估算 参数 估算 自下 而上估 算 三点 估算 储备 分析 质量 成本 项目 管理软 件 卖方 投标分 析 群体 决策技 术
风险 登记册
项目 资金需 求
4.3 指导 与管 理项 目工作
工作 绩效数 据 组织 过程资 产
7.4控制 成本
工作 绩效信 息 成本 预测
4.4控制 项目 工作
资源 日历
12.2实施 采 购 协议 7.4 控制 成本
企业 /组织
变更 请求
4.5实施 整体 变更 控制
企业 /组织
组织 过程资 产 组织 过程资 产更新
4.2制定 项目 管理 计划
项目 时间管 理
4.3指导 与管 理项 目工作
工作 绩效数 据
6.6制定 进度 计划
绩效 审查 项目 管理软 件 资源 优化技 术 建模 技术 提前 量与滞 后量 进度 压缩 进度 计划编 制工具
4.1 制定 项目 章程 项目 成本管 理
专家 判断 分析 技术 会议
项目 章程 项目 文件
11.2 识别 风险
组织 过程资 产 企业 /组织 变更 请求 项目 管理计 划更新
企业 /组织
11.4实施 定 量分 析 4.5 实施 整体 变更 控制
组织 过程资 产更新
6.3排列 活动 顺序
4.1 制定 项目 章程
项目成本管理
专家 判断 分析 技术 会议 5.4 创建 工作 分解 结构 范围 基准
项目 范围说 明书
6.3 排列 活动 顺序
活动 清单 活动 属性
6.5估算 活动 持续 时间
5.3 定义 范围
项目 进度网 络图
活动 持续时 间估算
7.2 估算 成本
9.2 组建 项目 团队
活动 持续时 间估算
11.2识别 风 险
项目 文件更 新 9.2 组建 项目 团队 项目 人员分 派 资源 日历 6.6 制定 进度计 划
项目 进度计 划
6.6 制定 进度 计划 12.2 实施 采购
7.3 制定 预算
12.2实施 采 购
资源 日历 项目 日历 进度 计划数 据 项目 进度计 划 项目 管理计 划更新 进度 基准 12.1规划 采 购管 理
企业 /组织
组织 过程资 产 事业 环境因 素
项目 时间管 理 企业 /组织 组织 过程资 产 事业 环境因 素 6.7 控制 进度
11.2 识别 风险
6.1规划 进度 管理
6.2定义 活动
6.4估算 活动 资源
活动 资源需 求 资源 分解结 构
专家 判断 类比 估算 参数 估算 三点 估算 群体 决策技 术 储备 分析
6.1 规划 进度 管理
进度 管理计 划
6.4估算 活动 资源
11.2 识别 风险
风险 登记册
6.2 定义 活动
成本 管理计 划
活动 成本估 算 估算 依据
项目 文件更 新 项目 文件 4.2 制定 项目 管理 计划
项目 文件
7.3制定 预算
项目 文件更 新
项目 进度计 划
9.2组建 项目 团队
项目 资金需 求
7.3制定 预算 项目 管理计 划 4.2 制定 项 险
项目 管理计 划 7.1规划 成本管 理
4.2制定 项目 管理 计划
项目 进度计 划 项目 日历 进度 数据
项目 文件更 新
项目 管理计 划
4.2 制定 项目 管理 计划 6.7 控制 进度 进度 预测 工作 绩效信 息 4.4 监控 项目 工作
成本 管理计 划 事业 环境因 素 组织 过程资 产 6.2 定义 活动