企业战略管理(第四章)

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国开作业企业战略管理-第四章 自测题16参考(含答案)

国开作业企业战略管理-第四章 自测题16参考(含答案)

题目:1. 企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产,主要包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权和声誉等属于()。

选项A:储备资源
选项B:隐性资源
选项C:有形资源
选项D:无形资源
答案:无形资源
题目:2. 人力资源之所以成为现代社会和组织的战略资源,一方面是因为现代社会是一个知识和信息社会。

另一方面是因为人力资源是一种()。

选项A:能动资源
选项B:无价资源
选项C:无形资源
选项D:决定性资源
答案:能动资源
题目:3. 为了使公司建立起长期竞争优势,必须将各种资源组合起来,形成有组织的()。

选项A:能力
选项B:资产
选项C:核心资源
选项D:核心竞争力
答案:能力
题目:4. 在一个组织内部经过整合后的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能是()。

选项A:协同效应
选项B:竞争优势
选项C:核心竞争力
选项D:竞争力
答案:核心竞争力
题目:5. 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场,成为公司扩大经营的能力基础。

这是核心竞争力的()
选项A:稀缺性
选项B:价值性
选项C:延展性
选项D:难以模仿性
答案:延展性
题目:6. 能力建设的路径依赖性、竞争优势来源的模糊性、资源间具有互补性能够提高核心竞争力的()
选项A:难以模仿性
选项B:延展性
选项C:稀缺性。

企业战略管理 第四章:企业总体战略选择

企业战略管理 第四章:企业总体战略选择
1、概念:
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时,从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略,一般企业实行紧缩战略只是短期性的,可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征:
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略,因而从企业的规模来看是在缩小;
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本,而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点:
⑴企业可以通过发展扩大自身价值,这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加;
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益;
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小;
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难;
⑶能避免因发展过快而导致的弊端;
⑷能给企业一个较好的休整期,使企业积累更多的能量,以便为今后的发展作好准备。
2、不足:
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提,一旦企业的这一判断没有验证,就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡,使企业陷入困境;
2、增长型战略的适用条件:
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析,良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是:企业跨入别的原来不熟悉的产业,必然会带来巨大风险,并增加管理上的困难。

企业战略管理教程(第二版)第04章

企业战略管理教程(第二版)第04章

二、确定企业使命的必要性
1.明确企业发展方向 2.协调企业内外部的矛盾 3.帮助企业建立客户导向的思想 4.企业使命是企业战略制定的前提 5.企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1.客户 . 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心,客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2.产品或服务 . 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素,企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3. 3.市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4.技术水平 . 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量,有助于 明确企业的技术竞争力。 5.增长与盈利 . 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平,是表达企业盈利能力的信息。
6.企业的建设和发展目标 . 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度,企业生产规模 的扩大,生产用工作面积的扩大,生产能力的扩大,生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7.市场目标 . 市场是企业竞争的战场,市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有:市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8.企业的技术水平 . 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发,决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9.人力资源的开发 . 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加,还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养,为职工提供良好的 发展机会,这不仅可以提高职工积极性,而且有利于企业吸引优秀的 人才,所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。

企 业 战 略 管 理 课 程:第四章 愿景、使命与战略目标

企 业 战 略 管 理 课 程:第四章 愿景、使命与战略目标
费者、社区和环境等方面的社会责任;企业不仅要承担法律、行政等方面 的强制义务,还需承担道德、慈善方面的自愿行为。
第四章 愿景、使命与战略目标

美德

责任
社任

法律

责任

经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角:利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系:
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理(business ethics)也称企业伦理,是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系;企业与外部的关系;内部 工作关系;企业与社会的关系;企业与国家的关系;企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由

理 过


战略

企业战略管理 第四章:企业总体战略选择

企业战略管理 第四章:企业总体战略选择

企业战略管理第四章:企业总体战略选择第四章:企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略,他是对企业全局的长远谋划,由其最高管理层负责制定和组织实施。

他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。

在战略选择时,具体考虑以下几点:1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变;2、假若企业要扩张,是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营;3、企业应当集中从事现有产业的经营,还是涉足与其他产业。

企业的总体战略多种多样,如果从经营方向来看,可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。

第一节:稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念:稳定型战略是在企业内外环境约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。

按照稳定型战略,企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。

2、特征:⑴企业对过去经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。

⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。

⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会,在产品上的创新较少。

二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略,因而其前提是企业过去的战略是成功的。

当市场需求及行业结构相对稳定时,企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少,即可采用稳定型战略;有时由于企业由于自身资源不足,而不得不采用相对保守的稳定型战略。

1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。

⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长;⑵产业技术创新速度较慢,企业所处的产业技术相对成熟;⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定;⑷企业(产品)处在其生命周期的成熟期阶段;⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。

2、企业内部实力⑴当外部环境较好时,行业内部或相关行业市场需求增长,但企业自身由于资源不够充分,企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略;⑵当外部环境较为稳定时,资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略;⑶当外部环境较为不利,资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略;对于那些资源不够充足的企业,如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势,则可以考虑采用稳定型战略,否则应实施紧缩型战略。

第四章企业战略管理

第四章企业战略管理

1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万;
环 6 企业与政府部门的现代化;
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏;
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争; 2 PC产业的大幅度降价;
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础; 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代; 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给; 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降; 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机;
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降;
0 05
3 知名品牌;
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X

企业单位战略管理组织第四章-竞争战略

企业单位战略管理组织第四章-竞争战略

•A.差异化战略•B.集中化战略•C.一体化战略•得分/总分•A.简化产品•B.改进设计•C.节约材料••A.失去原有竞争优势•B.降低进入障碍•C.无法抵御供应商的议价能力••A.取得某种对顾客有价值的独特性2.00/2.00•B.取得某种对生产者有竞争优势的独特性•C.••A.多元化战略•B.总成本领先战略•C.目标集中战略•D.•A.认识差异化•B.价格差异化2.00/2.00•C.服务差异化•得分/总分•A.目标市场与总体市场趋同•B.竞争对手成长0.00/2.00•C.市场规模太小••A.第三2.00/2.00•B.第一•C.跟随••A.协调与合作•B.合作与竞赛•C.合作与竞争2.00/2.00••A.缺乏基础•B.缺乏产品质量2.00/2.00•C.缺乏政府支持•D.缺乏技术•A.稳定•B.有限2.00/2.00•C.大规模••A.成本领先战略2.00/2.00•B.一体化战略•C.差异化战略••A.需要对市场进行进一步细分0.00/2.00•B.面对相同的竞争压力•C.在目标市场获得竞争优势••A.主要竞争厂商已经进入该目标市场2.00/2.00•B.目标市场潜力较大•C.公司资源不足以瞄准更大市场••A.建立企业文化•B.树立品牌形象•C.扩大市场份额2.00/2.00•D.垄断市场。

企业战略管理讲义4

企业战略管理讲义4

一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看,人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化,即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来,组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是,一体化并不是企业之间的简单联合, 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品(业务)在生产、技术和市 场等方面的优势,沿着其产品(业务)生产经营链条 的纵向或横向,不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模,是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化(横向一体化)
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长(发展)战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(型)战略 稳定(
稳定( 稳定(型)战略 是在企业的内外环境约束下,企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略,企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变,继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容,追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模,提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力(在更多的产业中建 立更多的竞争优势) ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险(这是一种可能误导决策者的说 法。) 缺点 分散企业资源;加大管理难度;组织成本上升; 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择: 1)集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位

企业战略管理(第4章)3

企业战略管理(第4章)3
➢ 企业拥有很高的市场信誉度,过去的产品或服务 是成功的,这样可以吸引顾客对新产品的使用。
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业,在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长,必须进行产品创新以 保持竞争力。反之,如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定,则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经 营风险,追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源,产生协同效应(范围经 济)。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移,提高企业的应变能力。
2.复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀,加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化,企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略,是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向,引导企业不断地开发新 产品,开拓新市场,采用新的生产方式 和管理方式,以便扩大企业的产销规模, 提高竞争地位,增强企业的竞争实力。

企业战略管理案例分析第4章

企业战略管理案例分析第4章

第4章企业内部环境分析
引导案例阿里的菜鸟智慧物流系统
请阅读引导案例思考如下问题:
1、菜鸟物流的竞争优势是依靠它的什么资源与能力建立起来的?
要点:引导学生全面分析企业内部的资源与能力,初步了解资源与能力的差异。

2、给菜鸟物流带来竞争优势的资源或者能力是集中在一个环节上的吗?
要点:引导学生了解企业的竞争优势不是由一个资源或能力支撑起来的,而是由若干环节的资源与能力综合支撑的结果。

3、如何全面的把握和分析菜鸟的资源或者能力是否能够给企业带来价值?
要点:引导学生从物流活动链条的角度考察资源与能力带给企业的价值,为引出价值链分析法打下基础。

企业战略管理第四章---企业总体战略

企业战略管理第四章---企业总体战略

第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析,根据企业宗旨和战略目标,依据企业在行业内所处的地位和水平,确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略(加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。

☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.(一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。

1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。

(非使用者)☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。

(老客户)(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性(1)企业在所经营的领域非常成功(2)存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源(4)企业存在过剩的生产能力(5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户)。

(2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。

第四章企业战略策划的前提

第四章企业战略策划的前提

• • • •
建立愿景的原则: 建立愿景的原则: 1、鼓舞人心 、 2、表达明确 、 3、可实现性 、
• 愿景对于战略来说并不是必要的,更为重要的是 愿景对于战略来说并不是必要的, 只有愿景是远远不够的。 ,只有愿景是远远不够的。一些几乎没有创新并 且让人厌烦的战略能获得成功, 且让人厌烦的战略能获得成功,尤其是在变化缓 慢的产业中,成功的战略可能不需要愿景。 慢的产业中,成功的战略可能不需要愿景。相反 没有战略支持的愿景是不可能实现的, 没有战略支持的愿景是不可能实现的,愿景并没 有指导企业获取和使用资产能带来竞争优势的战 愿景至多能够指导战略,绝不能代替战略。 略。愿景至多能够指导战略,绝不管理 企业使命要依据企业的历史、 者的意图、环境因素、企业资源、 者的意图、环境因素、企业资源、企业相 对优势等来确定。 对优势等来确定。
• • • •
企业使命的意义: 企业使命的意义: 1、明确企业发展方向 、 2、协调内外部各种关系 、 3、建立企业社会责任感 、
建立公司的目标体系
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺: 公司的目标体系使公司的管理者作出承诺: 在具体的时间框架下,达到具体的业绩目标。 在具体的时间框架下,达到具体的业绩目标。
财务目标
1 、收入增长 2 、收益增长 3 、提高股东的红利 4 、扩大利润率 5 、提高既有投资资本的回报率 7 、强大的证券和信用评价 8 、提高现金流 9 、股票价格上升 12 、提高公司收入的多元化程度
企业战略目标定位
• 确定企业战略目标,是战略规划的第 一步,要制定完整的战略规划,必须 有战略目标作为整个战略的主线和方 针。 • 战略目标的确定应该建立在企业使命 上。在确定企业目标之前,必须首先 确定企业的使命。

管理学(第四版)第四章 战略管理

管理学(第四版)第四章 战略管理

企业所从事的各种活动:设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值,它是 由价值活动和利润两部分组成。

波特把企业的活动分为两组:基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合:最佳组合,凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。

案例1: 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析: 优势-沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势-虽然沃尔玛拥有领先的IT技术,但是由于它的店铺布满全球,这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会-采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁-所有竞争对手的赶超目标。 案例2:星巴克SWOT分析: 优势-星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元。 劣势-星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。(可以理解为产品线的 不稳定) 机会-新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡。 威胁-咖啡和奶制品成本的上升。 案例3:耐克SWOT分析: 优势-耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔 奈特 (Phil Knight)最常提及的一句话便是“商场如战场”(Business is war without bullets)。 劣势-耐克拥有全系列的运动产品。(可以理解为没有重点产品) 机会-产品的不断研发。 威胁-受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析

《企业战略管理》习题-第4章 SWOT战略环境分析

《企业战略管理》习题-第4章 SWOT战略环境分析

思考题1、企业愿景的作用是什么?明确、恰当的企业愿景是建立高效战略关系不可或缺的因素。

企业愿景帮助企业高层管理者审视企业的发展方向,以解答问题的方式明确企业发展方针。

一个经过精心构思、恰当表述的企业愿景将会对员工态度和行为、组织绩效产生影响。

2、企业愿景的内容有哪些?(1)使整个人类社会受惠受益。

(2)实现企业的繁荣昌盛。

(3)员工能够敬业乐业。

(4)使客户心满意足。

3、企业愿景与企业社会责任之间的关系是什么?现代企业的最高要求是其应该具有社会责任感,这要求企业不仅考虑到自身的利益,而且能够承担起自己的社会责任。

概括起来说,企业的社会责任就是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。

4、企业社会责任的主要内容是什么?(1)企业的社会使命。

(2)企业的社会服务。

(3)企业的社会产品。

(4)企业的社会利益。

(5)企业的行为定位。

5、企业使命的含义是什么?企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织,它所应当完成的任务、达到的目的和责任及应当指明的方向,这些都是企业确定的战略及所担负的责任。

企业使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等,主要回答的问题是企业的业务是什么,即企业要做什么。

课后习题一、简答题1、简述企业愿景的内涵。

愿景这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中,管理大师加里·胡佛在他的著作《愿景》中解释,愿景是人的一种意愿的表达,它概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。

企业愿景多是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系等方面进行描述。

2、企业愿景与企业使命之间的关系是什么?(1)企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的,是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义,即具体表述企业在社会中的经济身份或角色,在社会领域里企业是做什么的、分工是什么,在哪些经济领域里为社会作贡献。

企业战略管理第四章

企业战略管理第四章

第四章1.企业社会责任的内涵是什么?答:企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。

企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。

传统的企业以个人本位主义出发点,认为实现股东利益最大化是企业的最大目标,甚至是唯一目标。

企业的社会责任以社会本位主义为出发点,认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的,除了实现股东利益最大化之外,还应维护和增进社会其他成员的利益,满足其他成员对企业的期望。

2.什么是利益相关者?企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容?答:所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体,或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。

主要包括:企业对员工的责任;企业对顾客或消费者的责任;企业对环境、资源的保护与合理利用的责任;企业对社区的责任;企业对社会福利和社会公益事业的责任。

3 .企业使命包括哪些内容?答:所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。

企业使命主要包括:企业哲学和企业宗旨。

企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。

企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。

4. 企业使命与社会责任的关系是什么?答:所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。

企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。

企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。

答:企业战略目标是企业要达到的预期结果,是企业战略的核心,反映企业的经营预期。

战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡,获得长期、稳定和协调的发展;能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体,发挥整体功能,提高效率;还能对各级员工有很大的激励作用,有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。

企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标

企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标

设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成, 代表证券security和服务service。 企业形象概念具体化,有利于传播企业文化,实施企业战略
9
1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关 利益主体的要求 和期望
11
1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命 使命:为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本(TCO)更高的工作效率
(三)权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性,因此在制定战略目 标时,应制订多种方案。
25
3 战略目标体系
战略目标的制定方法
(一)时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数, 这一序列是由互相配对的两个数列构成的,一个是反映时间顺序变化
的数列,另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性,不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
8
1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位 企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。
企业形象的定位:理念识别、视觉识别、行为识别 华歌尔公司的企业形象:放弃了原先使用的Clover商标,
1.1 企业使命的定义

企业战略管理第4章

企业战略管理第4章

4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式:宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式:宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述(有时也称企业使命)是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式,其 核心内容不仅包括企业的经营目的,还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次,经营理念应是企业发展目标的指南,它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后,经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观(有时也称企业核心价值观)是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行,如何做好自己的工作,以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是:构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守,推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中,前者更多地 描述企业是做什么的,强调的是企业在当前最想做的事情; 而后者更多地描述企业将要做成什么样子,强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式,,其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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(二)企业对顾客或消费者的责任 顾客是企业产品或服务的接受和使用者,其生活水平的高低在很大程 度上取决于企业所提供的产品或服务的质量。 企业对顾客或消费者负有的责任: (1) 城实而完整地告知顾客有关企业产品或服务的构成、目的和使用 方法; (2)不能歪曲或隐瞒企业有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的 信息; (3)不采取恐吓、压迫或其他限制理性选择的方式来强迫顾客购买 和选择企业的产品或服务,或在顾客购买和选择产品或服务时获取不正 当的优势。
第二节 企业使命
企业进行生产经营活动和制定企业战略,首先应确定企业 在社会中所扮演的角色,企业的性质,应从事的业务,即弄清 企业的使命。
企业社会责任( ,简称)是指企业在创造利润、对股东承担法律责任 的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责 任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过 程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
企业社会责任就是企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的责任。
股东
企业
员工
金融机构 激进组织 顾客 维权组织
工会
(一)企业对员工的责任 P 134 员工是企业重要的劳动报酬获取权; (3)休息休假权; (4)劳动安全卫生保障权; (5)职业技能培训享受权; (6)社会保险和社会福利待遇取得权; (7)按照高于法律法规规定的标准对员工担负的道德义务;
企业社会责任是以社会为出发点,除了实现股东利润最大化,还要维 护和增进社会其他成员的利益,满足其他成员对企业的期望。
一、利益相关者分析 1. 利益相关者:是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行 动或战略目标的人或者团体,或是能够受到企业战略决策、战略政策、 战略行动或战略目标影响的人或者团体 。 2. 利益相关者的分类: P133 (1)企业内部的利益相关者:包括股东和雇员等。 (2)企业外部利益相关者:通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、 当地社区和普通公众等。
雀巢的华夏之旅
雀巢公司始建于1866 年, 秉承着最初“降低婴儿死亡率”的企业 宗旨和适应时代需求的产品策略, 在成立后的几十年内持续盈利并不断 拓展市场, 成为世界著名的大型跨国公司之一。1982 年,在黑龙江省政 府邀请下, 雀巢进入我国发展, 推动了地方奶牛养殖业和牛奶加工业的 发展。雀巢公司与我国政府建立的共同合作、共同发展的良好关系, 以 及致力于本地化的种种举措, 使得雀巢逐渐在我国消费者中树立了诚信 负责的良好形象, 并从我国市场上获取了丰厚的利润。
(4)有责任采取适当关怀的措施,以防产品或服务在使用中对顾客 造成任何可预见的伤害或不幸。
(5)在广告宣传上,要通过不撒谎、不欺骗或不隐瞒其真实情况的 方式来告知顾客。
(三)企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 环境、资源的保护与合理利用不仅关系到当代人类的切身利益,而且 事关子孙后代的生存和发展,是人类社会可持续发展的前提和关键。企 业除严格按照环境法律和监管措施进行经营外。对环境、资源的保护和 利用应起到的责任: (1) 应当能够开发出在减少对环境的不利影响方面有重大突破的新 产品和新技术; (2)企业应说明如何处理工业材料和有害物质,以及将这些有害物 质处理的程度;
二、企业对利益相关者的责任 P134 ~ P135 企业对员工的责任 企业对顾客或消费者的责任 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 企业对社区的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任
企业对相关者的利益
政治团体 政府 供应商 竞争对手
贸易协会
图4-1 大型企业的利益相关者 资料来源: R. E. : A . : , 1984:252
(五)企业对社会福利和社会公益事业的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任是以高于法律标准对企业所做 的要求,其履行尽管受到国家和社会的肯定和褒扬,但又必须以企业的 自愿为前提。因此,这是一种典型的道德义务。其具体内容也是十分广 泛的。 (1) 向医院、养老院、患病者、贫困者提供慈善性捐助; (2) 招聘残疾人、缺乏劳动技能者或其他就业困难者; (3) 向教育机构或非营利性机构提供奖学金或其他款项; (4) 参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金; (5) ………
(3)在企业战略和流程中将循环利用与使用毒性更小的材料结合 起来,开展绿色营销。即在价值链上的所有环节,按照节约资源和对环 境友好的方式利用资源;
(四)企业对社区的责任 企业因其外部性而与其所在的社区有着密不可分的联系,企业给社区 经济带来了繁荣的同时,也给社区居民带来了诸如污染、噪音等严重危 害而使社区居民成为直接受害者。为此,企业对社区的责任应体现在: (1) 为社区创造一个安静、和谐的生活环境。 (2) 积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设,成为社区 中提供良性就业和规律性就业的组织。 (3) 适量地购买本地产品。 (4) ………
第一节 企业社会责任
随着现代经济的不断发展, 人类社会的各种矛盾日益突出, 社会公共危 机屡显不减。在一场场无休止的争论中, 企业成为剑锋所指。企业在生 存发展过程中, 应该对人类社会发展承担怎样的责任, 又受到人类伦理道 德怎样的约束? 企业利益和社会利益是“鱼与熊掌”, 还是可“兼而得之 ”? 企业要得以持续发展该如何协调企业战略目标实现与企业社会责任( , 简写为) 承担之间的关系? 这些问题都有待于我们对 如何与企业经营管 理相结合进行深入研究。
福特汽车公司
福特汽车公司在1930年经济大萧条期间,率先对工人实行8小时,日 薪5美元工作制。当时大多数的工人抱怨工作时间太长,2.5美元日薪工 资太低。对于福特来说增加到5美元,意味着公司要多支付1000万美元 一个月,当时福特一月的财务利润才刚好是1000万美元。在这次福特对 工人履行的社会责任,不但没让福特陷入公司财务危机。同月福特却产 生了3000万美元的利润。
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