企业战略管理第4章ppt课件
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战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导 向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情 和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从 而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面 的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
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度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
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2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
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7
3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《企业战略管理教程(第二版)》第四章 公司战略选择
前向一体化战略 通过控制销售过 程和渠道，有利 于企业控制和掌 握市场，增强对 消费者需求变化 的敏感性，提高 企业产品的市场 适应性和竞争力
企业战略管理教程
（1）纵向一体化战略
适用条件包括： ①企业现有的供应商供应成本较 高或者可靠性较差而难以满足企 业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争 者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、 人力资源等；供应环节的利润率 较高；企业产品价格的稳定对企 业十分关键，后向一体化有利于 控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定。
企业战略管理教程
2. 密集型成长战略
• 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分 利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地 位的战略 • 密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略。
企业战略管理教程
示 例：市场渗透战略
企业战略管理教程
（1）市场渗透——现有产品和市场
（二）企业业绩与经营战略差距
（三）主要利益相关者与经营战略差距
企业战略管理教程
三、企业层面的差距分析
• 需要进行以下分析： （1）企业（总体）战略与企业的能力差距 分析；
（2）企业（总体）战略与企业业绩差距的分 析。
企业战略管理教程
• 【例1· 多选题】企业在具体战略选择之前，还要 进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差 距分析内容的有（ ）。 A.能力与经营战略差距 B.行业竞争对手与经营战略差距 C.企业业绩与经营战略差距 D.主要利益相关者与经营战略差距 『正确答案』ACD
适 用 情 况
企业战略管理教程
示 例：产品开发战略
企业战略管理教程
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
⑴给企业带来经营上的优势；
⑵在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段；
⑶扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；
⑷许多企业管理者把增长就等同于成功；
⑸增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；
⑹企业增长越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。
第二节：增长型战略
一、增长型战略的概念及特征
1、概念：
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。他以发展作为自己的核心内容，引导企业不断的开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
2、特征：
⑴实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长是衡量增长型战略的一个重要指标。
2、维持利润战略：
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，他注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性难关。因而往往在经济形势不太景气时采用。
3、暂停战略
即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。如购并初期的磨合。
4、谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
容易受行业衰退的影响。
3、复合多样化
⑴概念：
这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的的增长战略。由于新增的产品或服务与原有的产品或服务无关，因此不能利用企业原有的专门技能和技术经验、设备或生产线等，所以这种战略又称为不相关战略。采用这种战略，一般就是跨国经营。
⑵在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段；
⑶扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；
⑷许多企业管理者把增长就等同于成功；
⑸增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；
⑹企业增长越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。
第二节：增长型战略
一、增长型战略的概念及特征
1、概念：
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。他以发展作为自己的核心内容，引导企业不断的开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
2、特征：
⑴实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长是衡量增长型战略的一个重要指标。
2、维持利润战略：
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，他注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性难关。因而往往在经济形势不太景气时采用。
3、暂停战略
即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。如购并初期的磨合。
4、谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
容易受行业衰退的影响。
3、复合多样化
⑴概念：
这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的的增长战略。由于新增的产品或服务与原有的产品或服务无关，因此不能利用企业原有的专门技能和技术经验、设备或生产线等，所以这种战略又称为不相关战略。采用这种战略，一般就是跨国经营。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业战略管理第四章企业愿景
从质和量的角度陈述
沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的 公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认 为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代
从战胜竞争者的角度陈述
• 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 • 本田，70年代：摧毁雅马哈
二、为什么要建立企业愿景
二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关 系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公 司”。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现他们 最明显的特征是具有企业愿景与目的。
二、为什么要建立企业愿景
三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单 的说法是“我们想要创造什么”。
（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场出发，具 体分析两个问题：
一个是我们的企业是干什么的？
一个是我们的企业应该是干什么的？
①分析企业是干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的 是什么事业。 要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并非 如此。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但 一般都规定的比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理 人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营 活动。
经营领域一经确定，要在相当长时间内保持确定， 以便于企业能够稳定地得到发展壮大。
随着社会的发展、技术的进步，需求也在不断变化，企业经营领域 也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化，使企业经 营领域永远追随社会需求和技术的变化，及时进行调整，以求得企业的 长期生存和发展。
第四章
企业愿景、使命与战略目标
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
企业战略管理第4章ppt课件
• 企业的战略承诺不能过于具体，也不能过于宽泛。
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4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
精选ppt课件
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
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战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
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4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
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4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
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战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务 是成功的，这样可以吸引顾客对新产品的使用。
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标
设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成， 代表证券security和服务service。 企业形象概念具体化，有利于传播企业文化，实施企业战略
9
1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关 利益主体的要求 和期望
11
1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命 使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO）更高的工作效率
（三）权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目 标时，应制订多种方案。
25
3 战略目标体系
战略目标的制定方法
（一）时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数， 这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化
的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性，不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
8
1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位 企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。
企业形象的定位：理念识别、视觉识别、行为识别 华歌尔公司的企业形象：放弃了原先使用的Clover商标，
1.1 企业使命的定义
企业管理4
战略目标制定应考虑的10个方面
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 获利能力。 生产能力。 竞争地位。 产品结构。 财务状况。 企业建设与发展。 研究与开发。 人力资源的开发。 职工福利。 社会责任
三、企业战略
（一）传统的广义定义： 企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经 营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯 ） （二）传统的狭义定义： 企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”， 这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以 及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经 营业务的基本性质。（安索夫 ） （三）现代定义 ： 企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模 式、定位、观念。（明兹伯格） (1)战略是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序； (2)战略是计策。它是威慑和战胜竞争者的一种手段； (3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式； (4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的 “位置”； (5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世 界的方式。
主要竞争对手分析
未来目标 企业各层级和各方面
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复 假设 关于自身和行业的 能力 实力与不足
图4-3
四、企业内部环境分析
企业战略的定义
企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总体性谋划。 它是企业为实现其使命和愿景、其战 略目标而确定的组织行动方向和资源 配置纲要，是制定各种计划的基础。
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标的方法与技术。
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导入性案例：阿里巴巴
自1999年成立以来，随着公司内外环境与顾客需求的快速 变化，阿里巴巴先后经历了诸多威胁与机会，公司的业务 范围、市场范围与管理模式一直在变化，但公司始终坚守 未变的就是明确和坚定的战略承诺。
秉承“让天下没有难做的生意”的宗旨，十几年以来，阿 里巴巴始终把中小企业的生存、成长和发展作为自身生存、 成长的根基和希望。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
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第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
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4.1 确定战略制定的任务
• 按照法律法规的关注程度，公司的利益相关集团可以分为 两类：一类是有合同约束的利益相关集团；另外一类是社 区利益相关集团。
• 与第一类利益相关集团相比，社区利益相关集团没有获得 同等程度的法律保护。因此，公司关于社会责任的政策对 于社会利益相关集团尤为重要。
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4.2 战略承诺
战略承诺的性质 战略承诺的内容 战略承诺的性质
• 对外部环境因素与企业内部因素进行逐一分析和分别匹配， 得到四大类战略方案。
内部因素 外部因素
机会（O）
威胁（T）
优势（S）
SO战略
凭借公司的优势，充分利 用外部环境所带来的各种 机会。
ST战略
利用公司的优势，尽量规 避外部环境所带来的各种 威胁。
劣势（W）
WO战略
通过各种方式弥补公司的 不足，以充分利用外部环 境带来的机会。
• 企业战略管理者还需要根据战略问题的性质，进一步明确 战略制定工作的性质。
• 内外环境分析与战略承诺及战略方向的确定存在着互为前 提的关系，战略管理者需要从动态的角度来解决这个逻辑 矛盾。
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明确战略制定工作的性质
• 首先，根据战略问题的性质判断战略制定 主要在哪个层次上展开，战略制定的主要 内容是什么，战略制定的任务应由谁来完 成。
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4.2 战略承诺
• 战略承诺是一个重要的战略要素，它是指企业基于自身的 资源和能力，并考虑到当前外部环境及其未来变化的趋势， 为了实现希望达到的长期战略目标而向顾客、供应商、企 业员工等利益相关者做出的长期承诺。
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组织的道德立场
• 组织的道德立场是指组织超出其对相关利益团体和社会承 担的最低限度义务的程度。组织的道德立场大约可以分为 四种：
1. 公司唯一的责任就是保证股东的短期利益，因此公司只需要满足 法律法规和公司治理框架规定组织应承担的最低义务要求。
2. 为了保证股东的长远利益，公司不仅应对股东承担责任，同时也 应该管理好与其他利益相关集团的关系。
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
• 从企业层面来看，企业所面临的具体道德问题则与公司的 社会责任相关。也就是说，企业应在多大范围内超出公司 治理与法律法规所规定的最低限度的责任与义务以及如何 协调不同利益相关集团之间的利益冲突，这些均与公司的 社会责任相关。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
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学习目标
• 了解确定战略制定任务所包含的主要内容。
• 理解战略承诺的性质、内容与表现形式， 能够识别与分析一个具体企业的战略承诺 及其构成。
• 领会宗旨陈述、愿景与战略意图之间的关 系。
• 理解基本战略的各种选择。
• 了解战略目标的类型与内容，理解有效战
略目标的基本要求，掌握制定企业战略目
• 取决于企业面临战略问题的 性质，制定企业战略有可能 自上而下涉及到企业战略承 诺、基本战略（战略方向）、 战略目标、公司或业务层战 略的调整。
• 战略调整可能发生的层次越 高，那么企业内部和外部环 境分析的范围就越广，反之 亦然。
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4.1.2 构建解决问题的备选方案
• 将企业外部的各种机会、威胁和企业内部的优势、劣势列 举出来；
WT战略
通过各种方式弥补公司的 不足，以尽量规避外部环 境带来的威胁。
图4-2 SWOT分析矩阵
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4.1.3 评价各种备选方案
利益相关者的要求 商业道德规范的要求 特定文化背景的要求
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利益相关者的要求：三类利益相关集团
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利益相关者要求：权力——关注程度矩 阵
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
确定战略问题 构建解决战略问题的备选方案 评价各种备选方案
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4.1.1 确定战略问题
• 战略问题是那些源自企业内部或外部关键环境因素的趋势 性变化，并且对企业现在和未来的发展具有重大、整体和 长期性影响的问题。
• 内外环境分析之后，企业战略管理者需要按照重大性、整 体性和长期性的原则，确定企业所面临的战略问题。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
• 从个体层面看，商业道德涉及组织内部员工，尤其是战略 管理者的行为。
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特定文化背景的要求
• 企业战略管理者对战略备选方案的抉择最后还会受到企业 的价值观及其所嵌入的文化背景的影响。
• 企业战略管理者需要重视企业文化对企业战略选择，尤其 是战略执行的影响。
• 企业战略管理者还需要重视企业所嵌入的更大的组织场域 的文化影响，例如国家、民族、区域文化的影响，这种影 响将在很大程度上决定企业是否具有外部的合法性和可行 性。
• 其次，需要根据战略问题判断战略调整主 要发生在什么逻辑层次上。
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战略制定的内在逻辑
外部环境分析
内部资源能力 分析
相 对
战略承诺
扩 大
缩
外
小
是
部
外
调整
部
环 境
环 境
与
否
内
与
部
内
基本战略
资
部பைடு நூலகம்
源
资
是
能
源 能
调整
力 分
力
析
分
否
范
析
围
范
战略目标
围
是
调整
否
公司层或业务 层战略
图 4 -1 战 略 制 定 的 内 在 逻 辑