【精品】最新万科项目经理认证体系
项目经理任职资格认证制度
中软国际科技服务有限公司〔2013〕HW线032号签发人：曹雁项目经理任职资格认证制度（试行）中软国际科技服务有限公司目录1第一部分概述1.1目的1.2适用范围1.3补充说明2第二部分项目经理任职标准2.1任职级别2.2任职标准2.2.1任职标准结构2.2.2任职标准1：核心价值观及职责和贡献2.2.3任职标准2：必要条件2.2.4任职标准3：关键能力2.3项目经理能力模型2.3.1能力要求2.3.2级差定义3第三部分项目经理考核与激励3.1考核规定3.2淘汰和降级处理3.3激励4第四部分项目经理任职资格认证流程4.1任职资格认证周期4.2任职资格认证流程4.3任职资格认证答辩4.4例外说明5第五部分附则项目经理任职资格认证制度1第一部分概述1.1目的为了建立项目管理职业通道，有效开展项目经理任职资格认证和在岗项目经理的合理激励，特制订项目经理任职资格认证制度，牵引项目经理主动提升项目管理能力，满足客户交付要求。
1.2适用范围该标准适用于中软国际科技服务有限公司华为线从事项目管理工作的员工。
1.3补充说明项目经理任职资格每年复核一次，0级项目经理任职资格复核由PO负责，1级及以上项目经理任职资格由PMO负责，到期未参加复核或复核不通过者，均视作未取得对应级别的项目经理任职资格。
2第二部分项目经理任职标准2.1任职级别项目经理任职级别共分为6级（0级~5级），0级不分等，1级及以上每级分为A、B、C三等，不同等级对应不同的任职要求。
2.2任职标准2.2.1任职标准结构项目经理任职标准包括核心价值观及职责和贡献、必要条件和关键能力三部分。
2.2.2任职标准1：核心价值观及职责和贡献任职标准明确了作为项目经理应有的品德和核心价值观，以及每一级的应负的职责及对组织的贡献，体现了如下三个导向:1、牵引项目经理对齐中软的内部目标和客户目标;2、牵引项目经理必须成功地交付独立项目;3、牵引项目经理承担起组织能力建设任务。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程图
万科房地产开发管理制度目录一、万科房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算围，对工程费用使用的决策权10．在权限围，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、万科房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
2024年万科房地产开发公司项目管理制度汇编
项目管理制度是指规范和规定项目管理活动行为的一系列制度体系，对于房地产开发公司而言，项目管理制度的建立和执行是确保项目按照预期目标顺利进行的重要保障。
下面是2024年万科房地产开发公司项目管理制度汇编的详细内容，共超过1200字。
第一章、总则1.1本制度的适用范围本制度适用于万科房地产开发公司在进行项目管理活动中的各个阶段和环节。
1.2本制度的目的与原则1.2.1目的本制度的目的是规范和规定项目管理活动行为，确保项目按照预期目标有序进行，提高项目管理的效率和质量。
1.2.2原则本制度遵循项目管理的基本原则，包括明确项目目标、合理规划与组织、有效沟通与协调、科学决策与控制、持续改进与学习。
第二章、项目启动管理2.1项目选择与评估2.1.1项目选择所有项目在启动前都要经过严格审核和筛选，确保项目与公司整体战略和资源能力的匹配。
2.1.2项目评估项目评估包括市场调研、竞争分析、风险评估等，旨在全面了解项目的可行性和潜在风险，降低项目失败的可能性。
2.2项目立项与授权2.2.1项目立项项目经理需要编制详细的项目立项申请书，包括项目概况、目标、范围、时间、成本、风险等，经过上级审批后方可启动项目。
2.2.2项目授权项目立项后，由公司领导给予相应的授权，明确项目经理的职责和权限，并指定相关资源和支持，确保项目顺利推进。
第三章、项目计划管理3.1项目计划编制3.1.1项目整体计划根据项目目标和要求，项目经理需要编制整体计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑计划、进度计划等。
3.1.2周期计划和阶段计划根据整体计划，项目经理需要编制详细的周期计划和阶段计划，明确各个阶段的目标、活动、交付物和时间要求。
3.2项目资源管理3.2.1人力资源管理项目经理需根据项目需求，合理配置团队成员，并制定人员培训计划，提高团队成员的能力水平和绩效。
3.2.2物质资源管理项目经理需根据项目需求，合理规划和管理项目所需的物质资源，确保资源的有效利用和及时供应。
万科物业QMSEMSOHSMS体系管理手册
万科物业QMSEMSOHSMS体系管理手册0.1 目录0.2手册修改一览表0.3 前言（公司简介）深圳市万科物业管理有限公司成立于1998年8月，是专业从事物业管理，具有独立法人资格的物业管理企业。
公司设有财务部、社区服务中心、经营部、品质部、行政部五个部门，现有员工65多名。
公司经营范围包括物业综合经营管理、修缮等业务。
公司成立几年来，一直致力于以一流的管理、一流的服务、一流的信誉为公司方向，尽可能及时周到地为顾客提供优质的服务。
在管物业——万科花园在深圳市首家取得了“广东省城市优秀物业管理住宅小区”的荣誉，同时还获得了“深圳市安全文明小区”、“深圳市安全文明小区”等称号。
公司注重管理人员的培训，于2002年3月与深圳航海高等专科学校合作在万科花园设立了“物业管理实习基地”为公司管理人才以及为即将步出校园的物业管理专业学生提供了良好的学习环境。
今年ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系在公司得到推广和应用，以提高企业的竞争实力，为广大客户提供更加优质、高效、周到的服务。
本公司所持有种类证书名称及编号邮政编码：XXXXXX电话：XXXXXXXX传真：XXXXXXX法定代表人：王石0.4 管理者代表任命书任命书兹任命：解冻先生为本公司质量、环境和职业健康安全管理者代表，其职责和权限为：1.负责组织建立、实施和保持公司质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系；2.定期向最高管理者汇报质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的运行情况及改进的需求，并为质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的改进提供依据；3.负责组织公司管理手册的编写和修改；4.代表公司负责就质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系有关事宜与外部各方面进行联络；深圳万科物业管理有限公司总经理：二OO二年五月二十日0.5 方针、目标批准令一、关于批准公司“质量方针”和“质量目标”的决定公司的质量方针为：持续改进，不断提高物业管理的科学性、改善服务态度、提高服务质量，实现顾客满意。
项目经理部“三合一”体系认证管理制度
项目经理部“三合一”体系认证管理制度1. 引言本文旨在制定一个有效的项目经理部“三合一”体系认证管理制度，以确保项目管理人员的素质与能力得到提升，进一步提高整个项目管理团队的综合素质和工作效率。
该管理制度将涵盖项目经理资格认证、职业资格证书认证和职称评定三个方面，旨在建立全面、科学、规范的项目经理部认证管理体系。
2. 项目经理资格认证2.1 背景介绍项目经理资格认证是一种针对项目管理人员的专业认证机制，旨在评估其项目管理知识、技能和经验，确保其具备开展项目管理工作的能力。
项目经理资格认证将根据国家相关法律、法规和政策进行认证，并参考国际通行的项目管理标准和方法。
2.2 认证机构项目经理资格认证将由具备资格认证资质的第三方机构进行评估和认证。
该机构需具备相应的专业能力和信誉度，以确保认证结果的客观、公正和可靠。
2.3 认证标准项目经理资格认证的标准将根据项目管理的核心能力要求和综合素质要求进行制定。
认证标准应体现行业最佳实践，并与公司实际情况相结合，确保认证内容的科学性和实用性。
2.4 认证程序项目经理资格认证将通过书面申请、资料审核、知识测试和综合能力评估等环节进行。
认证程序需全程可控、透明公正，并定期进行认证结果的跟踪和评估。
3. 职业资格证书认证3.1 背景介绍职业资格证书认证是对项目管理人员职业资质的认可和评估，旨在确认其具备相关职业技能和知识，以适应和满足项目管理领域的需求。
3.2 认证机构职业资格证书认证将依托相关行业的权威认证机构进行评估和认证。
认证机构需具备丰富的行业经验和专业能力，并严格按照相关法规和规范进行评估和认证。
3.3 认证标准职业资格证书认证的标准将参考行业相关资格标准和技能要求。
认证标准应与项目管理实践相结合，确保评估内容的全面性和实用性。
3.4 认证程序职业资格证书认证将通过申请、资格初审、面试和实际操作等环节进行。
认证程序需严格把关，确保认证结果的准确性和可靠性。
建立企业项目经理分级与认证体系
建立企业项目经理分级与认证体系建立企业项目经理分级与认证体系一、企业项目经理的管理困境某公司案例：研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不好管了。
李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承担了三个重点的项目。
但他的项目出了几次“状况”了：项目进度一再延误，被客户投诉了几次；他本人不愿意加班了，更不用说带动其他人了；对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不问。
老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。
王悦来公司两年多了，以前一直很积极、很好学，刚来公司时的什么都不会，现在成长为新生力量了，是公司新一代的项目经理了。
但今年不知道为什么也“衰变”了，让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿，还跟老张讲条件。
他的热情用完了？5年前研发部只有几个人，是老张带领大家开发出了第一代产品，当时几个人工作热情都很高，公司业务迅速发展，研发部已经扩大到50多人了。
但研发人员多了，项目效率却明显下降了。
公司在两年前建立新的研发项目流程，推行得非常艰难：大部分项目经理只想着赶技术工作，该作的项目计划不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。
这样一来这套研发流程的意义就不大了，公司管理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率，开始知识积累，而现在结果真是很不理想。
老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。
问题出在哪呢？这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在类似的问题。
不光是研发部门，在工程实施、服务、营销等各种组织中，虽然业务性质不一样，但出现的问题都有共性：● 入职两、三年后的项目经理积极性减弱。
● 项目经理只对技术感兴趣，不注重管理；只关心把东西“做出来”，不关心成本、客户满意度，或者在进度、质量方面把握不好。
● 管理规范难以推行，所以项目管理在水平较低、发展缓慢。
● 整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围，把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。
万科（全套）项目经理能力素质模型
万科（全套）项目经理能力素质模型房地产经理能力素质（胜任力）是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征一.初识经理人能力素质模型①能力素质模型—冰山模型房地产经理人能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
②能力素质模型—洋葱模型二.经理人能力素质模型构建房地产经理人从能力素质的适用范围，通常将其分为核心能力素质（Core）和专业能力素质（Specific）；三.项目经理能力素质模型解读①项目经理能力核心能力❶用户体验概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同❷创新迭代概述：主动关注业务相关领域的新技术、新方法、新工具，能进行快速迭代，并善于总结分析经验，在不断迭代中完善产品、服务、技术、流程等，同时能够营造创新氛围，鼓励团队成员创新❸数据敏锐概述：在工作过程中，喜欢并能坚持收集及阅读数字化的信息，能够识别关键数据的差异，发现数据的规律并能够将数据运用到实际工作中，促进工作成效。
④适应变化坚韧执着概述：能够适应工作中的变化，在工作中遇到阻碍勇于迎难而上，寻找一切可能的方法达成目标，能够坚定立场，团结身边的人，坚定不移地为共同的目标努力⑤专业能力概述：能够主动花时间学习专业的相关知识，对专业领域保持关注，能够持续不断识别工作中有可能运用到的相关知识以及知识背后的思维模式，进行针对性学习，并将其运用到本职工作中。
②项目经理管理能力①能力单元：②能力元素：③执行标准：④证据类型：。
万科工程项目计划管理体系介绍
万科工程项目计划管理体系介绍万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一种体系。
该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提高效益和降低风险。
1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。
在该阶段，项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。
通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是否可行，并制定项目工作计划。
2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。
项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、资源分配等。
通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得到相关部门和人员的支持。
3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。
项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保项目按时、按质完成。
在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险，项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。
4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。
项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收和经济验收。
通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。
除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。
项目经理需要通过有效的沟通和协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。
万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力，降低项目风险和成本。
同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。
2024万科房地产公司项目管理制度汇编
2024万科房地产公司项目管理制度汇编第一章:总则1.1目的与范围本制度的目的是规范和指导万科房地产公司的项目管理活动，确保项目能够按时、按质、按量完成，达到公司的经营目标。
本制度适用于公司所有的房地产项目管理工作。
1.2术语定义在本制度中，以下术语定义如下：1.2.1项目：指由万科房地产公司开展的任何房地产开发、建设和销售活动。
1.2.2项目组：指由项目经理带领的项目执行团队。
1.2.3项目经理：指由公司任命或聘用的负责管理和组织项目的人员。
1.2.4项目管理计划：指包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、风险等方面的计划文件。
第二章:项目组织2.1项目经理2.1.1项目经理的职责：负责项目的整体管理和组织，包括项目目标的确定、项目计划的制定、团队的组建和管理、项目执行的监督等。
2.1.2项目经理的资格和要求：拥有相关领域的知识和经验，具备良好的沟通协调能力和团队管理能力。
2.1.3项目经理的选任和交接：项目经理由公司指定或从内部选拔，进行必要的培训和交接工作。
2.2项目组成员2.2.1项目组成员的选择和配备：根据项目的性质和要求，选择合适的团队成员，并提供必要的培训和支持。
2.2.2项目组成员的职责和责任：明确项目组成员的工作职责和责任，并建立相应的绩效考核机制。
2.2.3项目组织架构：建立清晰的项目组织架构，明确各个角色和职责。
第三章:项目管理流程3.1项目启动3.1.1项目目标的确定：明确项目的目标和战略定位，制定明确的项目规划和发展目标。
3.1.2项目可行性研究：进行项目的可行性研究，评估项目的风险和回报等。
3.1.3项目立项申请：编制项目立项申请报告，提出项目的价值和必要性，并提交给公司领导层审批。
3.2项目规划3.2.1项目管理计划的编制：制定项目管理计划，包括项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源等方面的计划。
3.2.2项目组建和分工：确定项目组成员，明确各个成员的职责和分工。
项目管理体系认证
项目管理体系认证
项目管理体系认证（ProjectManagementSystemCertification，简称PMS认证）是一种国际通用的、权威的、独立第三方评价机构对企业项目管理体系的认证评价。
PMS认证是通过对企业项目管理体系的规范化运作、标准化管理、过程可控等方面进行全面评估，以证明组织的项目管理能力是否达到国际先进水平的一种认证。
PMS认证主要包括三个方面的内容：PMBok、ISO21500标准和IPMA标准。
PMS认证的主要目的是为了提高企业的管理水平和竞争力，增强企业在市场上的信誉度和声誉度，同时保证企业的项目管理质量和效益，提高企业的持续发展能力。
PMS认证的优势主要体现在以下几个方面：
1.提高企业的管理水平和竞争力。
PMS认证可以帮助企业建立完善的项目管理流程和机制，提高企业的管理水平和项目管理能力，从而增强企业在市场上的竞争力。
2.提高企业在市场上的信誉度和声誉度。
通过PMS认证可以证明企业的项目管理能力达到国际先进水平，使得企业在市场上的信誉度和声誉度得到提升。
3.保证企业的项目管理质量和效益。
PMS认证可以帮助企业规范化运作、标准化管理、过程可控，从而保证企业的项目管理质量和效益。
4.提高企业的持续发展能力。
PMS认证可以帮助企业建立健全的项目管理体系，提高企业的持续发展能力，使得企业在快速变化的市
场环境中更加稳定和可持续。
总之，PMS认证是企业提高项目管理水平和竞争力的重要手段，具有广泛的应用价值和深远的意义。
万科房地产项目经理绩效考核办法
编号：______________万科房地产项目经理绩效考核办法审核：__________________时间：__________________单位：__________________万科房地产项目经理绩效考核办法用户指南：该管理规范资料适用于管理中，为使规则公开化，让所有人保持集体的协调，维护集体的利益，从而充分发挥团体的力量，实现管理有法可依，内部运行有规则保障。
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万科房地产项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。
1.劳务：_________2.材料：_________3.设备：_________4.资金：_________5.其他：_________二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。
项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。
做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1.权限(1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。
对工程项目有生产指挥权。
(3)对工程项目具有经营决策权。
(4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。
2.责任(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
(2)风险管理。
对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
认证万科物业管家的方案
认证万科物业管家的方案认证万科物业管家的方案1. 引言在现代社会，随着城市化进程的加速，物业管理成为提升居民生活品质和社区发展的重要一环。
作为物业管理行业的先行者和领导者，万科物业一直致力于提供高效、可靠的物业管理服务。
为了更好地满足居民和业主的需求，万科物业推出了认证万科物业管家的方案。
2. 方案概述认证万科物业管家的方案旨在通过标准化、系统化的培训和认证，确保万科物业管家具备专业知识和技能，以提供卓越的服务质量。
该方案包括以下几个关键步骤：2.1 培训课程认证万科物业管家方案的首要任务是为物业管家提供全面、实用的培训课程。
这些培训课程由经验丰富的物业管理专家和行业资深人士组成的团队设计和提供。
课程内容包括但不限于物业管理法规法律、服务技巧、紧急事件处理、居民关系管理等。
通过系统化的培训，管家们将全面掌握物业管理的核心知识和技能。
2.2 考试和评估在完成培训课程后，每位参与认证的物业管家都需要参加考试。
该考试旨在考察管家对所学知识的掌握程度和理解深度。
考试内容包括理论题、实际案例分析和操作技能测试等。
通过考试的合格管家将获得认证，成为认证万科物业管家。
2.3 持续培训和更新万科物业意识到，物业管理是一个不断变化和发展的领域，为了保证认证管家的服务质量，他们将对认证管家进行定期的持续培训和更新课程。
这些课程旨在帮助认证管家保持在行业的最前沿，并提供潜在问题的解决方案和创新的管理技巧。
3. 观点和理解认证万科物业管家的方案对于提高物业管理服务的质量和水平具有重要意义。
我认为以下几点是这个方案的亮点：3.1 标准化培训通过提供标准化的培训课程，万科物业可以确保每位参与认证的物业管家都能够获得一致的学习经验和知识水平。
这不仅提高了管家们的专业素养，也保证了服务的一致性和稳定性。
3.2 系统化评估认证考试是方案的重要环节，它可以客观评估管家们所学知识的掌握程度。
通过考试的选择性合格，万科物业能够保证认证管家具备必要的能力和技能来应对各类物业管理挑战。
万科项目经理部职权界定规范
万科项目经理部职权界定规范项目经理部职权界定规范适用范围:公司所有项目经理部规范目的:界定项目经理部及其总经理的职权范围,明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。
信息管理第一条:凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项,项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况(包括工作计划、完成情况以及存在的问题,等等)。
第二条:项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度(包括准确性和及时性等),应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。
第三条:项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度,应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。
工期与质量第四条:工期与质量由项目经理部负责,项目经理部总经理承担直接领导责任;公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。
第五条:项目工期和质量方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门工期与质量计划根据《项目经营指导书》，编制、调整、修订《工程管理指导书》工程管理部负责，项目经理部参与根据《工程管理指导书》，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等项目经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同《公司认可工程承包商名录》的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与《公司认可监理单位名录》的管理（包括评估、更新、发布）基础施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按《招投标规范》执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审基础及主体工程施工组织设计审定材料设备《公司认可材料设备供应商名录》的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与选样、定型按《材料设备选样定型规范》执行制订《材料设备供货计划》项目经理部负责甲供材料设备询价及订货项目经理部负责，按《招投标规范》执行甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术顾问的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理规范化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第六条:项目经理部是项目建造成本的控制中心,项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任;公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。
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— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M. 人员
2.2 项目人员流失率偏高
25.0% 20.0% 16.7% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2002年 2003年 2004年 11.2%
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
19.8%
工程系统离职率
项目管理人员在项目开发中发挥重要作用，我们 应完善人才梯队建设，实现组织和个人的共同成长！
2005年4月
2005年5-6月 2005年11-12月
成立“项目管理岗位资格认证体系”工作小组
集团第二期工程项目经理培训 集团第三期工程项目经理培训
工作思路逐步明确，认证体系势在必行！
目录
Competency Qualification of P.M.
一. 项目概述
What
Act Start Next
贷前申报材料要求严格，强调计划的严肃性和准确性，对 贷款执行过程严格监控，强调项目信息传递的透明及时。
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
公司发展战略对项目管理的新要求
以三大战略实现有质量增长，项目管理要向精细化转变， 贯彻客户导向，合作共生，与工厂化和创新产品相匹配。
素的英文缩写，O包括个体适应性、经验、教育、职业证 明书、语言流畅性等，概念较为简洁。
资质是工作中位于绩效和行为背后的个体特征，界定
了个体的内隐属性，高于KSAO的分析水平，将HRM的重 点从工作和有关任务转移到个体及其有关能力方面。
本认证体系 以突出浅层资质为主，强调通过一定培训
后，使潜在任职者具备相应的知识和技能，辅以适当背景 要求，作为任职的基本要求；在选拔任命过程中，对其进 行相应深层资质评估，符合企业文化、理念和管理要求。
量化人员素质
确定训练框架 系统化 明确选拔标准 持续性 个性化 制定发展阶梯 国际化 接轨国际体系
职业生涯
资格认证
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M.
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
KSAO是岗位资格要求中知识、技能、能力和其它因
项目经理岗位资格认证体系
专题介绍
E&P Management Dept. 工程及采购管理部 Human Resource Dept. 人力资源部
2005年11月20日
海 豚
友善，是海豚与人类亲密相处的纽带
聪明，是海豚的天性
敏捷，是海豚得天独厚的优势 专注，使海豚卓然出众
向海豚学习 做一名出色的万科项目经理！
2002~2005系统总人数 600 500 400 300 200 100 0 2002 2003 2004 2005 383 322 458 490
数量需求增大的同时，对人员的素质和能力 要求越来越高。
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M. 公司
1.2 管理模式调整，聚焦管理职能
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
PULTE 拥有全部建筑组件、工厂化厂房和生产设施，
以确保部品持续供应；各项目人员约为7人，主要是职业 的项目管理人员，项目部职能比较单一。
VANKE 持续推进工厂化住宅的研究和应用，部品标准
化工作取得系列成果；各项目人员依据项目规模和职能要 求而不等，以自我控制为目的管理架构相当完备。 1.3 缺乏系统的专业培训和认证体系
二. 工作实施
三景分析
Competency Qualification of P.M. 公司
2004年 37 2005年（1-8月） 44
1.1 项目数量增长，管理要求提高
年度 在建项目数
2002年 20 2003年 25
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
专业化发展对项目管理的职业化要求
房地产行业的项目管理涉及面广，职业经理队伍不断扩大， 万科的认证体系要成为行业内职业资格认证的典范。
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M.
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
“四化一性” 甄选招聘 培训发展 选拔任命 标准化
施工企业项目经理资质 认定
已逐步被注册建造师取代
3.2 其它行业优秀企业的认证体系
华为：突出核心技能，面对面、背对背，评审委员制； 摩托罗拉：胜任力模型，培训、考核、证书，分级评估。
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M.
国际资本对项目管理的国际化要求
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M. 社会
特点
通用型，缺乏针对性 面向施工企业，偏向于施工 技术管理
3.1 针对房地产行业的认证体系尚未建立
权属
美国 中国 国内建筑企业
— 发展要求
— 项目目标 — 系统功能 — 理论思路 — 技术路线
内容
项目管理学会PMP考试 认证 注册建造师执业资格认 定
万科现有培训体系，缺乏项目管理方面的系统课程；
项目人员的选拔评价方面存在标准不统一、方法差异 大的问题。
一. 项目概述
— 背景分析
Competency Qualification of P.M. 人员
项目经理360反馈 学习创新 人际沟通 组织执行 团队意识
2.1 知识结构单一，综合能力欠缺
引言
时 间
2004年5月
Competency Qualification of P.M.
内 容
提出建立万科工程管理专业培训体系
2004年6月
2004年8月 2004年9月 2004年10月 2004年11-12月 2005年1月
考察外部培训资源和合作单位
工程项目经理培训需求调查 项目经理知识体系建设建议书 首批培训课程开发 集团第一期工程项目经理培训 开展工程系统2004年度专业考试