国有企业公司治理结构改革案例讨论
国企改革建设 国企案例
国企改革建设国企案例
国企改革建设是我国经济发展的重要组成部分。
作为国家经济的
重要支柱之一，国有企业在改革建设过程中发挥着关键作用。
中国石油是一个成功的国企改革案例。
该企业通过引进市场化机制，推进公司治理结构改革，实现了从传统的行政式管理向现代企业
制度转型。
公司通过引入国际化的经营理念和先进的管理体系，提高
了决策效率和运营水平。
在市场竞争中，中国石油积极拓展国内外业务，实现了企业规模的扩大和效益的提升。
中国铁路是另一个成功的国企改革案例。
中国铁路进行了体制机
制改革，建立了现代企业制度和市场化经营机制。
通过引入股权多元
化和激励机制，提高了企业的效率和竞争力。
此外，中国铁路积极开
展技术创新和管理创新，推动了企业转型升级。
公司通过加大基础设
施建设和优化运输服务，提升了客运质量和效益水平。
以上国企改革建设的案例表明，通过引入市场化机制和现代企业
制度，国有企业能够适应市场竞争，提高经营效益，实现可持续发展。
国企改革建设不仅仅是企业内部的变革，更是经济发展的关键环节。
只有不断创新、改革和提升管理水平，国有企业才能在激烈的市场竞
争中立于不败之地。
国有企业公司治理结构改革案例讨论资料
改革成效及评价
通过一系列的公司治 理结构改革，中铁总 取得了显著的成效
公司决策效率和治理 水平得到提高，权力 运行更加透明。
企业管理和监督机制 得到完善，有效防止 了权力滥用和腐败现 象的发生。
企业适应市场变化的 能力增强，提高了竞 争力和可持续发展能 力。
员工积极性和创新能 力得到激发，企业发 展充满活力。
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例如，治理结构不够清晰，权力过于集中，决策效率不高，缺
乏有效的监督机制等。
此外，中铁总面临着市场竞争的加剧和政策环境的变化，需要
03
不断优化治理结构以适应新形势下的要求。
公司治理结构改革方案及实施过程
• 2013年起，中铁总开始推进公司治理结构改革，主要内容包括 • 建立董事会制度，引入外部董事，提高决策的科学性和透明度。 • 设立监事会，加强内部监督和审计，防止权力滥用。 • 推进职业经理人制度，引进市场化人才，提高管理效率。 • 优化组织结构，提高总部效率，加强基层单位自主权。 • 2015年，中铁总进一步深化改革，包括 • 加强党的领导，确保企业发展的正确方向。 • 完善薪酬和激励机制，激发员工积极性。 • 加强与地方政府和企业的合作，推动铁路沿线经著提升，市场竞争 能力得到增强。
股权结构得到优化
国有股比例下降，股权结构更加多 元化，制衡机制更加有效。
员工激励机制得到完善
员工积极性得到显著提高，人才流 失得到有效控制。
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案例五：中国石化公司
公司背景介绍
成立时间：1983年 主营业务：石油、天然气勘探、开发、生产及销售
该公司成立于1998年，是由原中国石油天然气总公司改制而 成，注册资本为100亿元人民币。
公司治理结构改革背景及动因
国企改革顶层设计的例子
国企改革顶层设计的例子国企是指对国有企业进行系统性、综合性的，以提高国有企业的经营效益、市场竞争力和创新能力。
国企首先需要进行顶层设计，制定出科学、有效的方案和政策。
下面是一些国企顶层设计的具体例子。
一、改变公司治理结构国企的重要方面之一是改变国有企业的公司治理机制，引入现代化的公司制度和市场化机制，增加企业经营的透明度和公平性。
比如，在公司治理结构上，将采取股权分置，将国有企业的所有权和经营权分离，建立合理有效的公司治理结构，实行权责对等、利益分配合理的制度。
二、促进企业混合所有制为了提高国有企业市场竞争力和创新能力，国企还需要推动企业混合所有制。
具体来说，通过引入各类多元化的所有制主体，如民营资本、外资、员工持股等，促进国有企业与其他所有制企业进行合作、联营和重组，激发企业的创新活力。
三、优化企业财务管理体制在国企中，还需要对企业的财务管理进行优化，建立健全的财务制度和内部控制机制，完善企业的财务决策、投资管理和风险控制。
此外，还要加强预算管理和成本控制，提高企业的财务效益和资源利用效率。
四、建立市场导向的薪酬制度作为一种激励机制，国有企业需要建立市场导向的薪酬制度，根据员工的贡献和绩效水平进行差异化薪酬激励。
这样能够激发员工的积极性和创造力，提升企业的绩效和竞争力。
五、推动企业创新发展国企还需要通过创新机制和政策，推动企业的创新发展。
这包括鼓励企业增加研发投入，加强知识产权保护，完善技术创新激励机制等。
同时，还要建立适应市场需求的产品研发和市场营销机制，提高企业的市场竞争力。
六、深化国资监管为了加强对国有企业的监督和管理，国企需要深化国资监管。
具体包括建立健全的国资监管机构和法律法规，加强国有资产的评估、评价和流转管理，提高国有资产的保值增值能力。
七、拓宽企业融资渠道国企还需要拓宽企业的融资渠道，促进企业融资的多样化和市场化。
这包括引入社会资本和金融资本，支持国有企业发行债券、上市融资，以及发展金融市场，加强企业的自主融资能力。
国有企业公司治理结构改革-案例讨论
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国有企业公司治理结构改革
董事会的独立性不够
董事会与经理人员之间的关系不规范
监事会的监督作用没有真正落到实处
问题3：公司组织结构不合理
ห้องสมุดไป่ตู้
改进途径3：建立有效的激励约束机制
绩效评价机制
完善收入分配制度 制定多元化、激励性的报酬结构和合理的激励计划，来实现经营者的利润和公司利润挂钩。 企业的文化激励和精神激励。
建立相应的责任机制
国资委每年必须向人大报告国有资产经营情况和国有资本经营预算执行情况。各级人大必须设立专门的审计、监督机构，对国有资本经营绩效进行评估、检查与监督。同时，建立责任追究制度，对由于决策失误造成国有资本经营损失的，要追究当事人的责任。
问题2：股权结构不合理 过高比例的国有股产生所谓的“超强控制”和“超弱控制”，即一方面政府在行政上对企业管理层干预较多，企业较难有效按照市场原则运作，另一方面，部分国有股东利益得不到有效保护，股东对企业经理人的监督可能流于形式，出现了内部人控制情况。
凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副总待遇，自行购进小汽车一部。在没有监管的情况下，仅仅一年间，郑百文的销售额便从20亿元一路飚升到70多亿元；与此同时，仅购置交通工具的费用就高达1000多万元。
郑百文事件部分反映了国企公司治理结构改革中的问题：
急速、盲目的扩张 政府部门的失察与隐瞒 受托责任的失败 会计政策的频繁调整 内部监管不利 外部监管不利 高报酬计划
郑百文简介
到了1998年，企业已举步维艰。年终出财务报表时，公司领导聚首深圳商讨对策，决策者的意见仍然是“要赢利”。但窟窿已经包不住了，一番争论之后，郑百文首次公布了重大亏损的实情。
1998年下半年起，郑百文设在全国各地的几十家分公司在弹尽粮绝之后相继关门歇业。
我国公司治理经典案例分析（doc28页）
我国公司治理经典案例分析（doc28页）案例一：华南石油化工股份有限公司治理结构一、教学目的与要求要求学生对本案例作全面了解基础上，熟悉与本案例有关的政策规定，掌握知识点与该公司的特征，运用自己的分析和判断完成相关作业。
重点理解股份有限公司的治理结构和独立董事的作用。
二、背景资料（一）政策背景文件1《中国上市公司治理准则》, 主要内容:1 、平等对待所有股东，保护股东合法权益2 、股东作为公司的所有者,参与公司治理，并依法在股东大会上行使投票权3 、规范控股股东和上市公司之间的关系（5 点）4 、董事会的主要职责5 、建立独立董事制度6、设立董事会专门委员会（决策、提名、薪酬）7 、建立健全董事会议事规则和决策程序8 、发挥监事会的监督作用9 、完善监事会的人员和组成10 、建立健全董事、监事绩效评价体系11 、公司治理应保障利益相关者的合法权利12 、上市公司要披露公司治理方面的信息（披露8 个方面的信息）文件2《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》1 、上市公司独立董事2 、上市公司应当充分发挥独立董事的作用⑴重大关联交易（总额高于300万元或高于上市公司净资产5%的关联交易）应由独立董事认可后, 提交董事会讨论;⑵向董事会提议聘用或解聘会计师事务所;⑶向董事会提请召开临时股东大会;⑷提议召开董事会;⑸独立聘请外部审计机构和咨询机构;⑹在股东大会召开前公开向股东征集投票权。
独立董事还应当对以下事项向董事会或股东大会发表独立意见：（1）提名、任免董事；（2）聘任或解聘高级管理人员；（3）公司董事、高级管理人员的薪酬；（4）上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300 万元或高于上市公司最近经审计净资产值5%的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施收回欠款；（5）独立董事认为可能损害中小股东权益的事项。
独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。
国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究
国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究随着我国经济体制的长足发展和各项制度的不断改革，国有企业混合所有制改革逐渐成为经济转型升级的重要途径之一。
国有企业混改是指在保留国家资产所有权的前提下，引入非国有资本，形成多元化的股权结构，实现国有企业从传统的单一所有制向现代公司治理结构的转变。
但是在国有企业混改中，如何安排控制权分配，合理调整各方利益关系，是实现国有企业转型升级的重要关键。
本文以云南白药混改为案例，探讨国有企业混改中的控制权安排问题。
云南白药混改是我国国有企业混改的典型案例之一，也是我国首个“试点混改案例”之一。
云南白药公司于2017年12月份通过深交所公开转让的方式引入恒生电子、上海国投、中国人寿、香港易通、外滩控股等多家社会资本，成功实现公司混改。
混改后，云南白药公司股权结构由原来的单一社会资本所有的股份制公司，变为由多方股东共同投资的混合所有制公司，股份控制权有了新的分配。
在云南白药混改中，公司原有的控制权分配为：“云南省SASAC+职工持股+社会投资人”三家股东共同持有股份，且后两者只占公司股份总数的3%。
而混改后，原有股份被拆分，社会资本股份占比63.25%，过渡期内，须照顾职工权益，职工持股与省 SASAC 持股一起，仍保持对公司的实际控制权。
混改实施后，公司实现了股权多元化，各方股东的权益得以有机协调。
云南白药混改的成功实施，在控制权分配和利益协调方面做出了诸多有益的探索。
一方面，公司在保留国家资产所有权的前提下，适时引进多元化资本，实现了股权多元化，避免了单一资本运营所带来的风险。
另一方面，公司在考虑职工利益方面，采用了过渡期内职工持股与 SASAC 持股结合的方案，使得原有控制者和新股东之间能够协调各自利益，避免了混改过程中出现的“掌声”、“内外斗争”等问题。
然而，我们也需要看到，国有企业混改中的控制权安排问题并非始终顺利，文化体制、利益博弈等难点问题，也需要加以破解。
从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善
从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善案例一：股东诉杭州之江国际广告公司解散案张、余、宋为杭州之江发展总公司的职工，1999年公司改制，三人共同出资购买了该公司下属的杭州之江国际广告公司80.5%的股权。
由于公司规模不大，总公司决定不成立董事会，直接任命持股最多的张某为法定代表人、执行董事兼总经理，任期三年。
同时安排余某做业务经理，宋某担任出纳。
公司注册资本为50万元，股权结构为总公司19.5%, 张某为49.5%,余某为25%, 宋某为6%。
改制后，三人同心协力，利用总公司的资源优势，大力对外拓展业务，公司迅速发展壮大。
但三人矛盾也开始逐渐产生并扩大。
首先是张某与宋某之间因为财务支出问题而产生矛盾。
起因是张某回老家后，拿了一大堆发票要求报销，而宋某则认为张某回老家是私事，不应让单位报销，双方产生矛盾。
2019年，总公司宣布要让出股权，对让出的19.5%股权, 三方互不相让，余某则坚决反对张某增股，最后，总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋某。
通过受让总公司转让的股权，公司股权结构调整为：张某49.5%，余某25%，宋某25.5%。
宋某增加持股后，随即提出要求增加工资，将原来的1000元涨到2490元。
张某不答应宋某的要求，宋未经张的同意，在造月工资表的时候，擅自将工资从原先的1000多元直接涨到了2490元，和余某一样。
张某拒绝在工资表上签字，宋某就停发了三个股东的工资。
2019年3月的一天，张某召开了公司全体员工会议，宣布将宋某调离财务岗位。
在交接工作中，宋某发现张某早几天前就以遗失为名更换了公司财务章，变更了银行账户。
宋某将此情况告诉了余。
二人同张某协商未果，向有关部门报了案，但有关部门审查后拒绝立案。
张某随即将二人解聘。
此时恰逢张某任期届满, 二人遂决定提请召开股东会, 免去张某执行董事职务。
在会上, 余某、宋某联合，一致行动，形成多数，但随即他们就发现存在一个致命的障碍，因为，公司章程规定，免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决权通过。
我国国有企业公司治理问题研究5篇
我国国有企业公司治理问题研究5篇第一篇：我国国有企业公司治理问题研究国有企业公司治理问题研究摘要：我国自改革开放以来，特别是从20世纪90年代以后，股份公司得到较大规模的发展，大量的国有企业经过现代企业制度改造，新型国有企业不断产生。
本文对我国国有企业的治理结构存在的问题进行了深入的分析，并提出完善我国国有企业公司治理结构的对策。
关键词：国有企业、国有企业改革、公司治理结构公司治理结构是现代公司的典型特征，这在股份公司中体现得尤为明显。
由于出资者众多且分散，因而出资者难以像业主制和合伙制企业那样直接经营管理公司，而代之以公司治理结构，即为了保护公司法人资产能有效运营，在组织管理和领导体制上作出的权利安排。
具体而言，它主要是由股东大会、董事会、监事会以及以总经理为代表的经理阶层组成的一种企业组织结构。
通过这一结构，所有者将自己的资产托管给公司董事会。
董事会作为公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行结构，在其授权范围内经营；股东大会作为公司的最高权力机构，在选举产生董事会的同时，为了保证董事及经理人员按其意志合理经营，还选举产生监事会，以期其负责监督公司的财务、经营、投资分配等。
显然，在现代公司治理结构中，各权利要素各自具有自己的权利重心和权利边界，公司所有权、决策权、经营权与监督权，四权分立，三会一总，各司其职，相互制衡。
公司治理结构是现代企业制度的关键所在，公司治理结构完善与否对建立现代企业制度具有重要影响。
在从传统的社会主义计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的重大制度变迁的过程中，我国国有企业大多处于公司化的改制进程中，由于历史遗留问题以及经济转轨时期的一些制度性原因，我国国有企业公司制改造中存在许多问题，对此，我们必须作出深刻的认识，才能改进和完善我国国有公司制企业的治理结构，促进其现代企业制度的建立。
一、我国国有企业公司治理存在的问题1、资本市场不健全近几年我国股票市场虽有很大发展，但存在上市公司少，市场容量小，不规范等问题。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析摘要：国有企业混合所有制改革模式是经济改革的重要一环，其涉及公司治理、经营模式等多个方面。
本文以招商局集团为案例，分析了招商局集团在混合所有制改革中如何创新公司治理模式、优化经营机制等方面的实践经验，总结出几点关键经验，以期为其他国有企业的混合所有制改革提供借鉴。
一、国有企业混合所有制改革的背景和意义国有企业混合所有制改革是中国经济改革的重要内容之一。
改革开放以来，中国国有企业面临许多问题，如效率低下、创新能力不足、激励机制不完善等。
混合所有制改革通过引入非国有资本，以及改革公司治理等方式，提高了国有企业的经营效率和市场竞争力。
而招商局集团作为一家大型国有企业，在混合所有制改革中的实践经验具有重要的借鉴意义。
二、招商局集团的混合所有制改革模式1. 引入非国有资本招商局集团在混合所有制改革中，积极引入非国有资本，打破了传统的单一所有制结构，引入了民营资本和外资。
通过引入多元化的股东和合作伙伴，招商局集团得到了资本、技术和市场等多方面的支持和帮助。
2. 创新公司治理结构在混合所有制改革中，招商局集团创新公司治理结构，确保不同股东的合理代表权益。
首先，招商局集团建立了董事会、监事会和总裁制结构，确保了公司决策的科学性和合理性。
其次，通过设立特别股权、优先股权等多种形式的股权结构，实现了不同股东之间的权益平衡。
3. 优化经营机制招商局集团在混合所有制改革中优化了经营机制，建立了市场化、法治化的经营模式。
通过制定合理的激励机制和绩效考核体系，激发了企业员工的积极性和创造力。
同时，招商局集团积极探索合作共赢的商业模式，与其他企业、机构建立了广泛的合作关系，实现了资源共享和互利共赢。
三、基于招商局集团的混合所有制改革对其他国有企业的启示1. 密切关注公司治理国有企业在混合所有制改革中，需要特别关注公司治理的建设。
关于完善国有企业公司治理结构的思考
关于完善国有企业公司治理结构的思考摘要：国有企业应从实际情况出发，思考进一步建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，适应当前我国国有企业改革的新形势，加强党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，进一步完善董事会、监事会、经营管理层的职责，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。
当前我国国有企业公司治理结构出现的问题，不仅不利于公司科学决策、良性发展，更不利于现代企业制度的加快构建，势必影响国有企业的长远发展。
因此，必须完善国有企业公司治理结构，改变国有企业内在发展机理，使其能够适应现代经济发展的步伐，真正具备在经济全球化浪潮中脱颖而出的能力，这对国企改革有一定的借鉴意义，对于实现我国国有企业的长足进步和高质量发展也具有重要的实践意义。
关键词：国有企业；治理结构；企业观；董事会引言当前，国资委积极落实国务院对国有企业三年行动改革实施方案，目的是做强做优做大国有经济，增强国有企业活力，提高国有企业经营效率，加快构建新发展格局，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
三年行动七大目标中的“突出抓好中国特色现代企业制度建设”和“加快形成以管资本为主的监管体制”都以完善企业治理结构为关键内容。
国有企业治理结构有其独特性，完善国有企业治理结构应在三个方面深入研究和思考：一是对如何看待国有企业，二是对如何引导国有企业，三是如何加强国有企业董事会建设。
1国有企业公司治理机构现状及存在的问题2.1国有企业监事会的监督作用发挥有限尽管监事会是公司法人治理结构中的重要制衡机构，是代替出资者监督企业董事、经营层等高级管理者合法合规行使权力的主体。
但目前大多数国有企业的监事会制度均未建立健全，运行不畅，而监事会成员均由企业内部从事党政、财务和工会工作的领导干部担任，没有充分发挥类似中央巡视、纪检监察、审计监督职能，导致监事会形同虚设，没有按照公司章程的规定，发挥应有职能。
国企混改案例
国企混改案例XXX总理在2019年《政府工作报告》中提出，要加快国资国企改革，积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。
2019年4月28日印发的《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号）中，出现14次放权、38次授权，国有资本授权经营时代已经到来，如何接得住、行得稳，国企面临巨大挑战。
在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最佳“混改”手段。
与股权激励计划相比较，员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低、且上市公司实施成本相对较低。
员工持股计划作为集体持股的一种形式，更适合参与国企混合所有制改革；也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。
在此背景下，通过对国企混改和员工持股案例深度分析，深度剖析国企混改工作的创新发展思路，与国企混改领域的专业人士共同分享国企混改工作的成功经验与发展趋势。
案例一：XXX：“股权让渡+增资扩股+员工持股”混搭助力混改一、混改背景XXX（以下简称：XXX）成立于1989年，是交通运输部确定为重点联系企业，XXX、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业。
混改XXX是XXX独资的省属一级国有企业，在山东的交通运输行业地位显著，但在充分竞争的市场环境下，国企的决策慢，效率低，资产利用率低、机制不灵活等方面的因素已经直接影响企业的发展；近年来集团面临着前所未有的发展压力，再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多，截至2015年末人员五千多人，拥有分公司37家，二级子公司16家，三级子公司14家，参股公司8家。
虽然形成了客运为主体，集物流、旅游、汽车后服务、三产、港航等关联产业于一体的业务格局，但是在高铁的激烈竞争下，客运主业业务持续下滑。
截至2017年6月底，山东交运资产总额21.2亿元，净资产7亿元，资产负债率66.98%，营业收入6.36亿元，净利润-905万元。
公司治理结构的案例讨论.pptx
审计委员会
()
• 董事会选举投资基金委员会的成员和主席； • 委员会的成员不能符合资格和条件参与公司或
下属机构的激励补偿计划；
• 审计师必须符合会计师委员会所列举的条件， 必须保证每年的独立工作时间，必须在股东年 会上提交独立的审计报告；
• 委员会可以执行董事会授权的任何权力、权威 和责任，并在特发性事件发生期间，享有独立 的权力、权威和责任。
过重要的联系； • 不能是公司任何人士的配偶、父母、近亲或子
女。
董事会所属的委员会
• 董事会所属委员会的建立必须得到董事会的批准和决 议，在董事会的授权和法律的约束下运行，在董事会 需要的时候，这些所属的委员会必须独立提供所需要 的报告；
• 董事会所属的委员会都是常设委员会，包括：投资基 金委员会，审计委员会，执行补偿委员会，公共政策 委员会，董事事务委员会和股本委员会。
公共政策委员会
()
• 董事会选举投资基金委员会的成员和主席； • 委员会必须调查公司以及其下属的机构所有的
商业活动以及与这些商业活动相关的公共政策；
• 在公司的战略政策形成和执行的过程中，委员 会必须以公司的利益和社区的利益为基准向董 事会作出最佳战略政策推荐；
执行 代理理论
法理分析
监督
财务绩效： 股东财富
整体绩效： 生存和增长
决策管理+决策控制权 管家理论
战略的作用
社会绩效： 社会预期
公司治理模式的几种不同的划 分方式
• . (, & , 1995) • ’s . ( , 1997) • . ( , 1997) • . ( & , 1994) • . ( H. & ,1999)
从公司治理结构看中国国有企业改革的成效、问题与出路
从公司治理结构看中国国有企业改革的成效、问题与出路一、简介二、中国国有企业治理结构改革的成效三、问题与出路四、案例分析五、结论与建议一、简介国有企业（SOEs）是中国经济的重要组成部分，早在改革开放初期，国有企业就成为中国改革开放的关键领域。
在许多国有企业的改革和重组过程中，治理结构一直是关键的问题。
因此，为了加强国有企业的治理和促进其健康发展，必须进行有效的改革。
本文将从中国国有企业治理结构改革的成效、问题与出路和案例分析三个方面进行探讨，希望能够为中国国有企业的治理结构改革提供一些思路和建议。
二、中国国有企业治理结构改革的成效1. 提高企业效率和透明度随着国有企业治理结构改革的不断深化，越来越多的国有企业开始向市场导向的方向发展，这有助于提高其效率和透明度。
在新的治理结构下，企业的监管和管理部门得到了明确的职责和责任，提高了企业的决策效率和执行力。
同时，根据公开的信息披露制度，国有企业的运营状况和财务状况得到了更好的透明度，有利于提高投资者和公众的信心，促进了企业的健康发展。
2. 加强国有资本监管国有企业的治理结构改革也有助于加强对国有资本的监管。
通过引入外部投资者和市场化机制，可以降低国有企业的风险和资产流失。
同时，加强国有企业的董事会和监事会的监督作用，可以有效监管企业管理层的行为，确保国有资产的安全和稳健运营。
3. 促进国民经济持续、稳定、健康发展国有企业治理结构改革也有助于促进国民经济持续、稳定、健康发展。
新的治理结构下，企业更加注重市场化和效益导向，加强了企业内部管理和外部竞争，有利于提高企业的能力和竞争力。
同时，国有企业也更加注重社会责任和环保问题，切实履行国有企业的使命和职责。
三、问题与出路1. 董事会的角色依然不明确治理结构改革下的董事会在监管和执行作用上进行了明确界定，但由于受到历史传统、权利分配等各方面因素的影响，董事会的角色和职责有时候并不明确，这给企业的决策带来一定的隐患和不确定性。
关于国有企业治理的几点思考
国有企业股权激励措施相对较少，不利于激发管理层和员工的积极 性，影响企业发展动力。
内部人控制问题
管理层权力过于集中
01
国有企业中，管理层往往拥有过大的权力，容易出现决策失误
和内部腐败现象。
董事会职能弱化
02
董事会作为公司治理的核心机构，在国有企业中往往被管理层
架空，难以发挥监督和决策作用。
激励机制创新
实施员工持股计划，将员工利益与 企业发展紧密结合，激发员工积极 性。
案例二
01
战略投资者选择
选择具有产业协同效应和优势互 补的战略投资者，共同推动企业 发展。
02
股权结构优化
03
长期发展保障
通过股权转让、增资扩股等方式 ，实现股权结构多元化，提高企 业竞争力。
与战略投资者签订长期合作协议 ，确保企业稳定发展和持续创新 。
拓展跨学科研究视角
引入更多跨学科研究视角，如心理学、社会学等，全面剖析国有企业治理中的行为逻辑和 决策过程，提高研究的解释力和实用性。
THANKS
感谢观看
智能化决策支持
构建智能化决策支持系 统，实现数据驱动、科 学决策，降低决策风险 。
信息化平台建设
加强企业信息化平台建 设，促进信息共享、业 务协同，提升治理水平 。
绿色环保可持续发展理念融入治理体系
01
绿色发展战略规划
制定绿色发展战略规划，明确企业可持续发展目标，推动绿色低碳发展
。
02
环保投入与技术创新
通过引入民间资本、外资等，实现股权结构多元化，优化企业股权 结构。
市场化运作机制
建立市场化选聘、激励和约束机制，提高企业经营效率和市场竞争 力。
混合所有制改革下的国有企业公司治理问题及对策探究
混合所有制改革下的国有企业公司治理问题及对策探究摘要：完善的公司治理是东西方文化结合的产物，是公司内外部不同利益相关方共赢的制度系统，是制度与人性相融合的结果。
作为国民经济发展的重要支撑，国有企业公司治理直接影响到国有企业改革的成败。
当前，深化国有企业改革、发展混合所有制经济体制、促进国有资产保值增值已经成为全社会关注的焦点。
虽然混合所有制改革为国有企业进一步完善公司治理创造了更为便利的条件，但是实践中也面临许多亟待解决的问题，制约了国有企业改革的进一步深化。
对此，本文着重以混合所有制改革下的国有企业公司治理为切入点，对国有企业机制创新过程中存在的问题及其对策进行探究。
壹我国国有企业公司治理的意义国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国共产党执政兴国的重要支柱和依靠力量。
当前，我国已经转向高质量发展的阶段，国有企业已经不能像以前一样依靠要素投入数量的持续增加推动增长，必须尽快转向以提升全要素生产力为驱动的质量效率集约型增长。
这就要求国有企业要加强管理体系和管理能力建设，打造精干高效的组织、创新和运行体系。
也就是说，卓越企业的底层一定有良好的公司治理机制作为支持。
在此背景下，国有企业公司治理的意义尤为突出。
贰国有企业混合所有制改革的战略目的《国企改革三年行动方案（2020-2022 年）》指出，国企改革的目的是要推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
国企改革三年行动方案中的一项重点工作就是“积极稳妥深化混合所有制改革”。
因此在国企混改的过程中需要牢牢把握国企改革的根本目的，即强化国有企业市场主体地位，调动各方积极性和创造性。
这也是混合所有制改革下的国有企业公司治理机制创新需要遵循的根本原则。
叁混合所有制下的国有企业公司治理一、国有企业混合所有制改革的根本逻辑本轮国有企业改革不同于以往国企改革的特点是，从内部消化为主转向外部混合为主，从存量转让为主转向增量引入为主，从资产处置为主上升到资本驱动为主，改革的意图从以往的重产权调整转向重建立现代企业制度，从重体制到重机制。
公司治理结构案例分析
失败的公司治理结构实践
由于治理结构混乱、权力集中或缺乏独立监督，该 公司陷入了严重的管理危机和声誉破坏。
案例一：成功的公司治理结构实践
明确的角色分工
公司明确划分了董事、高管和 监事等角色的职责，确保权力 和责任的平衡。
独立董事制度
设立了一定比例的独立董事， 提高了决策的独立性和监督的 有效性。
信息披露和透明度
公司治理结构案例分析
公司治理结构对于企业的健康发展至关重要。本演示将讨论公司治理结构的 定义、重要性以及公司治理结构的定义
公司治理结构是指企业内部管理和控制的架构，包括组织结构、决策流程和 权力分配等方面。合理的治理结构有助于提高企业决策效率和风险管理能力。
对公司治理结构的启示和总结
灵活性和适应性
治理结构需要根据企业的特点和发展阶段进行 灵活调整和优化。
培养独立思考
提倡企业内部和外部的独立思考，促进决策的 理性和公正。
监督和问责
建立有效的内部和外部监督机制，明确责任和 问责制度。
持续学习和改进
公司治理结构需要与时俱进，不断学习和改进 以适应新的挑战和变革。
及时披露企业信息，提高股东 和利益相关者对企业的信任和 支持。
案例二：失败的公司治理结构实践
1
权力集中
公司核心权力长期集中在少数人手中，导致了决策不公开、高风险和低效率。
2
缺乏独立监督
缺乏独立董事或监督机构，导致企业决策缺乏有效的监督和制衡。
3
违反法律和道德
公司领导人和管理层存在违法、违规和腐败行为，严重损害了公司声誉。
3 法律和监管要求
4 股东结构
各国的法律和监管机构对公司治理的要求各 不相同，这也会影响到公司治理结构的设计。
2024年《公司治理案例》学习心得范文(3篇)
2024年《公司治理案例》学习心得范文作为一名MBA学生，我有幸在2024年学习了《公司治理案例》这门课程。
通过学习一系列富有代表性的公司案例，我对公司治理的重要性以及其对企业长期发展的影响有了更深刻的理解。
以下是我对这门课程的学习心得总结。
首先，通过学习不同公司的治理案例，我认识到公司治理是保证公司正常经营和可持续发展的重要环节。
良好的公司治理能够确保高效决策、降低经营风险、保护股东权益，同时也能够提升公司的形象和信誉。
我深刻认识到，一个公司无论规模大小，都需要建立健全的治理结构和制度，以实现公司长期发展的目标。
其次，我学习到了不同公司的治理实践和经验。
通过分析成功公司的治理案例，我发现，这些公司普遍具有以下几个特点：先进的治理结构，明确的分权制衡机制，完善的信息披露制度，有效的内部控制机制，以及高度重视股东权益的企业文化。
这些成功公司的治理实践对于我今后担任公司管理职位时的决策和管理具有很大的借鉴价值。
另外，学习《公司治理案例》还使我认识到，公司治理需要全员参与。
治理并非一项高层管理者独权独揽的活动，而是需要全员共同努力的结果。
无论是高层管理者、董事会成员，还是一线员工，都应该明确公司治理的意义，并积极参与到治理机制中。
只有全员积极参与，才能确保公司治理的有效实施，从而推动公司持续发展。
通过学习《公司治理案例》，我也对公司治理中存在的问题和挑战有了更深入的了解。
一些公司治理案例中，我们看到了一些公司因为治理结构薄弱、信息披露不透明、决策失误等问题而陷入困境甚至倒闭的情况。
这些问题和挑战需要我们引起足够的重视，从而及时采取措施防范风险，并不断优化和完善公司治理机制。
在学习过程中，我还参与了一些案例讨论和小组活动。
这些活动不仅锻炼了我的团队合作能力和表达能力，也帮助我提升了问题分析和解决能力。
通过与同学们的互动交流，我不仅了解了别人的观点和见解，也通过他们的思考和分析，对公司治理的理解进一步深化。
公司治理结构的案例讨论【优质文档】PPT
董事会所属委员会的建立必须得到董事会的批准和决议，在董事会的授权和法律的约束下运行，在董事会需要的时候，这些所属的委员会必须独立提供所需要的报告； 董事会所属的委员会都是常设委员会，包括：投资基金委员会，审计委员会，执行补偿委员会，公共政策委员会，董事事务委员会和股本委员会。 每一个常设委员会的成员和主席在股东年会之后的董事会第一次会议上选举出来，常设委员会所出现的空缺董事会在任何时候都可以作出决定进行补缺，公司的任何官员或雇员都不能是常设委员会的成员，投资基金委员的成员除外。
公司治理结构 案例讨论
主要讨论内容
公司治理结构的相关理论问题 为什么要关注公司治理结构？ 一场革命，一场运动？ 公司治理结构解决什么问题？ 公司治理结构的案例讨论 公司治理结构的演化趋势
（一）公司治理结构 的相关理论问题
公司治理结构的定义
董事会是公司经营管理的核心组织，对公司的有效运行负有重要责任，这已经是各国公司法理论所普遍认同的原则。1992年，英国委员会发表了一份关于公司治理的报告，特别对董事会的重要作用作了极为精辟的阐述，“国家经济的发展有赖于公司的效率和发展。因而，公司董事会履行其职责的效率决定着国家竞争的位势，董事会应当拥有运行公司的自由，但必须在合法的框架内行使这个权力。”
股本委员会 ( )
董事会选举投资基金委员会的成员和主席； 股本委员会对公司的政策、项目和实践负有责任，这些责任包括： 公司以及它的任何所属机构的商业和财务关系， 红利政策、股东收益的披露以及公众关系的问题，重大的交易 与公司的政策、项目和实践相关的任何重大问题 涉及到公司股本变动的决策和决策过程 委员会可以执行董事会授权的任何权力、权威和责任。
：投资基金委员会 ( )
董事会选举投资基金委员会的成员和主席； 投资基金委员会对公司和公司下属的机构赋有觉察的责任，委员会必须履行所有的关于公司的收益计划的诚信（信托的）职责，包括雇员退休收入保障法案（1974年）； 委员会可以执行董事会授权的任何权力、权威和责任。
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6
国有企业公司治理结构改革
问题3：公司组织结构不合理 公司治理结构的基本关系
股东大会与董事会————授权与被授权。 董事会和总经理——聘任与被聘任。 监事会与董事会、总经理的——监督与被监督
7
问题3：公司组织结构不合理
董事会的独立性不够 董事会与经理人员之间的关系不规范 监事会的监督作用没有真正落到实处
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内 幕：
• 郑百文其实根本不具备上市资 格为了达到上市募集资金
的目的，公司硬是变亏 为“盈”，最后蒙混过关 。为了上市，公司几度 组建专门的做假账班子 ，把各种指标准备得一 应俱全。
6
郑百•亏文变亏为“赢”的常用招数： •盈
•厂家1 •厂家2 •……
•郑百文 •以盈利入账
7
导致郑百文事件的原因有以下几个方面：
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改革现阶段出现问题
股权结构失衡 独立董事作用有限 监事会虚设 法律意识缺失 考评体系模糊 激励机制待完善
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国有企业公司治理结构
改革
及改进
——问题
所有权主体 股权结构 组织结构 外部监控
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问题1：所有权主体缺位
作为一个明智的、负责任的和积极进取的所有 者角色，国家应该建立一套清晰、稳定的所有 权政策，并确保在保持必要程度的职业化和有 效率的基础上，以一种透明、负责任的方式对 国有企业实施治理”。 ———《OECD国有企业公司治理指引》
3
建立相应的责任机制
国资委每年必须向人大报告国有资产经营 情况和国有资本经营预算执行情况。各级 人大必须设立专门的审计、监督机构，对 国有资本经营绩效进行评估、检查与监督 。同时，建立责任追究制度，对由于决策 失误造成国有资本经营损失的，要追究当 事人的责任。
4
•国有企业公司治理结构改革
问题2：股权结构不合理 过高比例的国有股产生所谓的“超强控制”和
9
但事实上，一方面，银行无法保证郑百文能按 承兑的期限把货卖完；另一方面，即使按时卖完 货，郑百文也把货款大量挪做它用。
急速、盲目的扩张直接导致公司总部对外地分支 机构的监管乏力，郑百文遍及全国的分支机构如 同一盘散沙。这些分支机构饥不择食地招聘各类 人员达上千人，却从没有进行过一次上岗培训和 考核，导致员工鱼龙混杂，良莠不齐，有的人进 来的目的就是趁乱挖企业的墙角。
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案例分析
--郑百文事件
2
郑百文简介
郑百文前身是一个百货文化用品批发站。 1996年4月成为郑州第一家上市企业和河南
省首家商业上市企业。 按照郑百文公布的数字，1997年其主营规
模和资产收益率等指标在深沪上市的所有 商业公司中均排序第一，进入了国内上市 企业100强。 一时间，郑百文成了证券市场 的“超女”，作为“国企改革的一面红旗”被大 张旗鼓的推向全国。
2、证监会：证监会为企业上市设置了一整 套 郑"百审文批却制成度为"，一力条求漏把网伪的装大者鱼挡。在门外，•一可
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高报酬计划
凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副 总待遇，自行购进小汽车一部。在没有监 管的情况下，仅仅一年间，郑百文的销售 额便从20亿元一路飚升到70多亿元；与此 同时，仅购置交通工具的费用就高达1000 多万元。
我国在十届全国人大一次会议明确规定组建国 有资产监督管理委员会(简称国资委)，国资委代 表国家行使股东或出资人的权利。
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国资委机构设置和职权存在的问题：
国资委双重性质：政府机构与出资人 机构
职权过大，政企不分 缺乏责任机制
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国有企业公司治理结构改革
改进途径1：完善国有资产出资人制 度
国资委的地位重构 国资委的职权重构 国资委的人员重构 建立相应的责任机制
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郑百文事件部分反映了国企公司治理结构 改革中的问题：
急速、盲目的扩张 政府部门的失察与隐瞒
受托责任的失败
会计政策的频繁调整
内部监管不利 外部监管不利 高报酬计划
• 所有权主 体
• 股权结构
• 组织结构
• 外部监控
守国家法律、法规和公司章程。” 8年报中会计师对
重大事项提出措辞严厉的陈述后，监事会又“同意董事会
对审计报告出具的说明意见。”可见监事会没有按法办事
。
•一
独立董事停留在”花瓶“阶段。（陆家豪）
4
外部监管不力
1、银行：郑百文的危机，某银行郑州分行 起了放大器的作用：中国人民银行调查发 现，原建行郑州分行与郑百文签订的所有 承兑协议，不但没有任何保证金，而且申 请人和担保人都是郑百文，担保形同虚设 。
“管事”，只应限于通过股东会决定公司的经 营方针和投资计划，对公司的经营提出建 议或者咨询等。
“管资产”，只应限于按照出资比例分取红利 以及转让其全部出资和部分出赞等。
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国资委的人员重构
从中央到地方，国资委管辖着17万多户国有企业 ，掌控着国民经济的命脉，国资委的每一个决定 都可能对国家经济建设造成重大影响。因而，国 资委人员必须具有较高的素质。国资委应该更多 地拥有那些在履行信托职责方面有经验的专业人 士和在法律、金融、经济和一般管理方面具有相 关专业素质的人才。他们能够清楚地理解在有关 国有企业方面与政府公务员一样承担的角色和职 责，能够向处于其监管之下的相关国有企业提供 公共服务等。
急速、盲目的扩张 政府部门的失察与隐瞒
受托责任的失败
会计政策的频繁调整
内部监管不利 外部监管不利 高报酬计划
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急速、盲目的扩张： 郑百文的三角信用关系
•四川长虹
•郑百文
•中国建行郑州分行
• 基本内容是：郑百文购进长虹产品，不须支付现金，而是由原建行郑 州分行对四川长虹开具6个月的承兑汇票，将郑百文所欠货款直接付给长 虹，郑百文在售出长虹产品后再还款给建行。
配合外部监控方式的中介组织，如会计师、审计 师事务所和评估机构的独立性较差，无法形成对 经理人员的有效外部约柬机制；
我国的机构投资者总体规模不足、种类单一。
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国有企业公司治理结构改革
改进途径4：建立具有监管动机的外部监管机构 创造机构投资者参与公司治理的动力机制并探索其参
与公司治理的有效途径，发挥机构投资者在公司治理 中； 加强资本市场的完善，培育正常运转的股票和债券市 场及企业的直接融资市场； 建立和完善与之配套的证券和金融监瞥机制规范和统 一各种市场中介机构 ，大力培植企业家市场。
“超弱控制”，即一方面政府在行政上对企业 管理层干预较多，企业较难有效按照市场原则 运作，另一方面，部分国有股东利益得不到有 效保护，股东对企业经理人的监督可能流于形 式，出现了内部人控制情况。
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改进途径2：建立合理的公司股权结构
合理的公司股权结构，是建立公司内部制衡 机制和有效监督机制的基础。
人大常委会的主要职责是立法和监督，一定程度上行使的就是 “主人”或“股东”的职权，国资委隶属于人民代表大会是权力回归 ；
人大常委会没有政府的社会管理者职能，人大代表没有政府官 员常有的利益驱动，国资委作为人大常委会的专职机构有助于政 企分开。
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国资委的职权重构
“管人”，只应限于参加股东会，通过股东会 推荐和选举董事和监事，决定有关董事和 监事的报酬等，国资委要避免直接干预董 事会成员的产生。
3
到了1998年，企业已举步维艰。年终出财 务报表时，公司领导聚首深圳商讨对策， 决策者的意见仍然是“要赢利”。但窟窿已经 包不住了，一番争论之后，郑百文首次公 布了重大亏损的实情。
1998年下半年起，郑百文设在全国各地的 几十家分公司在弹尽粮绝之后相继关门歇 业。
4
郑百文的亏损
据统计，1998年郑百文净亏损502亿，1999年又 亏掉了9.8亿。再创国内股市亏损冠军。截止 2000年底，总资产由1997年的32.6亿元下降到 9.6亿元，净资产-13.4亿元。
3
改革情况、进展程度
国企公司治理结构改革经历了三个阶段
•第一阶段
•第二阶段
•第三阶段
4
其中，第三阶段，继续深化和完善以产权 制度改革为核心的现代企业制度，建立健 全国有资产管理和监督体制。
总体而言，公司治理已经处于“合规”阶段， 但实现企业的“主动治理”仍需时日。
从 2009年7月1日起，《企业内部控制基本 规范》也将率先在国有上市公司中开始施 行。
•一
0
政府部门的失察与隐瞒
郑州市人民政府，对郑百文与建行、四川 长虹的这种“战略”伙伴关系，作为第一大股 东的郑州市人民政府不去监控而且听之任 之。
如果一开始郑州市人民政府对这种关系的 建立把好关，那么，郑百文就不会背上如 此沉重的债务包袱。
•一
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•受托责任的失败
由于管理上的漏洞，个别人假公济私、损 公肥私，对郑百文走向绝境起了推波助澜 的作用 。
国有企业公司治理结构改革 案例讨论
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公司治理结构
定义：狭义是指有关公司董事会的功能、 结构、股东权利等方面的制度安排，广义 是指有关公司控制权和剩余索取权分配的 一整套法律、文化和制度性安排。
建立目的：通过一定的治理结构使得资产 诸方面权力在分离的状态中能保持有效的 约束及监督，使诸方面资产权利的掌握及 运用严格受到相应资产责任的制约，从而 达到诸方面利益的均衡，以保证效率的提 高。
对上市公司的经理层的内部监管可以有： 1)股东大会 2)监事会 3) 独立董事
首先，股东大会根本就是个橡皮图章。 (郑百文97、99、 2000年报披露的年会出席率为24.7%、17.2%、14.77%，而 最大的股东是郑州市国资局，14.62%。公司董事会的提议 基本上从未被置疑、推翻过)。
郑百文1999年、2000年报中“监事会独立意见”栏中都说 ：“公司董事和高级管理人员在执行公司职务时能严格遵