(完整版)中层干部在企业的作用

中层干部在企业的作用
中层干部在组织中的角色定位：如果说高层干部是公司的大脑，中层干部就是公司的骨胳。

如果骨质疏松或骨胳断裂，组织就会全身瘫痪。

一个出色的中层干部，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理；一个出色的中层干部，应当是其他中层干部的“供应商”，也就是说，公司里的其他部门，其他同事是自己的“内部客户”；一个出色的中层干部，应当是下属的榜样、领导和教练；一个出色的中层干部，应当是客户的朋友和顾问。

中层干部在企业中承担着多维度的管理职能，也自然演绎着多个角色，每天都要在下属、同事、上司、客户和供应商这几个角色中快速切换。

可是，有一些中层干部，却不能准确认知自己的角色，不明白公司让他当这个经理是干什么的，在工作中常常出现这样一些角色认知的误区。

误区之一：角色错位
有的中层干部，技术能力很强，身为经理，仍然整天埋头技术，将部门里的几十号人扔在一边，部门里面乱成一锅粥；有的中层干部，业务员出身，当了经理，还把自己当成个业务员，谁一不行就自己上，觉得手下这些人都不如自己干放心，事必躬亲，大事小事一起抓。

结果搞得下属或者不知所措，或者闲得发慌（事都让经理干了），或者成了传令兵。

这种中层干部在工作中往往身先士卒，冲在最前面，但却忘记了自己的最大职责在于发挥群体智慧，率领整个部门去工作。

这种偏差常常导致公司“失去了一个出色的业务员或工程师，得到了一个蹩脚的中层干部”。

他不知道，作为管理者和领导者主要作用在于通过有效的管理，让部门全体人员去完成工作任务，而不仅仅是自己去做更多的业务或技术工作。

误区之二：民意代表
一些中层干部，常把自己看作是“民意代表”，即反映基层员工的呼声、反映下面的意见、代表部门员工的意愿。

显然，这是一种错误的角色定位。

首先，中层干部是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为其代表了员工的利益。

作为中层干部，是应该及时将公司的决策传达至基层，同时将下属的声音和变革的思想传递给公司上层，但其行为，必须站在
公司的立场上，体现公司的意志，代表公司的利益。

其次，中层干部代表不了员工的利益。

员工的利益有劳动合同和国家有关法律加以保护，有劳动主管部门出面维护，中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

误区三：“只代表个人意见”
在公司中，经常会听到有的中层干部说：“刚才所说的，只代表个人意见。

”当这句话在上司面前说时，是没有问题的，就上司而言，你可以代表整个部门意见，也可以代表个人见解。

这里要注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

但中层干部与同级或下属沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。

在与客户和供应商沟通时，更不会有中层干部的“个人意见”，因为他们会把你说的话看成是公司意见。

因为中层干部角色的特殊性，决定了中层干部在发表“个人意见”时，必须慎重。

对许多立志做职业经理人的中层干部来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个很小的方面，要准确认知自己在组织中的角色，把管理工作做好，更重要的是通过学习、实践来不断提升管理技能，这不仅是因为经理人的主要作用是管理，而且还在于，管理是一门技术、技能。

连自己在组织中担任的角色都搞不清楚的中层干部，是不可能担得起部门和企业发展所赋予的重要使命的。

对待下属，要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。

每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成组织中的一个子部门。

这个子部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。

这样，管理者就和下属就形成了一个不可分割的整体作业单元。

虽然一个管理者完全可以利用组织赋予他/她的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。

管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”——最好是一个受人尊敬的“教练”。

对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界：第一，成为“教练”；第二，成为受人尊敬的“教练”。

其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。

要做好“教练”的角色，在与下属一起工作的过程中，要做到：
一、对下属的认知上，要不断的重新认识下属。

企业有这样的经营理念：以人为本，制度第一。

很多人（包括我）都认为，核心是在“制度第一”上。

事实上，以人为本才是核心，才是真正的第一。

因此，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视重新认识上”。

作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足；认识员工是资源，不是成本；理解员工的成长需求。

与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会授权，提倡服务式管理。

对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。

在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人事安排上，要以员工的优点主导自己的评判意识，避免缺点主导评判的思想。

二、做一个聪明的“谏臣”。

一个中层管理者，许多工作，尤其是涉及组织的稀有资源、人事关系、制度文化、关乎全局的决策，及相关执行活动等，都要需要能够得到上级领导的支持和帮助，方能顺利进行。

特别是，事情出现下述现象特征时：当一件事情，在你深思熟虑过后认为是值得尝试的，但上级领导却不十分感兴趣，或因为其它重要工作而不能“倾心”的时候；当一件事情，你与上级领导有不同的观点，在你审慎研究后认为领导的观点有缺陷和漏洞，而自己的观点是比较全面的时候；
遇到这些情况时，我们要理解领导也是人，需要得到职位上的尊重。

因此在遇到意见分歧时不能硬碰硬，不能不顾及领导的颜面，委婉的提议、中肯的建议、虚心式的补充将会在你和领导之间架起理解与信任的桥梁。

三、了解并熟悉领导的个性及沟通倾向特点。

普遍认为，人的沟通倾向有两大类：阅读型、倾听型。

掌握领导的沟通倾向将有助于自己工作的顺利开展和良好建议的采纳。

好的想法及建议不一定非要在工作时间里提出，任何时间地点，如在聚会场所、电梯里、用餐时等等。

但要注意，在适当的时候将好的想法和建议形成文稿，请领导确认，这样容易贯彻执行下去，不致半途而废。

领导的工作重心，不可能以某一个中层管理者的事情而转移。

因此，不要因为一次“进谏”不成就因噎废食，这样不仅不利于工作的开展，而且也不利于自身的进步。

四、做一个真诚合作的“战友”。

工作中，与不同部门的同级管理者们相处，要与之成为真诚合作的“战友”。

由于工作上的需要，几乎每天都要同兄弟部门协同工作，以共同完成一项任务。

合作过程中，不可避免的会遇到暂时难以协调的问题。

在遇到问题时，双方对如何解决问题所持的态度，成为任务能否顺利完成的关键。

面对问题，正确的态度和做法应该是：以组织的整体利益为重，而不是以各子部门的局部利益为重。

智者有云：矛盾和问题的产生，都是因为矛盾双方遇事过程中，均不能以更高一级的姿态和角度来看待问题。

总结
总之，作为组织中的一名中层管理者，在组织中找准角色，做好定位，摆正位置，不仅能够促进组织整体绩效的实现，而且对下属员工的职业发展、管理者自身价值的实现等，都有着不可估量的现实意义。

管理是一种实践。

管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就每一个企业都想激发员工的积极性和创造性，但一些领导往往忽略了企业中最宝贵、最重要的成员——中层干部。

企业中层干部是企业领导联系职工群众的纽带和桥梁。

一个中层干部素质的高低直接影响着企业的发展方向，关系着企业的荣辱盛衰。

那么，在建立现代企业制度的新形势下，如何激励和调动中层干部的积极性与创造性，培养和造就高素质的中层干部队伍，发挥好中层干部的作用，已成为摆在企业管理者面前的一项重要课题。