论国有企业的财务决策机制(doc 14页)

论国有企业的财务决策机制企业财务机制与企业制度密切相关。

经济体制改革以来，国有企业财务机制发生了很大的变化。

特别是推行建立现代企业制度的改革之后，国有企业财务机制的建设和改革得到了前未有的重视，并取得了一系列重要的突破。

但是，到目前为止，说国有企业已经建立起与现代企业制度相适应的财务机制为时尚早。

特别是在建立现代企业制度的改革过程中，由于片面强调激励机制和约束监督机制的建设和改革，反而把企业制度中最根本、最核心的决策机制给忽视了，这不能不说是我们改革中的一大失误。

对国有企业财务机制建设和改革来说，财务决策机制的建设和改革恐怕是最落后的，尚有很多问题值得探讨。

一、现代企业制度与企业财务决策机制在明确提出将建立现代企业制度作为改革的目标之前，我国国有企业的改革，先后经历了企业基金制度、利润留成和盈亏包干制度、两步利改税、承包经营责任制等几个阶段，它们的共同缺陷在于都是在传统国有产权构架不变的前提下让渡一部分经营权，而不是企业财产权结构的重组和产权制度的创新，即改革未深入触及企业制度的核心内容——产权制度。

实践证明，这些改革要么难以实现“两权”真正分开，企业经营自主权不能得到充分发挥，无法有效地激励企业经营者的积极性，要么是企业所有者的所有权虚置，难以形成有效地监督、约束经营者的机制，使“内部人控制”现象失控，所有者权益遭受不应有的损失。

经过多年漫长艰难的改革探索，我们终于找到了解决问题的钥匙。

党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出企业改革的目标是建立现代企业制度，其基本特征是“产权清晰，权责明确，政企公开，管理科学”。

要建立现代企业制度，关键就是对企业的产权制度进行改革。

现代市场经济中的“两权分离”是财产权结构的一次重大调整和创新，是原来完整意义上的财产所有权结构的裂变，即裂变为两个方面的权利：一个是财产终级所有权，一个法人财产权。

从而使产权主体由原来单一的原始产权主体变为原始的出资者和企业法人两个对等的法律主体。

对国有企业来说，“两权分离”意味着在明确企业中的国有资产的所有权属于国家的前提下，使企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利，承担民事责任的法人实体。

经营权与所有权分离以后，应该如何安排财产所有权？如何将支配使用权、收益权、处置权在所有者、经营者之间划分与界定？如何使各种主体各使其职、各负其责、各得其益，从而一方面保障所有者的权益，另一方面又有效地激励和约束拥有财产实际支配使用权的经营者？这些问题的答案就是我们所说的现代企业制度或现代企业治理结构，其主要涉及三个方面的问题：企业控制权的配置和行使；对董事会、经理和职工的监控以及对他们工作绩效的评价；激励机制的设计和推行（1）。

在现代企业制度涉及的三个方面问题中，不同的控制权配置方式决定了不同的决策机制，它取决于对财产终级所有权和法人财产权权利的具体安排。

在现实的公司中，这种制度安排或决策机制表现为股东大会、董事会、经理人员和监事会之间的权力的分配和相互制衡的关系，构成了所谓的公司或法人治理结构的核心内容。

这种机制既表现为诸如《公司法》之类的通用的法律机制，也表现为公司章程、内部管理制度等各个公司相互不同的内部经营管理机制。

激励机制和监督约束机制的设计和运行则是建立在一定的决策机制基础上的，没有一定的决策机制，任何激励机制和监督机制都将是空中楼阁。

目前，关于建立现代企业制度，许多人只是提建立健全企业的激励机制和监督与约束机制，而忽视了建立健全企业的决策机制这一前提。

我们认为，这种提法值得研究。

从本质上看，对企业高层经理人员控制权的激励约束机制首先是一种动态调整职业企业家控制权的决策机制，决策的内容是是否授予控制权、授予谁和授权后如何制约，决策的结果在很大程度上影响着高层经理的产生、高层经理的努力程度和行为。

激励机制和监督与约束机制则是从这种决策机制中派生出来的，不能认为只要建立健全了激励机制和监督与约束机制，决策机制就没有必要存在了。

事实上，决策机制是企业制度中最基本的内容，激励机制和监督与约束机制则是为了使决策机制更为有效地发挥作用而建立的。

与建立现代企业制度的改革一样，国有企业财务机制的改革，也不外乎财务决策机制、财务激励机制和财务监督约束机制三方面的改革内容。

便对于年薪制、经营者持股计划、股票期权、会计委派制、财务总监制度等财务激励、财务监督约束机制已让我们耳熟能详，唯独对于国有企业应当如何进行财务决策的问题，相关的研究成果却不多，这种状况已经在一定程度上制约了国有企业财务机制的建设和改革。

因此，对国有企业财务决策机制进行研究和改革，不仅是建立与现代企业制度相适应的国有企业财务机制的必经之路，而且对于深化国有企业财务机制的改革具有特别重要的现实意义。

二、财务决策机制的影响因素任何决策都会有外部性，财务决策也不例外。

财务决策机制不仅会直接影响财务决策的效率，而且会对企业各种财务主体之间的利益关系（或财务关系）产生影响。

既然财务决策机制对各种财务主体的利益关系会产生影响，那么，各种财务主体对财务决策机制的安排就不会无动于衷，他们会为此而展开充分的博弈，从而达成一种关于财务决策机制的契约。

因此，影响财务机制的因素不外乎两大方面，一是财务环境，它包括涉及多少财务主体、这些财务主体的既得利益关系怎样、这些主体参与决策的机会成本以及他们所在的企业文化和其他非正式制度环境因素等。

二是各财务主体的谈判力。

这里的谈判力可以理解为财务主体拥有的财务和知识。

杨瑞龙、周业安指出，在缔结合约过程中的当事人是地位平等的，其行为是自愿的，但法律并不规定当事人谈判力必须平等，它造成了谈判过程中当事人之间的外在差异，而这一外在差异又会制约当事人的策略选择。

具体来看，影响财务决策机制的因素主要有以下几个方面：1.财务主体的类别、结构及层级关系不同的财务主体有着不同的经济利益要求，因此，他们要求实现的财务目标是不一样的。

决策目标不同意味着不同财务主体的决策评价标准不同，因此，财务主体的类别越多，不同类别财务主体的财务目标之间的差异越大，为在他们之间达成财务契约而需要的财务决策机制就会越复杂。

另外，每一个企业，不同类别的财务主体之间结合的具体方式可能有所不同，因而导致不同的企业具有不同组织结构和层级结构。

虽然这种不同的组织结构和层次结构是企业过去财务决策机制的产物，但却是企业财务决策机制创新的基础。

因此，每个企业在制订其财务决策机制时都必须考虑本企业组织结构和层级结构的现状，切忌不顾自己的实际情况，照搬其他企业的做法。

不同的组织和层次结构对财务决策机制的影响，主要是通过影响财务契约的内容和获取签订契约所需信息的方式及成本来影响财务决策机制。

例如，对于职工占多数的董事会，其财务决策内容会更多地偏向涉及职工利益的决策事项。

同样，高层经营者可能拥有战略决策方面的信息优势，而一个基层的财务主体就不具备这种优势。

从提高决策效率和正确性的角度来看，好的决策机制应该是决策权配置与决策信息分配最大对应的机制。

2.企业文化企业财务决策机制与文化也有密切的联系。

文化中内容权力的分配以及人们的权力观念，这种权力观念直接影响企业财务决策机制的建立。

一般情况是，在追求权利平等分配的小权力距文化背景下的国家，企业整体财务控制权集中而内部财务控制权安排较为分散，如英美国家等：而在权利不平等分配的大权力距文化背景下的国家，企业整体财务控制权分散而内部财务控制权安排较为集中，如日本、德国等。

文化对财务决策机制的影响还体现在决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度等方面。

中国企业由于受大权力距的传统家庭文化的影响，企业整体财务控制权较为分散，外部利益相关者特别是政府分享了较多的企业财务决策与控制权，在国有企业中这种现象更为普遍（李心合，2000）。

与此同时，中国企业内部财务控制权的安排却是高度集中的，不仅在未进行公司制改造的企业中是这样，而且在公司制企业中这种现象也非常普遍。

虽然大多数公司制企业都按公司法的要求建立了法人治理结构，但这种法人治理结构与规范的法人治理结构还有较大差距。

“内部人控制”现象的存在，使得公司制企业的内部财务决策与控制权呈现出向经营管理者集中的倾向，董事长兼任总经理、董事兼任副总经理等做法更加剧了这种财务决策机制的集权程度。

3.财务环境财务环境是另一个影响财务决策机制的重要因素，特别是对财务决策的程序、方法和决策信息的传递程序有直接的影响。

财务环境有一般财务环境和具体财务环境之分。

具体财务环境对企业财务目标的实现有直接的影响，因此在财务决策中必须给予特别重视。

每个财务主体的财务管理都是一个与具体财务环境相互作用、相互储存的系统，而且要随时关注其一般财务环境的潜在作用。

良好的财务决策机制对财务环境的变化应当具有较强的适应能力。

为此，必须具备迅速捕捉企业财务环境变化信息的能力，并能对这些信息正确地进行分析和判断，以及时调整企业的财务决策。

三、财务决策机制构造的基本方法虽然对不同的决策问题，其财务决策机制的具体构造也会不同，但是任何一种决策机制实质上都是解决三个问题：（1）决策主体是谁？即由谁，是一个人，还是一个群体来作出决策。

决策主体就是解决财务决策主体之间的配置问题。

（2）决策客体是什么？即对特定的财务主体来说，其分工决策的具体决策问题是什么？是负责重大决策？还是负责一般决策？是负责一项决策还是全部？还是只负责该项决策的一部分？事实上，这是财务决策责任在财务主体之间的分配问题。

前两个方面往往是结合在一起进行考虑的，解决的财务决策的分工问题。

（3）如何决策？即在什么时候、以什么作为依据、采用什么方法进行决策。

这实质上是财务决策的程序问题。

1.财务决策分工的基本方法概括地看，以谁作为某项财务决策的决策主体，好像非常简单，当然是财务主体。

但实际并非如此简单。

一方面是由于每一个财务决策其实对所有财务主体的利益都会产生影响，只是影响的程度不同而已，但我们不可能让所有的财务主体直接参与每一项财务决策，因为那样的话，财务决策机制将会极其复杂，运行成本极其高昂，实际无法做到。

另一方面的问题是：既然不可能让所有财务主体参与，那么问题就变成选择一类或几类财务主体作为特定决策的决策主体，但如何从众多的财务主体中作出选择正是难点所在。

一般来说，应当选择那些受该项决策的影响最大的财务主体充当决策主，因为这样的决策权配置能够使其外部性降低到最低限度，财务决策好坏的后果主要由决策者自己承担，因此，这种机制也是最大限度地实现权力、责任和利益关系在财务主体之间对应的机制。

由于其产生的外部性较少，因此，其他财务主体对其进行激励和监督的动机和意义都不大，而对作为决策主体的财务主体来说，对自己进行激励和监督更无必要，因此，这种安排使财务激励和监督的成本降低到了最低限度。