家族企业管理权、控制权与企业价值关系的研究 ——以方太厨具有限公司为例

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企业战略管理：方太厨具案例

企业战略管理：方太厨具案例2002年12月，一个寒冷的冬日下午，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔先生望着窗外六年来呕心沥血创建的一片崭新的厂区，欣慰之中带着一丝焦虑。

两年前，他把总经理的重担移交给儿子茅忠群，忠群不负众望，短时间内就顺利接手公司事务，并建立起威信。

但是，目前的市场竞争日益加剧，跨国家电巨鳄伊莱克斯、西门子、松下正在大举进攻中国市场，国内有实力的家电企业也纷纷摩拳擦掌，要在厨具市场分一杯羹，价格战一触即发，面临这样的形势，公司如何继续在厨具行业做大做强？如何保持品牌的生命力和驾驭市场的能力，完成三年翻一番，六年翻二番，十年内成为中国厨具行业第一品牌的目标？茅先生准备召开部长级以上干部会议，商议公司下一步的发展战略。

一、公司背景茅理翔先生是宁波飞翔集团公司和宁波方太厨具有限公司董事长。

60年代以来，茅先生陆续做过中学教师、企业主办会计、供销科长和厂长。

1985年为了改变家乡的贫困落后面貌，振兴乡镇企业事业，他创办了慈溪无线电九厂。

白手起家的他到处找项目、跑市场，终于在1986年研制成功国内第一支电子点火枪。

创业初期，茅先生里里外外一把手，既是董事长和总经理，又是销售科长和销售员，凭着超人的勇气和干劲，闯遍天南地北，吃尽了苦头。

1989年，他的艰苦不懈努力和执着精神终于获得了市场的承认。

他在广交会上靠摆地摊，从马来西亚的华人外商那里赢得了第一张8万美元的订单。

从此打开外销局面，使一个濒临倒闭的8个月没有发工资的乡办小厂，发展成为世界点火枪基地，产品远销国外，1995年产值达1.5亿，销售额达5000万元左右。

茅理翔被外商誉为”世界点火枪大王”，当初的乡办小厂也发展成为名噪一方的飞翔集团。

就在点火枪生意逐渐在全世界铺开，企业也步入正轨之时，市场竞争引发的价格大战却似一只魔爪扼住了飞翔集团的咽喉。

由于点火枪产品热销，加上技术含量低，劳动密集程度高，浙江慈溪、余姚一带30多家小厂一哄而上，纷纷投产电子点火枪。

家族企业控股股东与家族高管合作路径研究

家族企业控股股东与家族高管合作路径研究Berle和Means在1932年提出两权分离的问题，Ross在1973年将其总结为委托代理问题。

很多学者受Berle和Means的影响，认为委托代理问题的产生是由于所有权与控制权相分离造成的，但实际上劳动分工也会产生这一问题。

Jean-Jacues Laffont和David Martimort（2002）、何大安和苏志煌（2009）就提出了这样的观点。

在家族企业中，随着企业发展壮大，创始控股股东由于没有足够的能力或者精力对企业实现理想的治理效果，所以必须聘请一些高管帮助自己经营管理。

在中国家族伦理文化的影响下，形成的人际关系是以自己为中心的差序格局，因此创始控股股东在聘请高管时都是先聘请与自己关系最亲近的人，然后再按照差序格局的顺序聘请。

这样家族企业在成长过程中往往都会有很多的家族高管，控股股东与家族高管间的委托代理关系就显得非常重要。

与普通的委托代理关系不同，家族企业中的控股股东与家族高管往往属于一个家族，由于家族原因形成了特殊的联系，这就为两者的合作提供了更多机会。

有些学者认为控股股东与家族高管的合作是理所当然的，家族成员的目标、利益都应该是一致的，因此团结是必然的。

这种观点明显简单化，与实际差距很大。

贺小刚，李新春和连燕玲（2010）研究后就提出，家族成员也是有个体概念的，个人间的人际关系也都不一样，情感关系也不同，他们也是会因为经济利益、控制权等问题反目、不合作。

因此对家族企业中的控股股东与家族高管的合作问题进行研究就显得非常有价值，可惜现在还很少有学者关注这个问题。

本论文在吸收、借鉴以前学者研究成果的基础上，结合社会资本理论、惯例演化理论、伦理文化理论对中国家族企业中控股股东与家族高管的合作问题进行研究，发现了双重合作路径理论，对解释中国家族企业的控股股东与家族高管的合作路径大有帮助。

本论文首先通过大量的案例分析，对股东与职业经理人以及家族股东与家族高管、中国家族企业的家族股东与家族高管不合作的类型和原因做了深入分析，为后面的研究打下基础。

企业家族制是利?是弊?——宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔访谈

企业家族制是利？是弊？——宁波方太厨具有限公司董事长
茅理翔访谈
刘炜;宋扬
【期刊名称】《电器》
【年(卷),期】2000(000)004
【摘要】浙江,是中国民营企业生长、发展的一片沃土,伴随着改革开放,浙江的民营企业,这其中也包括家电制造企业得以迅速发展。

最近一段时间,民营企业的家族制问题成为有关各方关注的焦点。

对此宁波飞翔集团公司、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔发表了独到的见解。

茅理翔认为,制造业中存在相当数量的民营企业,企业在创业初期不可避免地要采用家族制模式。

企业家族化并非是中国的专利,在国际上也具有普遍性。

据美国管理学家统计,国际上80%以上的企业是家族企业,如福特公司就由家族
【总页数】1页(P64-64)
【作者】刘炜;宋扬
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F276.5
【相关文献】
1.将家族制进行"到底"--茅理翔董事长谈淡化家族制 [J],
2.标准化是企业规模发展的关键--方太集团董事长茅理翔访谈录 [J], 曹明
3.做大还是做强——方太董事长茅理翔谈中小企业如何入世 [J], 王永江
4.平心静气定位最忌贪大求全——访宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔 [J], 李涛
5.勇做二代承业理论和实践的领头羊——访宁波方太厨具集团主席茅理翔、总经理茅忠群 [J], 王甬平;
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家族企业vs现代企业

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为家族企业嫁接现代企业制度
“民营企业在创业初期一定要依靠家族制民营企业发展到民营企业在创业初期一定要依靠家族制;民营企业发展到民营企业在创业初期一定要依靠家族制一定规模，一定要淡化家族制”茅理翔指出。目前的方太，一定规模，一定要淡化家族制”茅理翔指出。目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏父子担任外，除了董事长和总经理由茅氏父子担任外，其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚，都是外聘的本科生，人员没有一个家族成员和亲戚，都是外聘的本科生，硕士生或者博士生，并且方太员工中40%来自外地。来自外地。生或者博士生，并且方太员工中来自外地当然，茅理翔还是选择了自己的儿子做总经理。这种选择，当然，茅理翔还是选择了自己的儿子做总经理。这种选择，一方面基于茅忠群上海交大硕士的学历和突出的个人能力，一方面基于茅忠群上海交大硕士的学历和突出的个人能力，另一方面，另一方面，则是出于对中国职业经理人队伍尚未形成和法信用体系尚未完善的客观原因。此外，律，信用体系尚未完善的客观原因。此外，还有一个难以否认的解释是：对家族制的坚守。否认的解释是：对家族制的坚守。
文中提到方太所采用的战略有哪些？文中提到方太所采用的战略有哪些？请你谈谈对方太所采用的战略的看法
答：产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学。企业失败产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学。的原因是多种多样的，而成功的原因则差不多。的原因是多种多样的，而成功的原因则差不多。方太公司的成功，正是由于它做了一个优秀企业应该做的事情。比如，成功，正是由于它做了一个优秀企业应该做的事情。比如，进行了比较规范的企业改制，在改制中引进了多元投资者；进行了比较规范的企业改制，在改制中引进了多元投资者；较好地实施的多元化经营战略；在技术创新、较好地实施的多元化经营战略；在技术创新、内部管理上形成了自己的特色；等等。把这些因素归结为一点就是，方太成了自己的特色；等等。把这些因素归结为一点就是，有一个好的带头人。可以说，有一个好的带头人。可以说，这是成功的国有企业带有普遍性的特点：一个优秀的企业领导者决定了企业的成功。性的特点：一个优秀的企业领导者决定了企业的成功。如果企业的竞争力仅仅维系在一个领导者身上，企业的竞争力仅仅维系在一个领导者身上，这种发展是难以持久的。一个优秀企业要实现永续发展，持久的。一个优秀企业要实现永续发展，就要使企业管理者的岗位上永远屹立着优秀的管理者，这就要靠制度。的岗位上永远屹立着优秀的管理者，这就要靠制度。从企业来讲，这个制度就是现代企业制度、现代产权制度，来讲，这个制度就是现代企业制度、现代产权制度，它的核心是资产结构，或者叫产权结构。解决了制度问题，核心是资产结构，或者叫产权结构。解决了制度问题，创新精神、经营管理变革等就会随之而来；有了好的制度，精神、经营管理变革等就会随之而来；有了好的制度，企业管理者的岗位上就可以永远屹立着优秀的管理者。

家族企业的再创业研究r——以方太集团为例

家族企业的再创业研究r——以方太集团为例吕银炯【摘要】家族企业在经历了将近30年的繁盛发展阶段之后,创业初期的主业已处于萎缩状态,家族企业的营业利润正在慢慢缩水.面临经济"新常态"的转型挑战,家族企业领导人必须继承发扬新时代商业文明,不断创新,顺应"大众创业,万众创新"的潮流,进行战略上的转型,实施再创业,改良中国家族企业的基因.其中,定位、品牌、用户、文化等都是影响再创业成功的关键因素.文章将以方太集团再创业成功的个案为例,研究总结家族企业的再创业过程.【期刊名称】《中国市场》【年(卷),期】2016(000)042【总页数】3页(P133-135)【关键词】家族企业;再创业;影响因素;方太集团【作者】吕银炯【作者单位】宁波大红鹰学院,浙江宁波 315100【正文语种】中文［DOI］10.13939/ki.zgsc.2016.42.1331.1 全方位的转型挑战目前，我国已经处于供过于求、竞争激烈的市场环境之中，企业正在面临经济“新常态”的转型挑战：GDP增速放缓，结构深入调整，刺激政策逐步消化，诸多困难叠加。

根据南方网的相关资料显示，2011年8月中国亏损企业家数为4.1万家，随即开始出现触目惊心的亏损蔓延，到2012年8月突然上升为5.3万家。

2013年亏损家数维持在5.4万家。

但到了2015年，亏损家数急剧增加到5.9万家。

透过这些数据折射出家族企业面临“汰旧换新”的现状，一方面，面临经营挑战。

许多家族企业在初创成功后，家族企业的普遍现象是做不大做不长，往往家族成员滋生惰性，导致产品质量问题增加以及无法快速处理客户所面临的问题。

另一方面，面临战略挑战。

由于市场的不断变化发展，创业初期的主业已处于萎缩状态，家族企业几乎不再盈利，取而代之的是亏损。

此外，家族企业面临着机制挑战。

其在改革开放后经历了近30年的繁盛发展阶段，规模变大的同时各种利益集团也在其内部逐渐形成。

公司治理分析案例-从方太看公司治理

继之前荣获中国十大最具潜力商标后连续荣获中国驰名商标中国最有价值品牌厨卫行业第一名近期又喜获中国名牌产品中国最具成长力自主品牌两项殊荣方太在企业管理方面还荣获了中外管理特殊贡献奖品牌价值评估结果突破30亿人民币相比2004年品牌价值增长995亿元人民币排名升高了67名名列厨房电器行业榜首
从方太看中国家族制企业公司治理模式
方太简介
二、家族企业成功创业的个案分析 ——方太集团企业档案
如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那么，这样的骄人的成绩是如何取得的? “世界点火枪大王”又是如何踏上世界厨具之路的?
茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设计、创新能力和品牌资产为核心路线。中国厨房产业在经历了近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之间面临的挑战愈发严峻。然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获 “中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”，近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌” 两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌价值增长9．95亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器行业榜首。众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者心目中地位和价值。
（二）任人唯亲，苦涩的绿丹兰集团（引用财务顾问网案例库）绿丹兰集团 1991年由新加坡归国华侨
李贵辉联合家族成员创办，是以日用化妆品为龙头，覆盖服装、房地产、酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。绿丹兰曾为国内化妆品行业第一品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。绿丹兰的“变故”并非“突然”，而是“冰冻三尺非一日之寒”。其陷入困境主要源于两个原因：1、管理体系混乱；2、盲目多元化。而这两个原因又都与家族制管理密切相关。首先，家族式企业管理体制导致了内部管理的混乱无序。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位上”，甚至“进入了核心领导层”。这种以血缘关系一统天下的管理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失。而这种以人情替代制度的管理实际上是一种管理真空。其次，多元化陷阱和家族式经营管理之间的关系。因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业，交到别人手中又不放心。家族内部的人，如果在主业当中还能够控制得不错的话，一旦把新的产业交给他们，交给一些原来你不打算让他们插手经营管理的人，这种家族管理就加速了多元化的失败。

MBA战略管理案例分析—方太集团的差异专一化战略发展道路

公司整体分为两个独立完善组织：一个专门经营油烟机、消毒柜、灶具、燃气热水器等厨房用具，经过8年左右的不懈努力，已形成同行业（除了外企）中最强的管理团队，并是当地（慈溪）经营管理能力和水平最好的企业组织；另一个是于2000年分离成立的集成厨房事业部，专门负责厨房整体组合设计市场的开发和销售，有自己独立的管理人员、生产线、研发队伍、销售渠道等部门，组织结构和体制已趋完善。公司总体具有年产吸油烟机100万台、燃气灶30万台、消毒碗柜10万台、整体厨柜一万套的生产能力。
（4）形象差异化
形象宣传设计上，最初就请香港的“方太美食”主持人方任丽莎为企业产，并且借助名人效应迅速提高了方太的美誉度和知名度，加上优良的产品品质，巩固了公司高端品牌的定位。
之后，开始淡化名人在品牌中的效应，强化公司的厨房专家形象，强调产品的功能特色以及市场差异性所在。突出强调方太的行业专家形象，并以产品的高品质、美观、卓越性能、全面满足消费者的差异化需求以及优质、细节性的售后服务等为载体，向消费者展示了方太兢兢业业的事业精神：专注、一丝不苟的做着并做好厨具这一行业，尽所能满足目标市场的现有和潜在需求。
管理文化：淡化家族制，广纳贤才，引进现代管理思想。公司中除了董事长和总经理之外，所有其他管理层人员一律采用外聘方式。管理决策采用民主制，淡化总经理或董事长的领袖角色。
营销文化：“不打价格战，要打价值战”。
二、专一化战略
厨具行业包括的产品有抽油烟、灶具、消毒碗柜、洗碗机、微波炉、橱柜、饮水机等，方太遵循“厨房专家”的战略发展路线，在不打破市场定位基础上，开始加深和加宽产品的研发和生产，增强专业产品的专业性、扩张相关产品的种类，为消费者提供更多更好的精品厨具，做一个名副其实的厨房专家。

从方太看中国家族制企业治理模式

从方太看中国家族制企业治理模式方太作为中国家族制企业，在过去的几十年里，进行了一系列的企业治理改革。

这些改革使得方太在中国家族制企业中取得了巨大的成功，并成为一个享有盛誉的家电品牌。

本文将从方太的企业治理结构、决策制度和家族传承等方面，来分析中国家族制企业治理模式的变化和发展。

首先，方太的企业治理结构发生了重大变化。

在过去，方太的企业治理结构主要由家族成员组成的董事会来管理。

这种结构存在着问题，容易导致企业决策的不科学、非透明。

为了解决这一问题，方太进行了一系列的改革。

首先，方太引入了独立董事，减少了家族成员对企业的控制。

其次，方太设立了监事会，监督企业的经营和管理。

这些改革使得方太的企业治理结构更加科学和规范，提高了企业决策的透明度和效率。

其次，方太的决策制度也发生了变化。

在过去，方太的决策主要由家族成员独自决定。

这种决策方式容易导致家族成员个人利益的干扰，影响企业整体利益的追求。

为了解决这一问题，方太实行了集体决策制度。

通过建立决策委员会，集中各方意见，达成共识，制定明确的企业发展战略。

这种决策制度不仅保证了企业整体利益的追求，也促进了企业内部团队的合作和协作。

最后，方太在家族传承方面也进行了规范和改革。

传统上，中国家族企业往往由老一代家族成员继承和管理。

然而，这种传承模式往往容易导致企业管理和经营理念的滞后，不利于企业的发展和创新。

为了解决这一问题，方太实行了家族成员培养和选秀制度。

通过对家族成员进行教育和培养，选拔合适的人才来管理企业，保证企业管理层的专业化和现代化。

这种家族传承制度的改革使得方太在家族内部实现了良好的管理和领导交替，保证了企业的稳定和可持续的发展。

总之，方太作为一个中国家族制企业，在过去的几十年里，通过一系列的企业治理改革，不断完善和改进了企业的治理模式。

这些改革使得方太在中国家族制企业中取得了巨大的成功，并成为一个享有盛誉的家电品牌。

方太的例子充分说明了家族制企业在面对治理问题时，通过改革和创新，可以实现现代化和可持续发展。

从方太看中国家族企业治理结构

从方太看中国家族企业治理结构家族企业不等于家族管理诸多有关家族企业发展的实践和文献证明，由于产权明确，企业损益与家族利益一致，家族企业的激励机制因着血缘关系而最为有效，监督难度降到最小，交易成本减至最低，几乎没有委托代理的管理成本，同时内部信息沟通的程度高、速度快。

同样是利益的原因，家族企业在规避风险、做出重大决策时更为谨慎。

这是家族企业发展所具有的天然优势。

反过来，正是家族企业的血缘、亲缘特征，局限乃至阻碍了家族企业的发展，内讧、排外、任人唯亲、素质低下、人力资源来源渠道狭窄、家庭亲情与商业法则混淆、缺乏严格的企业制度和职业经理人，所以才有家族企业“富不过三代”的老生常谈。

审视家族企业，探讨其治理结构特征和发展远景，首先需要明确一个基本共识：家族企业不等于家族管理。

换句话说，家族具有绝对所有权和控制权的企业，并不意味着就不可能引进职业化管理。

以方太公司为例，从对其所有权、控制权、继承方式与管理模式几个方面的探究可以看出，家族企业治理结构中家族所有、家族控制和职业化管理结合具有可行性。

坚持家族所有淡化家族经营同绝大多数家族企业一样，方太公司也是一个100%的家族所有企业。

其创始人、现任公司董事长茅理翔，早年是教书先生。

改革开放后，他率先投入商品经济大潮。

1985-1995，十年创业，单打独拼，茅理翔把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点火枪生产基地。

1996年，公司已初具规模，一方面，政策环境改善，私有经济社会地位得到法律确认，有利于企业明晰产权；另一方面，发展压力加大，点火枪产品市场囿于恶性竞争，生产厂家竞相压价，市场混乱，利润空间严重缩水。

在此背景下，茅理翔携独子茅忠群创建方太公司，正式明晰家族企业产权，并放弃原主产品点火枪，专攻抽油烟机，很快打开市场。

现在，方太作为从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售的专业厂家，已成为中国厨房领域的著名品牌，并成功进入全球厨房市场，是中国厨卫电器制造的龙头企业之一。

方太是家族企业吗

方太是家族企业吗简介方太集团（FOTILE）是中国厨房电器行业的领军企业，专注于厨卫电器的设计、生产和销售。

一直以来，方太以其强大的研发实力、优质的产品质量和良好的品牌口碑在行业内拥有良好的声誉。

然而，对于方太集团的企业性质，人们常有疑问，即方太是家族企业吗？家族企业的定义家族企业一般指由家族成员掌控和管理的企业，通常由家族长辈创办，由后代继承经营。

家族企业在许多国家和行业中都占有重要地位，其特点包括家族成员对企业的控制权和经营权。

方太的创始和发展方太集团成立于1996年，创始人为何俊明。

作为中国厨房电器行业的知名品牌，方太以其科研实力雄厚、产品品质优良而著称。

在公司成立初期，创始人何俊明亲自领导团队，不断创新，带领公司快速发展，成为行业的领导者。

控股结构与家族企业关系目前，方太集团在香港上市，其控股结构相对透明。

根据公开资料显示，方太集团的最大单一大股东是何俊明本人，他持有公司的大部分股份。

此外，方太集团还有其他大股东，但这些信息并不详细。

这种控股结构表明，虽然何俊明是公司的创始人和主要股东，但公司实际上已经向更广泛的股东团体开放。

家族企业的迹象尽管方太集团的控股结构相对透明，但仍有一些迹象表明公司仍保留了家族企业的特征。

例如，公司管理团队中可能存在家族成员，他们可能在管理层层级中占有重要地位。

此外，公司的经营决策可能更多受到家族成员的影响，而非严格的商业逻辑。

家族企业的优势和挑战家族企业在企业发展历程中有其独特的优势和挑战。

优势包括家族成员之间更深厚的信任关系、长期视角和对企业使命的坚定信念。

然而，家族企业也面临一些挑战，如继承问题、管理层稳定性和家族成员之间的信任危机。

结论综上所述，尽管方太集团的控股结构相对透明，但在其管理和决策中仍可能存在家族企业的痕迹。

作为中国厨房电器行业的领军企业，方太集团在经营中融合了家族企业的优势，但同时也需要面对家族企业特有的挑战。

对于方太是否为家族企业这一问题，因缺乏精确的数据和信息，需要在更深入的研究和了解后才能做出准确的判断。

工商管理专业+家族企业传承下的运营管理之道——以方太集团为例

家族企业传承下的运营管理之道——以方太集团为例摘要改革开放后，民营企业成为我国经济突飞猛进增长的重要推动力，其中家族企业作为民营企业的重要组成部分，其对我国经济的贡献不容小觑。

面对家业问题，中国传统以来的思想就是“父传子，子传孙”，一个家族主要控制企业的资金或是股份，则成为家族企业。

家族企业既有其与生俱来的优势，又具有其不可避免的缺点。

家族企业因企业内部有家族成员，其企业凝聚力较强且奋斗目标一致，但强随着家族企业的强大，创一代歩入退休年纪，其不得不面临代际传承的问题。

俗话说“富不过三代”，家族企业相比起非家族企业有更为难的一面。

面对问题时，家族企业不仅要解决企业矛盾，更要调节家族矛盾。

在竞争激烈、发展迅速的现代社会，如何实现家族企业的成功传承已成为越来越多学者关注和讨论的问题。

本文将以方太集团茅氏父子的代际传承为例，讨论方太集团在家族传承方面遇到的问题及其解决方案，总结家族企业的运营管理之道，为更多面对代际传承的家族企业提供借鉴和指导。

关键词：方太集团，运营管理，家族企业，代际传承THE WAY OF OPERATION AND MANAGEMENTUNDER THE FAILY BUSINESS TAKES FANGTAIGROUP AS AN EXAMPLEABSTRACTAfter the reform and opening up, private enterprises have become an important driving force for the rapid growth of China's economy. As an important part of private enterprises, family enterprises' contribution to China's economy cannot be underestimated.In the face of family business, the traditional Chinese thought is that "father passes on son, and son passes on grandson". When a family mainly controls the capital or shares of a company, it becomes a family business.Family business has its inherent advantages and inevitable disadvantages.As there are family members in the family business, the family business has a strong cohesion and the goal is the same. However, as the family business grows stronger and the generation enters the retirement age, it has to face the problem of generational inheritance.As the saying goes, "wealth lasts for only three generations". Family businesses are more difficult than non-family businesses.When faced with problems, family enterprises should not only solve the contradictions of enterprises, but also adjust them.In the modern society with fierce competition and rapidly development, how to realize the successful inheritance of family business has become a problem concerned and discussed by more and more scholars.Taking the inter-generational inheritance of MaoShi of fangtai group as an example, this paper discusses the problems encountered by fangtai group in family inheritance and their solutions, summarizes the ways of operation and management of family enterprises, and provides reference and guidance for more family enterprises facing inter-generational inheritance.Key words:Fangtai group, operation and management, family business, inter-generationalinheritance目录第一章绪论 (1)1.1 引言 (1)1.2 方太家族企业 (1)第二章家族企业的概念和特征 (3)2.1 家族企业的概念 (3)2.2 家族企业的特征 (3)2.3 家族企业的存在的合理性分析 (3)第三章方太集团转型中遇到的问题 (5)3.1 家族企业转型中常遇到的问题 (5)3.1.1 缺少科学合理的继承计划 (5)3.1.2 继承人面临挑战 (5)3.2 方太集团遇到的问题 (6)第四章方太集团运营管理之道 (7)4.1 方太集团的对策 (7)4.1.1 继承人的选择 (7)4.1.2 淡化家族制 (7)4.1.3 创建品牌 (8)4.1.4 “三年计划” (8)第五章结论 (10)5.1 克服家族制企业弊端并发展优势 (10)5.2 保留引入外部管理人员 (10)参考文献 (11)致谢 (12)第一章绪论1.1 引言在国民经济发展的长河中，家族企业已成为至关重要的一个组成部分。

家族企业治理--案例

家族企业治理--案例李氏家族1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。

1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。

现在，他的产业遍及全世界。

李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。

2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。

他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。

李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽理应走得更好、更远。

”所以好的传承，会使企业发展越来越好。

美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

3.鲁冠球的接班人标准鲁冠球创业的时候有7个人，其中包括他的妻子。

他的妻子开始的时候从事钻工，一直干到退休都没有变。

他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。

鲁冠球认为从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。

2001年6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。

他是按才德来制定标准的。

茅氏家族1.茅理翔茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。

方太集团目前保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权授予管理团队。

方太坚持家族所有权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。

现代企业管理.方太集团案例分析ppt

︖︖如何拿捏二者之间的平衡，茅理翔给出了自己的答案。
家族企业有着明显的优势，如产权明晰，委托代理成本低，决策灵活等；但是家族企业的弊端也显而易见。在目睹为数众多类似的家族企业由于管理不善或者家族成员内部不和，导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，茅理翔开始思考在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端的问题。思考的结果是：淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。
一、
产权明晰权责明确
二、
三、四、
政企分开管理科学
“不孝”子孙的一跪
为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱最终是企业分裂或者崩塌的宿命，茅理翔采用了极具中国特色的方式，向母亲下跪。(当下岗待业的四弟要求进入方太任职干部时，极具亲情但又不能破坏企业管库制度的茅理翔向母亲下跪பைடு நூலகம்)
民营企业在创业初期一定要依靠家族制，民营企业发展到一定规模，一定要淡化家族制。所以目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏父子担任外，其他中高层管理人员没有一个是家族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者博士生，并且方太员工中40%来自外地。针对如何淡化家族制，茅理翔的儿子提出了社会化性质的管理。即：“现代家族企业管理模式”
“在中国家族企业研究领域，我也许不是水平最高的那位，但正因为我的努力，中国的家族企业才真正进入人们的视线。”茅理翔曾经说过。现如今的茅理翔，工作态度全然不像一个企业家，倒更像一位学者，而且他自己现在也偏好后一定位。茅理翔的家族企业研究，背靠的自己家族一手创办的方太集团这个大树。在中国厨具生产领域位列第二的方太公司，既是茅理翔理论实践的成果，又是试验品本身。
现代企业制度的概念
现代企业制度是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的，由各项具体制度所组成的，用于规范企业基本经济关系的制度体系。它是为适应我国企业制度创新的需要而提出来的特定概念，是企业制度的现代形式。

从方太集团看我国家族企业制度创新目标模式

从方太集团看我国家族企业制度创新目标模式家族企业在我国经济发展中具有重要作用,同时家族企业在具有与生俱来的优势时又存在其不合理的固有缺陷。

以方太集团为例提出我国家族企业制度创新的目标模式是建立现代家族企业制度。

标签：族企业;制度创新;现代家族企业制度;方太1 家族企业存在的合理性分析1.1 交易费用理论:家族企业制度能减少交易成本任何企业都会在运行过程中产生交易成本,然而家族企业自身的“家文化”使这一费用得以较大的降低。

第一,家族文化强调权威治理,这能大大减少合同的起草和谈判费用。

第二,家族文化注重的是家族利益,这将大大减少合同的监督费用。

1.2 委托—代理理论:家族企业制度能减少委托—代理成本家族企业里,企业的所有权和控制权是合二为一的,大大减少了代理成本。

第一,家族成员在管理公司时不存在短期化现象。

追求经营行为的短期利益是导致代理费用过高的一个主要因素。

在家族企业中,由于管理人员出自家族内部,他不仅仅要考虑目前的利益,更要想到下一代人的利益,在制定企业发展规划时就会认真思考,追求企业的长远发展。

第二,在家族企业里,由于权威的存在,使得企业的协调变得容易,分工合作的成本也能够有一定程度上的降低。

第三,家族企业的关系式治理能够增加相互之间的信任度,从而减少了企业内部违约成本。

2 方太集团诠释家族企业制度创新之路在多数论者看来,家族企业要想做大做强,股权的不断稀释建立现代企业制度当是题中之意。

就此来讲,浙江方太集团董事长茅理翔无疑属于保守一派。

前者结论的得出,缘于西方国家家族企业航母的发展轨迹;而茅理翔的结论,则是基于方太在中国的成功。

2.1 淡化家族制就要解决任人唯亲在企业创办伊始,茅理翔就与妻子约法三章:两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作,但不能担任车间主任以上的职务。

这一规定被严格执行到现在。

“民营企业在创业初期一定要依靠家族制;民营企业发展到一定规模,一定要淡化家族制。

”茅理翔指出。

目前的方太,除了董事长和总经理由茅氏父子担任外,其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚,都是外聘的本科生、硕士生或者博士生,并且方太员工中40%来自外地。

方太集团案例分析

谢谢大家！
六、对方太管理水平的评价
1、方太主打的口号是“厨房专家”，但是就我们所了解的情况，方太主要是专注于吸油烟机的生产和销售，其他的，比如灶具，消毒柜，并没有达到吸油烟机的程度。这与方太“厨房专家” 定位有点不符合，可能会淡化消费者对品牌的印象。所以我们认为，方太应该在其他相关的厨房产品，投入一定的精力，是其他厨房产品也同吸油烟机一样，具有竞争力，实现其在消费者心中成为“厨房专家”的目标。
（二）人才培训
“阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才方太为寻求企业的可持续发展，推出针对应届大学毕业生的培养计划。 “飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮旨在通过系统的管理理论、实务和方太管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识、具有战略思维能力、掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。
（三）薪酬管理
方太在薪酬福利管理事宜的处理上，推行绝对刚性的制度来建立和保障分配秩序，同时在柔性的一面采取些辅助手段来应对危机事件补充制度的缺陷。比如，方太员工薪酬调整依据员工的绩效结果，和其所在级别不同.其调整的时间、额度将不同。方太的薪酬是保密的，但规则是透明的，并期望员工明确知道关于薪酬的规则。员工的每次薪酬调整，公司都会给他本人一个规范的书面确认函告诉员工薪酬调整的历史过程分配原则、调整的具体原因、调整规则和相关情况。而方太员工的晋升时同样有着规范的体系可遵循。员工清楚他的晋升通道，清楚他未来将可能处于何种职位上，也清楚他需要提交什么样的业绩、具备何种技能可以到达某个层次的岗位。
二、方太文化
“方太”经营哲学在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来，并把“方为规矩，太乃境界” 定为企业经营最高法则，既构建了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精神，刚柔相济，相得益彰。

方太_家族制与现代企业制度的嫁接.ppt

• 题一 • 题二 • 题三
对思考题的解释
在家族制企业向现代化企业转轨过程中，哪一方面是最重要的？为什么？茅理翔说：“钱最好放在一个口袋里。” 你是否认同？说明理由。文中所提到的方太所采用的战略有哪些？谈谈对方太使用战略的看法。
题一的分析
• 产权制度是现代企业制度的核心 • 产权制度的设计直接关系到企业的运行
案例概况
• 启蒙者茅理翔 • 跪求理解 • 把握产权多元化的“度” • 审慎的魅力
方太公司概况
宁波方太厨具有限公司创立于1996年1月。方太厨具坐落于浙江省慈溪市，专业生产以“方太”牌集成厨房、吸油烟机、家用灶具、消毒碗柜为主导的厨房系列产品。方太厨具公司拥有员工3500人，其中总部员工1000人，市场营销人员2500人。总部行政员工中，具有大专以上学历员工占59%。方太厨具公司总资产3.13亿元，目前已成为中国厨房领域最成功的生产厂家之一。
方太的成功给我们的启示
要有周详的计划要善于经验和理论的积累要审慎的态度
团队成员
• 刘丽丽（06印4） • 张岩（06印4） • 王娅琨（06印4） • 李洁（06印4） • 王莉莉（06印5） • 李昂（06印5）
谢谢
转轨过程中，产权制度设计是最重要的，因为产权制度是现代企业制度的核心，明确了产权的主体，它决定着企业重大决策的实施，收益的获得，以及企业规范有序的管理，对企业正常良好地运行起到了根本性的作用，因而产权制度设计的良好与否直接关系到企业的运行，在转轨过程中是最重要的。
题二的分析
• 产权最好由一方占有
• 明确责任的承担者
• 避免利益上的冲突
•
认同“钱最好放在一个口袋里”，钱即
是指产权，钱最好放在一个口袋里，就是说

方太的企业管理原则

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11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。21.6.2907:29:5207:29Jun-2129-J un-21
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12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。07:29:5207:29:5207:29Tues day, June 29, 2021
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17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。上午7时29分52秒上午7时29分07:29:5221.6.29
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1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
解决（或消除）它；三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察
现物、分析现象；数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。
管理者绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判断问题的根源；解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么；不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念；检查、检查、再检查；跟进。
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9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。21.6.2921.6.29T uesday, June 29, 2021
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。07:29:5207:29:5207:296/29/2021 7:29:52 AM
在现实工作中我们应当慎用职位权力，努力发挥个人领导力。

公司治理分析案例从方太看公司治理共33页文档

25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
公司治理分析案例从方太看公司治理
1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。 ——塞 ·约翰逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。— —莎士比ห้องสมุดไป่ตู้
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚

从产权与公司治理角度谈家族企业管理---以餐饮企业为例

从产权与公司治理角度谈家族企业管理---以餐饮企业为例【摘要】家族企业通常指创始人及其家族对其企业可以直接控制,并拥有其企业的所有权的企业模式。

本文以公司治理学的角度，加之餐饮企业案例，对家族企业的产权、管理作一浅层次分析,并围绕“如何突破家族企业发展瓶颈”进行讨论，以便使得家族企业得以良性发展.【关键词】家族企业产权公司治理家族企业优势、劣势家族改良家族转型家族企业，是至今为止，历史最为悠久的一种企业形态。

就在现在，无论发达国家,还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着.据有关专业人事的最保守估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间。

全世界500强企业中更有40%为家庭所有或经营.对于餐饮行业来说，当创始人们从一架手推车到数家林立的店铺，在这样的奋斗过程中，如果创始人以亲情为纽带，选择企业管理人员，并且使家族对企业有绝对的话语权,那么一个餐饮家族企业就此诞生。

然而,一个家族企业却往往存在着一些自身难以回避的问题，存在于企业管理中的决策、人力资源方面，以及家族成员个人之间的产权中。

案例简述：“真功夫全球华人连锁”(以下简称“真功夫”)曾由蔡达标、其妻弟潘宇海和蔡潘两家共有的“双种子”公司共同拥有，蔡、潘两家股权平均分配。

2007年蔡达标由于婚变等原因，在他人建议之下，对真功夫开展了秘密的“去家族化”改革.引入今日资本、联动投资，共同斥资3亿元投资真功夫,并谋求公司在2010年前后上市.至此，真功夫的股权结构为蔡达标、潘宇海各占41.74％，双种子公司占10.52％（其中蔡潘各占5.26%），今日资本和联动投资各占3％.与此同时，蔡达标开始着手引导家族企业向职业经理人制度过渡。

此举必然带来老员工甚至是高层老员工的辞退，且潘宇海态度与之相左。

在“去家族化”改革的进程中,真功夫多位中高层离职或被辞退,尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职，使潘宇海进一步被“架空”。