方太人力资源
方太企业文化手册
方太企业文化手册一、引言方太企业文化手册是为了明确方太企业的核心价值观、使命和愿景，以及公司的组织结构、职责和工作流程而编写的。
本手册旨在帮助员工更好地理解和融入方太企业文化，提升员工的归属感和工作效率，进一步推动公司的发展和创新。
二、方太企业的核心价值观1. 客户至上：我们始终以满足客户需求为首要任务，不断提升产品质量和服务体验，为客户创造价值。
2. 创新驱动：我们鼓励员工勇于创新、追求卓越，推动技术和产品的不断创新与升级。
3. 团队合作：我们倡导团队合作、共享资源，相互支持、相互学习，共同实现个人和公司的发展目标。
4. 诚信正直：我们秉持诚信正直的原则，与客户、合作伙伴和员工保持公平、诚实、透明的合作关系。
三、方太企业的使命和愿景1. 使命：为全球消费者提供高品质、环保、智能的厨房电器产品和解决方案，让人们享受更美好的生活。
2. 愿景：成为全球领先的厨房电器品牌，为全球消费者提供最佳的厨房体验和解决方案。
四、方太企业的组织结构1. 董事会：负责制定公司的战略规划和重大决策，监督公司的运营和业绩。
2. 高级管理团队：包括总裁、副总裁和各部门主管，负责公司的日常管理和运营。
3. 部门和团队：根据业务需求划分的各个部门和团队，负责具体的业务开展和项目实施。
五、方太企业的职责和工作流程1. 客户服务流程：从客户需求的收集、产品选择和购买，到售后服务的提供和问题解决，确保客户的满意度和忠诚度。
2. 产品研发流程：从市场调研、产品设计和原材料采购，到生产制造和质量控制，保证产品的创新性和质量可靠性。
3. 市场营销流程：包括市场推广、品牌传播和销售渠道管理，提升品牌知名度和市场份额。
4. 人力资源流程：包括员工招聘、培训和绩效管理，为公司提供优秀的人才和良好的组织氛围。
5. 财务管理流程：包括财务预算、成本控制和财务报表分析，确保公司的财务稳定和可持续发展。
六、方太企业文化的实践1. 内部培训和学习：公司定期组织各类培训和学习活动，提升员工的专业知识和技能水平。
方太的企业管理制度
方太的企业管理制度一、组织结构方太集团的组织结构主要包括总经理办公室、人力资源部、营销部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、财务部等。
总经理办公室是集团的决策中心，负责制定和调整公司的战略计划和发展规划。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核以及员工福利等工作。
营销部负责产品的市场推广和销售工作。
研发部负责新产品研发和技术创新。
生产部负责产品的生产制造和品质控制。
质量管理部负责质量管理体系的建立和维护。
采购部负责原材料的采购和供应链管理。
财务部负责公司的财务管理和资金运作等。
方太集团的组织结构灵活，各部门之间合作紧密，信息沟通快速，决策效率高。
集团拥有一支高效的管理团队，能够快速有效地应对市场变化和挑战，保持竞争优势。
二、人力资源管理1. 招聘和选拔方太集团注重人才的培养和选拔，以“人尽其才、人岗匹配”为原则，通过各种渠道招聘和选拔具有专业素养和团队合作精神的人才。
选拔程序包括岗位职责分析、面试、考核等环节，确保选聘到适合岗位的人才。
2. 培训和发展方太集团提倡员工的持续学习和进步，定期组织各类培训和活动，以提升员工的专业技能和综合素质。
同时，为员工提供晋升和发展机会，根据员工的发展方向和兴趣，制定个性化的职业发展规划，鼓励员工不断创新和学习。
3. 绩效考核方太集团建立了科学、客观、公正的绩效考核体系，将员工的绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，激励员工不断提高工作绩效和业绩。
4. 员工福利方太集团重视员工的生活质量和福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利政策，包括工资、社会保险、住房公积金、年度体检、员工培训等。
方太集团的人力资源管理制度完善，能够吸引和留住优秀人才，不断提升企业的核心竞争力。
三、绩效管理1. 目标设定方太集团在每个财年初制定全员和部门的工作目标和任务，并与员工进行沟通和确认，确保目标的合理性和可实施性。
2. 绩效评估方太集团建立了完善的绩效评估体系，以绩效目标的完成情况、工作业绩和工作态度等为评价指标，采用定期考核和不定期评估相结合的方式对员工的工作绩效进行评估。
方太培训心得体会
方太培训心得体会我们是第二期去方太的培训团队，通过上一期培训团队的推广、网页的查询以及看董事长茅理翔先生写的书，对于方太已经有了一些了解。
比如它的发展历程、文化价值观、人际关系简单化等。
初到方太，对方太的一切感到新鲜和好奇，同时也感到紧张和压力。
接待我们的校友张昭，在我们刚到宿舍后就跟我们聊培训计划，面对他的提问，感觉到我们还是没有准备充分。
因为我们对企业几乎一无所知。
感到有些不知所措。
在昭哥的安排下，第一天，我们首先与人资部总监潘九安先生进行了一个座谈，他给我们讲了他选人的标准、对于自信的理解以及一些很好的观念。
对于选人标准，他说他会选有想法、求上进、善于学习、有很好的信念价值观、高潜质、能够承受压力和面对挑战，总之是能够去预测他的将来会成功的人。
面试的时候要多准备自己的故事，他曾经说"一个最好的面试是一个讲故事的面试"。
面试的过程就是证实自己的过程，让面试官有很多可以欣赏的东西，在某一些方面非常出色，有自己的特质。
关于自信，我印象非常地深刻。
他说，他认为自信不需要任何前提条件，不是说我做了什么，成功了，我就自信了。
而是一个人他\她认识自己、发现自己、了解自己的不足和优势，做到内心踏实，准备充分。
每个人都是不同的，要去发现自己的不同，他希望看到有风格、有个性的人，能够展现出个人的智慧和风范。
在座谈会上他让我们要记住：第一，一个优秀的人总会是与众不一样的；第二，优秀是看得到的。
再一点是他讲的"我是一切的根源"。
查看我当天的日记，我写到"潘总强调的'我是一切的根源'给我的印象很深，有一种很想做事的感觉。
"他说，年轻人刚接触这个观念的时候可能不是很相信，但是他越来越觉得这个很对，他很相信。
接下来，我们到了集成厨房事业部，与集成厨房事业部部长兼潘总助理郑湘洲做了一个座谈，陪同郑部长的是集成厨房事业部的人力资源部主管培训的方春艳。
思捷达—方太—14王艳徽访谈
人力资源管理问题访谈记录
访谈对象：王艳辉
访谈日期：2004年4月26日
访谈时间：下午2：30－3：30
访谈地点：六楼会议室
访谈与整理：李亚平
被访谈人背景介绍：王艳辉，2000年毕业，宁波大学，传播系，杭州人，2002年3月来方太，助理产品经理。
去年以来组织变革一是研发，一是营销系统。
怎么看变革：到目前为止不能说是成功还是失败，有些是正常，有些是不正常，但研发的一些骨干离开。
营销变革引起的震荡也不能确定是成功还是失败。
部门职责：设置背景一是管理战略规划，一是管理前端市场需求。
访谈评价：
一、经营管理策略：
1、实现公司战略基本上是外部要有新的业务增长点，内部人员状况不理想，组织效率比较差，组织士气，执行力不好；
二、人力资源综合：
2．不明确公司的人力资源管理的概念。
3．沟通很顺畅。
三、人力资源策略：
4、员工关系不错，走出去大家都有一种归属感；
5、更多的是机会，我对这个职位很感兴趣，产品经理好，象在打理一门生意，有独立的空间。
四、部门与流程：
6、我有两个上司：市场总监和开发总监。
没有明确任务指标下达，没有考核，年终奖金大家一样；
7、部门做的好的地方是产品线改进。
案例分析方太集团
管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。
一、公司简介方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。
方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。
在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。
经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。
至此，方太专业化多品牌战略格局初显。
方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。
强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。
2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化（一）企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统（二）方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好！方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。
方太(厨具)宏观环境分析
方太（厨具）宏观环境分析一、人口环境方太厨具瞄准的是中高档消费人群，一般以25-44岁的中青年为主，多数受过高等教育，拥有良好的职业，多数为社会中坚阶层。
这类人群关注高科技产品，有一定品牌意识，喜欢消费高档名牌产品，购物时比较理性。
在投资方面比较谨慎，倾向于规避高风险。
非常重视家庭，也努力工作，是以家庭和工作为重心的人群。
这类人群主要集中于一些大城市，比如：、等，这些城市居住人口众多，很大一部分属于外来人口，男女比例均匀，多数是已婚，对厨具用品的需求量较大，这就为方太提供了更多的市场机会。
二、经济环境方太认为，一个企业的社会责任包含三个层面的容，首先是法律责任，其次是发展责任和道义责任。
法律规定的都要做到，这是企业生存的基础、底线；企业要做到和谐的、科学的发展，同时要让员工得到很好的发展，既包括对他们职业的发展，还包括为人修身方面的发展，这是发展责任；道义的责任，包括慈善公益事业与传统美德的传播，传统美德的传播不仅是对向员工，还要对外向我们的消费者进行传播。
2008年下半年全球金融海啸对中国实体经济的影响日益明显，慈溪以制造业、外向型及中小企业为主导的经济发展模式在这一轮因国外市场需求萎缩带来的又一次冲击下，面临严峻的考验。
作为国厨电领军品牌的方太，如何度过这次经济难关成为整个行业甚至是小家电产业关注的焦点。
在大家都感到经济压力紧迫的时候，方太接二连三的大动作却让社会各界侧目：国集成化程度最高的展厅在方太亮相;占地面积400余亩，耗资几亿的方太湾新园区落成使用;目前世界规模最大、设备最先进的厨电实验室建成并投入使用。
当然这并不足以表明方太没有受到这次金融海啸的影响，在下半年房地产持续低迷的情况下，方太以家装为主要需求的嵌入式厨房电器销售自然受到一定的影响。
茅忠群坦言：“2008年上半年的业绩我们没有受到影响，但从今年9月开始由于国房地产业的持续低迷，我们的销售受到了一定压力;但我们自有资金相对充裕，相信依靠科技创新，我们一定能顺利度过这次经济难关。
案例分析 方太集团
欢迎阅读管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。
一、2008年推5%品。
2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化（一）企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统（二）方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好！方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不234以顾客、流程、项目为导向，处理好职能领导与“流程领导”的关系，就像人体各种器官各司其职又配合默契，达到无为而治。
学习就是生存和发展的需要，是时代的要求，更是创新的源泉。
在知识经济时代，学习和上班同样重要，学生时代将进一步延长，员工需要学习就像身体需要血液一样，一天不学习就会落后。
所以，每一个方太人都必须树立终身学习的观念。
员工要成为学习型个人，方太要成为学习型组织。
创新是企业的生命，是企业竞争力的源泉，也是学习的最终目的。
5、方太哲学方太作风：迅速反应立即行动。
行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益。
思维方式：我是一切的根源。
除了问题，试图立即从别人身上找到原因，以期降低自己的责任（尽管有时自己并未意识到这一点），这是我们最常犯的毛病。
这样不但解决不了问题，而且造成互相扯皮，严重恶化人际环境，最终使企业走向衰亡。
唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因，才是解决问题之根本途径。
方太的信念：我们是最棒的。
6中怡％，。
从产业集群的角度看，浙江兵团明显占优，老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位。
方太公司管理制度
方太公司管理制度一、总则方太公司管理制度是为规范公司各项管理行为，保障公司正常运作，提高公司整体管理水平而制定的一系列规章制度。
本制度适用于方太公司全体员工。
二、公司组织架构1. 公司高层机构：公司高层机构由董事会、监事会、经营管理团队等组成，负责公司的战略规划、决策和监管。
2. 公司部门设置：公司设立市场部、研发部、生产部、财务部、人力资源部等部门，各部门各司其职，协作共进。
3. 公司岗位设置：公司设立各级岗位，明确各岗位的职责和权限，确保工作有序进行。
三、员工管理1. 入职培训：新员工入职后，公司将进行系统化的培训，包括公司文化、岗位职责、工作流程等内容。
2. 绩效考核：公司将定期进行员工的绩效考核，根据考核结果进行奖惩措施，激励员工的积极性和工作热情。
3. 岗位晋升：公司将根据员工的表现和能力，进行岗位晋升，提升员工的工作动力和职业发展空间。
4. 劳动关系：公司将依法保障员工的劳动权益，建立良好的劳动关系，营造和谐的工作氛围。
四、财务管理1. 资金管理：公司将根据各部门的需求进行资金调配，合理运用资金，确保公司的稳健经营。
2. 财务决算：公司将根据财务报表进行审计和决算，及时发现问题并加以解决，确保财务数据的真实性和准确性。
3. 税务合规：公司将依法纳税，遵守税法规定，保持税务合规，确保公司的经济稳健。
五、生产管理1. 生产计划：公司将进行生产计划，合理安排生产任务和生产流程，保障产品质量和供应量。
2. 质量控制：公司将严格执行质量管理标准，确保产品质量符合标准要求，提升公司的市场竞争力。
3. 安全生产：公司将注重安全生产，加强安全管理和事故预防，保障员工生命财产安全。
六、市场营销1. 市场调研：公司将进行市场调研，了解市场需求和竞争情况，制定市场营销策略。
2. 宣传推广：公司将加大宣传推广力度，提升品牌知名度和市场份额，促进销售增长。
3. 售后服务：公司将建立完善的售后服务体系，提供优质的客户服务，赢得客户信赖和口碑。
方太厨房电器企业文化手册
方太厨房电器企业文化手册序言方太是什么？方太是什么？这是个严肃的问题。
方太是什么？这是个关乎方太生存与发展的问题。
方太是什么？这是个关乎方太使命和价值观的问题。
一个人，只有当他弄清自己的人生理想和目标后，才能执着地去追求，不断地去拼搏；一个企业，只有当她弄清了自己的使命和愿景后，才能健康发展，永续经营。
方太是一家厨房专业化企业。
方太，从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的高端嵌入式厨房电器产品。
方太目前在全国已有员工7000多人，除了雄厚的本土设计实力，方太还拥有大量来自德国、日本、意大利等地的国际知名设计师，具备德国、意大利原装进口高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
方太品牌即代表着高端厨电和卓越的设计及品质，它已成功在中国确立了行业的领导地位，堪称顶级专家。
其成功之处，正是在于拥有了这样的特质:卓尔不群的气度，毫不妥协的自信，低调内敛的风格，它是信誉的代名词，亦是极简主义与绝对品质的结合体，是成套化与嵌入式的完美典范，它是如此与众不同，却又从不张扬。
一个人的地位，去看他的朋友。
一个品牌的地位，去看他的对手。
今天，方太的产品，价格比洋品牌更贵，销量比洋品牌更好，这不只是方太的成就，更是中国品牌的荣耀。
目录MI1方太使命 (4)2方太愿景 (4)3方太核心价值观 (5)4方太哲学 (6)5方太方针 (7)6方太社会责任 (9)BI7方太战略 (10)8方太管理 (11)9方太人力资源 (13)VI10 Logo (14)11标准字 (15)12标准色 (16)13标准服装 (19)一、方太使命让家的感觉更好！——方太认为厨房是家庭生活的核心，因为一家人围坐进餐，是一个中国人最感放松与幸福的时刻，是中国人最重要的家庭仪式。
下厨最能表达对家人的那份挚爱与关心，因为当一个人甘愿在油盐酱醋间周旋的时候，他展现爱的方式，远比去100次米其林餐厅更为浓烈而无私。
方太人力资源管理策略
方太人力资源管理策略（初稿）前言组织建设是方太可持续增长的基础，组织的结构、制度、流程和文化的有效管理，才能打造卓越的组织能力。
有效管理的人力资源是组织能力的保证。
基于以上的假设，方太公司着力建设一支高品德、高素质和具有高度合作精神的员工队伍，通过不断改进优化制度体系和流程，创造出既能充分激励又能有效约束，促进人才迅速成长的机制和环境，落实企业文化，推动公司的健康成长。
人力资源策略体现公司价值观，支持公司战略。
人力资源管理策略，是公司人力资源管理的政策依据。
第一条基本政策1、方太公司的全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。
公司人力资源管理的基本政策是公正、公平和公开。
2、我们公正体现在对每个员工提出具有挑战性的目标并对员工的绩效作出公正的评价。
员工的工作业绩表现是主要的评价标准。
公平是指公司在提倡团队合作的基础上为员工提供公平的机会和条件，每个员工应依靠自身的努力争取机会，公平不是平均主义。
公开是指公司人力资源管理制度的公开和透明。
3、所有员工都实行雇用制，这种雇佣制是建立在尊重、维护保障员工权益的基础上的劳动关系。
我门鼓励员工长期甚至终身为方太工作。
4、具有优秀的品德、良好的知识和技能、认真负责努力奉献的员工是公司的最大财富。
公司不断探索优化业绩评价方式，薪酬激励方式，按贡献给予合理的回报。
第二条管理者的责任1、有效录用、激励、评价、培训指导员工是各级管理者责任。
管理者要通过人力资源管理的手段，构建部门核心能力和公司核心能力，支持部门业务成长和公司战略。
1、培养符合公司价值导向的接班人，满足公司发展需要。
2、管理者都应成为绩效管理的专家。
第三条人力资源规划为达成企业的发展预期，有效的实施人力资源管理，必须进行人力资源规划。
规划内容包括但不限于现有组织结构的有效性、人力资源及培训对公司核心竞争力的支持、薪酬的内外部公平性、人力资源市场情况，以及适应公司未来发展所需的资源、政策制度的调整。
第四条招聘与录用1、方太按照公司价值观和文化，成就与事业机会以及政策和待遇，吸引人力资源市场人才。
方太,让家的感觉更好
方太，让家的感觉更好作者：李黄珍来源：《职业》2006年第10期受访嘉宾：方太人力资源部长张有及（兼OEM 和出口业务部部长）。
企业档案：中国厨房领域最著名的品牌，目前有员工3500 余人，方太产品多次被评为国家免检产品、全国用户满意产品，先后荣获2002 年十大最有潜力商标、2003 年最具价值品牌，2004 年，方太入选“中国500 最具价值品牌”，2005 年《中国500 最具价值品牌》排行榜，“方太”品牌价值评估结果为30.81 亿人民币，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。
2005 年9 月，方太荣获“中国名牌”称号。
赢得员工的态度，是方太的期望。
做为一个优秀的民营企业，方太坚信人力资源是企业经营取得成功的关键要素，把有效实施人力资源解决方案作为促进企业发展的发动机、推进器，并在制定战略、决策和变革方案时，密切关注员工的利益。
绝对招聘：合适的人找合适的岗从员工招聘开始，方太就注重并坚持匹配原则，即“选择合适的人上车”。
公司从两个角度来定义匹配的概念，权益匹配和资质匹配，它是双向的，而非某一方的一厢情愿，且匹配的两个方面是个有机体，不可分割。
其一，公司就某个岗位所提供的薪酬福利、发展空间、权责大小、权益情况等，与应聘者的需求是否一致，或是在愿意接受的范围之中；其二，为了开展各项工作，某个岗位任职人员需要具备相应的知识、技能和经验，这应该与任职人员的个人资质、素质情况相一致，否则，能力过剩或者能力短缺都不是成功的招聘，一般情况下，员工应该从事最符合他自己现今状况的工作，这也有利于他的后续发展和提高。
当然，选聘的基础或是原则，则是其个人价值观与方太的价值观的吻合，因为价值观的塑造和调整是较为困难的，方太不想在起点上就失败。
基于公司业务、组织成长的需求，尊重员工意愿、帮助他的发展，方太设有转岗和轮岗环节。
张有及介绍说，员工转岗大致有两种类型，一种是根据对组织技能需求的规划而做出的，员工通过转岗来掌握更多技能，实现技能储备，帮助员工成长；另一种是当前期的人员配置出现问题，需要调整时，也会出现员工转岗调整的需要。
思捷达—方太—03王爱群访谈
精选文档，值得拥有人力资源管理问题访谈记录访谈对象：王爱群访谈日期： 2004 年 4 月 21 日访谈时间：下午3：40－ 4： 40访谈地址：六楼会议室访谈与整理：李亚平被访谈人背景介绍：，王爱群江苏淮安人，服务物流部助理经理，一九九五年从浙江大学毕业来方太，已婚，老婆是当地人。
访谈评论：1、王爱群仿佛是那种老老实实做事的人，思想、想法其实不多；2、老职工，对老板忠诚。
一、经营管理策略：1、愿景使命是清楚的，到2010 年销售 50 亿元，成为同行中受人敬爱的国际化的公司；2、成功的重点要素，当初兴起靠的是产品，未来也要靠产品；第二是有战斗力的队伍。
但是此刻由于新职工薪资高过老职工，辞职多。
工作环境上，部长性情大，以前想辞职。
3、比起帅康、老板，方太的品牌好，但实质上质量和服务差不多。
老板牌对我们的压力大，策略上好多是针对方太的。
4、中心价值观是三品合一，鼓舞什么，反对什么履行的不够。
人际关系处不好不可以，与领导关系不好也不可以，不论你有多大能力。
二、人力资源综合：5、人力资源管理上重视新人，忽略老人，很不均衡；发货员不稳，800 元薪资，薪资很低；6、当前没有人力资源管理理念。
三、人力资源策略：7、职工关系一般，不是特别好，保险只有养老保险；8、职工培训方面，师徒制较好；9、没有走开公司的原由第一是与老板较熟，而后是培训许多，第三是薪资不高不低；10、公司需要的是忠于公司的职工，而后是创新精神，第三是技术。
四、部门与流程：11、部门职责是配件管理、技术支持和服务、外事办理；12、流程上，发货时由地域分公司申请，经ERP 评审信誉额度，通事后库房就发货；13、销售对内部支持的满意度评分，顾客满意度由客户将检查表寄回公司；14、改良方面物流发货手段落伍用小推车，一些外包的运输公司，能力有限，影响实时交货还破坏，地区服务主管梯队还没有形成，基本素质不高。
五、绩效管理：精选文档，值得拥有15、绩效管理不可以，感觉不科学，绩效只到部长级，有绩效协议；16、查核没有做，如何扣分也不清楚，我们知道部长的目标，花很长时间去做，还有行动计划、指标确实定我们有参加，我们定下后包总经理批，看与公司目标有无矛盾。
方太招聘面试指导手册
浙江方太有限公司面试指导手册第一部分面试管理一、面试的形式面试一般包括一对一面试，一对多面试、小组面试、管理评价中心（小组讨论、个人演说、行为事件访谈）等形式。
一般情况下宜选取一对一的面试形式，招聘量较大时也可由人力资源部门同用人部门组成小组面试。
对于重要岗位，有条件可以辅以管理评价中心的办法，效度会更高。
二、面试的组织面试由人力资源部门负责组织，在面试前人力资源部门需要拟定日程安排、确定面试资格人。
面试一般分初试和复试两个阶段。
1、初试1）人力资源部门预约候选人；2）人力资源部门接待候选人到预定的会议室，安排填写职位申请表，并根据需要安排笔试（也可在面试后进行）；3）人力资源部门对候选人进行初试；4）人力资源部门将初试合格的候选人资料（含职位申请表、面试综合评价表、人员简历及笔试测试报告）转交用人部门面试资格人进行复试。
注：初试从共性和个性两方面考察候选人。
共性指其职业素养、性格特征、发展愿望、否认同企业价值观和文化以及是否存在劳动人事方面的风险（如，是否可与原单位解除劳动合同、档案能否调入、与原单位是否签署过保密、非竞争协议等）等方面；个性主要了解其工作经历与个人能力是否与空缺岗位的要求一致。
初试阶段可以了解其薪酬期望但不许诺薪酬。
最后填写《面试综合评价表》相关部分表达人力资源部门意见。
2、复试1）用人部门或高管层在收到有关资料后安排时间面试候选人，为体现对候选人的尊重，一般要求3个工作日内完成复试；2）做出录用决策；3）复试后填写好面试综合评价表，连同候选人有关资料交回人力资源部门。
注：用人部门面试资格人不得对候选人许诺薪酬，只能了解其期望目标，并在面试评价表中提出建议；复试以考察候选人的专业素质为主。
三、面试结果跟进1、人力资源部门对复试合格的候选人的岗位及待遇进行复核，参考候选人、录用决策人的薪酬建议对拟录用人的薪酬进行定级；2、人力资源部门根据用人部门及拟录用人的意见安排报到事宜，并将具体报到时间知会双方；核销职位空缺需求。
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方太: 人力资源
——宋联可
“方太，让家的感觉更好！”在中国，这句广告词已是家喻户晓。
方太是一家地地道道的家族企业，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。
《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，这首歌的歌名浓缩了方太“家”文化的核心理念。
这家家族企业有着培育“家”文化的天然土壤，从企业的角度重新诠释了“家”的概念。
方太集团的前身是慈溪无线电九厂，该厂创立的第一年十分艰难，第二年寻找到了项目才渐渐好转。
为了鼓舞职工，厂长茅理翔在春节前组织了一次文艺活动，以庆贺工厂好转。
有一半以上的职工参加了演出，大伙有说有唱，其乐融融。
这次活动给了茅理翔很大的启发：职工需要精神支柱。
从此，每年春节前都要举办文艺大奖赛，方太厨具有限公司成立后，文艺演出正式命名为“方太杯”春节文艺大奖赛，并且主题明确，以“家”的概念为中心。
这个活动成本低，但效果出奇好，加深了职工与企业的感情，也激发了职工的工作热情，职工们对此的评价很高，把文艺演出与中央电视台春节文艺晚会相提并论，誉之为自己的春节文艺晚会。
为了让职工“家”的感觉更好，方太积极地改善家的环境、培育家的氛围。
家是洁净舒适的空间，方太不断改善工作环境，把厂区建设成一个花园式厂区，厂房均采用大面积、大棚式、大通风的建筑结构以降低噪音和增加空气流通，投资百余万元建成国家一级标准的污水处理站等等措施，为职工的身心健康做出了最大的努力。
家是休闲释放的空间，方太积极地修建乒乓球室、录相室等娱乐设施，经常举办演讲赛、书法比赛、摄影比赛等活动。
目前已形成了：以“方太杯”春节文艺大奖赛为核心、日常辅以纪念活动和联谊活动的职工业余文化生活体系。
在方太的大家下，每个员工都敬岗爱业，把自己融入到方太集体。
有一位供应部的诸部长，在妻子临产时还在生产第一线工作，家人责怪他太无情，但是诸部长却义正词严地说：“方太事业需要的就是这种‘舍小家、融大家’的精神。
”
方太的家不是以传统血缘为联系的家，它是以命运、事业、价值观为纽带的共同体。
五湖四海的有用之才、自四面八方的社会精英，为生活目标和事业追求在方太共聚一堂，情感在这个“家”中找到了归宿，从而变企业的目标为个人的目标、变企业的事业为自己的事业。
这是家的力量，没有什么可以比它更能牵动人们的心弦。
“我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员”、“我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨”，方太的真诚换来了员工的忠诚，员工也由衷地认为“只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径”。