人才流失,老板要三思 拿什么留住你我的员工 留住IT部门核心员工

人才流失，老板要三思
作者：时庆 来源：投稿 发表时间：2007-07-11
留不住优秀的员工，问题出在哪里？挖人企业、流失的员工、HR部门或是社会风气？其实，企业的老板也是造成优秀人才流失的重要原因之一。对于人才的流失，企业老板需要从三个方面进行反思。

一、对人才重要性的理念是否真正得到重视？

“21世纪的竞争是人才的竞争，谁拥有了人才谁就取得了竞争的胜利。”这成了许多企业老板们的“口头谈”。但是许多人是说一套，做一套，当你问他公司的“人才战略”是什么？对公司的“优秀人才”从待遇上、事业上采取了哪些保护措施时，可能就无言以对了。

二、公司现有的人才是否真正得到重视？

许多老总讲起对“优秀人才”的待遇如何优厚，在工作中如何重用，但对人才的思想真正关心的却远远不够。

持续的关心不够，关键期的关心不够，换位思考的不够，未考虑时间的影响、家人的影响等因素。对“优秀人才”缺乏日常体贴入微、深入细致、哥们似的无话不说的关怀，导致发现要流动再做工作时，已为时晚矣。

三、公司现有的人才政策是否合情合理？

许多公司的人才政策均存在着“短期行为”，只考虑“现在时”，现在的工资待遇、重要职位重用等，未考虑“未来时”。只有通用的人才政策，没有制定长期的、系统的、连续的、一人一策的“优秀员工”保护政策，如股金奖励、住房奖励、服务年限奖励、年金奖励等长期激励办法，这增加了“优秀员工”离开公司的成本。

公司老板真正和“优秀员工”结成以心换心，利益共享，合作共赢的好搭档、好朋友、好哥们，那“优秀员工”还会离开吗？






拿什么留住你我的员工

年终岁首是跳槽换人的高峰期，也是企业IT人才进出最为频繁的阶段，尤其是那些受金融危机冲击明显、经营较为不景气的企业，IT部门可能更暗流汹涌，人员变动异常频繁。


对于一个企业来说，何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才！因此随着一年一度圣诞、春节的临近，节日气氛正慢慢浓郁，公司高层苦恼却随着与日剧增。


外面冷风直吹，没有一丝阳光。杨志是一家厦门大型饮料公司的CIO，近日他正为部门3个IT骨干员工说春节后要辞职一事烦恼不堪，感觉寒意直逼。上个月，公司ERP项目刚刚上线试用，他还没有来得及享受成功上线的喜悦，就收到这些骨干成员的辞职信。


杨志深知，ERP是一项庞大复杂的IT项目，目前正

处于关键时期，急需核心人员继续完善
、改良，一旦项目骨干离职，将使项目陷于青黄不接，项目进程效率可能会大为降低，执行中的IT系统可能因此被迫中断。还有，部门骨干的离职也将影响在职其它员工的情绪，打击团队整体士气。再说，即使重招人员，也远水救不了近火，以后还不一定管用。


计世资讯曾对中央企业作了一项调查，发现如何管理IT人员是如今CIO们遇到的一个普遍困惑，如何留住IT骨干人员也成了年底CIO较为关注的焦点。因此如何带好、用好、维护好IT队伍，在关键时“来之能战、战之能胜”，成了今天的CIO们必须认真对待的重要问题。


CIO如果不能够保证优秀IT人才的继续留任，如果不完善IT员工的绩效考核机制，CIO就难于保证新的一年企业信息化建设的正常开展，难于继续有效支持企业业务的成长。


年末，IT员工为何“爱挪窝”？


是什么原因让公司的IT骨干员工频频向公司递交辞职申请书？薪水、福利、文化冲突、个人职业发展还是绩效目标？


在上海、北京、广州3地的一项调查显示，福利、职位是CIO跳槽者的主要考虑因素。调查显示：在选择跳槽时，受访的企业CIO、IT人员主要考虑的因素中，福利有32.3%的中选率，职位地位有28.4%的中选率，薪酬有24.3%的中选率，职业规划有16.9%的中选率，公司性质有4.7%的中选率。对于工作一定时间、已经积累一定工作经验、但在原来公司晋升希望不大的人来说，新公司吸引他的主要是其所提供的职位。


简要归类如下：


内部原因：由于企业内部组织结构调整导致的利益和职权的重新分配；公司某一时期的经营策略，战略目标和发展规划与自己的设想和理念不相符。由于不少企业一般都在年底进行年终总结并在年初时最终确定新一年的生产经营计划、IT项目规划，部分IT骨干一旦和企业的业绩考核指标、具体发展目标和方向等方面因素发生激烈冲突时，就容易萌生离职念头。


外部原因：更好的工作环境，更高的福利待遇和更大的发展空间吸引他们另谋高就。


个性原因：喜欢更富刺激和挑战性工作，重新绘图。


另外，所谓“一年之计在于春”。对于一些IT人员而言，年终岁首时离职、跳槽可以较快缩短同“新东家”的磨合期，有利于实现自己在新组织架构体系中的利益需求。


CIO，拿什么巧留您的核心员工？


IT技术骨干人员频频跳槽已成为在进行信息化的企业心中永远的伤痛，挖来人才与人才被挖，更成为每个企业老总、CIO最得意的或最懊恼的

事情。


平心而论，正常的人才流动是企业活力的一种象征，而且从整体
市场的高度来说，一定的人事变动对企业和行业都是有利的。但物极必反，过于频繁的人事变动不一定是好事情，通用电器老总韦尔奇曾说过，对企业而言，每年人才流动不应超过10%。


虽然我们无法测算10%的准确性，也无从获知具体企业人事变动的准确数据，只是希望企业高层进行重大经营规划、CIO进行人事规划时要仔细权衡——“我能拿什么留住我的核心员工？”


研究表明，30%—50%的企业IT员工皆是以辞职的方式结束自己的目前工作的。因此，CIO应该站在爱惜企业人才的角度，探索留住他们的策略。


CIO留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是要有机架构留住企业IT人才的系统方案。此方案应有助于建立职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，做好对IT人才的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业信息化目标达成的IT人才，从而促进企业信息化水平、现代化水平，为企业创造更好的业绩。


1、制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度

企业IT薪酬制度，一般做法就是基本工资+计件工资+年终奖，但是设计简单，发放的时间点也把握不够，也易让员工在年底拿到钱就一走了事。因此制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度就显得非常迫切重要了。


这一点上，著名IT代工企业富士康集团做得比较高妙，其薪酬制度很有借鉴意义。


富士康首先是合理配置了薪酬结构：低基本工资+绩效工资+高年终奖；其次是将底薪和奖金都与在公司服务年限挂钩；最后是巧妙设计奖金发放时间。


同样是8万元年薪的一个IT员工，一开始他的底薪不高，但是他有绩效工资，有能够期待的年终奖金，这样能够保证员工工作踏实、积极、高效。如果他不坚持干到一年，这个奖金就没了。而年终奖金(数额较大，一般是8—14个月的底薪)又不是年底一次性发放，而是分当年年终、次年4月份、次年8月份三次发放，也就是一个人等到第二年8月份才能把上一年的奖金领完。8月一过，这一年又差不多快结束了，再坚持几个月，本年的奖金又来了，而且多干一年，底薪会提，奖励的基数一提，奖金会更多。


正是通过这些接踵而至、可以期待的预期收益，员工就这样

一年年被绑在企业的战车上，除非企业主动辞退他，员工一般不会选择离职。


2、提供良好职业生涯设计方案



相对其它职业，IT人才较为重视个人发展空间和职业生涯规划。CIO应积极配合企业人力资源部门，为IT员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源；同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为部门核心人才、骨干人员提供科学的职业生涯发展规划。当核心人才、骨干人员有了一个明确的职业生涯规划时，流失率也会相应降低。


同时，除了传统的晋升通道外，正进行大型IT项目建设、有较多IT员工的大型企业、集团企业CIO可配合人资部门，针对不同岗位、不同项目的骨干人才设置技术晋升通道和业务晋升通道，对每一个技术、业务等级设置相应的管理等级。在多通道的职业生涯发展下，让关键技术人才也能够上升到企业不同高层岗位，满足核心技术人才自身发展的需要。


职业生涯发展规划，还包括向IT员工描绘企业未来的良好发展远景，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向，无形推动着他们为了这个共同目标的完成而长期努力。因此，在描绘公司未来的发展前景时，CIO不妨也多向IT员工阐述一下企业的目标一旦实现，会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。


3、提供人性化的弹性工作时间


什么是最有价值、人性化的工作补偿方式？是工作弹性。根据对CIO进行的人力资源管理调查，弹性时间也是用于鼓励和留住IT员工的最有效的奖励之一，61%被调查的CIO都说自己已使用了或乐意运用这一策略。


而根据美国HudsonHighland集团“2008年IT人才补偿与收益报告”的统计数据显示，1/3的IT员工更看重拥有一张弹性工作时间表，员工更愿意放弃传统的额外现金奖励，以实现一个更佳的个人工作与家庭生活的平衡。


HudsonHighland集团的CIO表示，一个IT主管不应只是一个盯着钟表进行管理的监工，他应对工作结果更感兴趣。因此他认为应给IT部门员工在家里工作的选择权利，并且给IT员工提供弹性工作时间安排，这样将大大激发IT员工工作积极性。据悉，这5年下来，HudsonHighlandIT员工的平均流动率不足3%。


4、让离职人才敢吃回头草


中国有句俗话叫“好马不吃回头草”，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎“

好马来吃回头草”的氛围和机制。在人才竞争日趋激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更
是可以带来较大益处。


其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接手所花费的人力成本，高达原供职员工薪水的1.5-2.5倍，而关键人才的替换成本则更高；其二，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，促使他们更加珍惜现有的工作机会；其三，可以在员工心目中树立企业以人为本、宽容大度的形象。


5、做好人才灾备，未雨绸缪


“天要下雨，娘要嫁人”。人心不在了，IT员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。因此，CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备，包括人才储备、人才危机处理等，只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了阵脚。


其次，要在平时积极培养员工的多项技能，使每个岗位都有多个人员可以承担，绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。再者，CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干，一定要千方百计地挽留；哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样，才能够在IT人员离职时，迅速采取合适的应对措施，保住工作稳定性。


企业信息化建设是一项需要长抓不懈的战略工作，队伍建设则是此项工作的重中之重，信息化人才培养暨管理应被提升到企业发展战略的高度来重视。








留住IT部门核心员工


作者：尹峻岭　2010-01-15 00:00:00
关键词： IT组织 IT部门 IT治理 类别： IT业界

“良禽择木而栖，良臣择主而事”，这句古训已经被现代职场中人演绎得淋漓尽致。员工找到适合自己的企业，企业找到令自己满意的员工，原是很自然的事。然而，对于许多企业来说，如何留住核心员工已成为比“挖掘”高薪人才更加紧迫的问题。而这种挽留、吸引、激励核心员工等人力资源的问题，让CIO们投入越来越多的精力和时间，成效却并不显著。


每年二三月份，总有优秀的员工离公司而去，留下岗位的空缺。更让CIO们百思不得其解的是，似乎总是该走的没走，不该走的却走了。


企业为留住核心员工需要具备哪些条件？人力资源还需要在哪些方面做工作？加薪留人为何效果不明显？为此，《CIOINSIGHT/信息方略》杂志邀请了京卫医药科技集团IT资源中心主任朱正涛、国

家核电技术公司人力资源部高级主管李传洪、北京师范大学管理学教授、博士生导师李宝元，针对这些问题展开讨论。


CIOI：定制人力资源政策时，首先要界定核心员工的范畴，贵公司是如何界
定核心员工的？


李传洪：核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；积极向上、富有牺牲精神。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。


确定核心员工有不同的维度，有绩效标准、战略标准、稀缺性标准、责任标准等。确定的方法有“因素评分法”，即根据岗位分析，确定岗位的关键评价因素，不同评价因素赋予不同的分值和权重，然后将每个岗位的评价要素得分汇总、排序，按企业实际确定关键岗位。一般来说，胜任关键岗位的员工都是核心员工，但反过来看，核心员工也不一定在关键岗位，这就需根据企业实际考虑前述的判断标准。


朱正涛：通常对于核心员工，不同部门、不同公司、不同行业界定方法都不一样。抛开这些因素，我认为的核心员工就是业务（技术）骨干、工作积极活跃的分子，他们是在工作中能处处能发挥调和剂作用的人物。就拿我们IT部门来说，网管、系统开发和运维人员就是核心员工。核心员工的主要衡量标准是从业务和技术方面、协同工作方面等来考评的。


李宝元：关于“核心员工”的界定，主要是一个用人理念和思想方法的问题。对此，我以为，杰克·韦尔奇所推崇的“以核心价值观看人下菜碟”区别对待，就是一个很好的方法论指引。具体思路是：按照是否认同企业的核心价值观与是否适合在本企业干事或具有在本企业做事的技能，将员工分为四种类型，其中既认同企业核心价值观又适合在本企业干事，也就是过去所说的“又红又专”者，自然就是企业所要依靠的，什么时候、任何场合都不能“得罪”的“核心员工”。


CIOI：对于核心员工的离职，是否企业在招聘员工、试用之初可以采取一些措施，来降低核心员工的流失概率，以防患于未然。


李传洪：通常的看法认为选人是企业用人的一个关键环节，有人说，招聘到合适的人，管理便成功了一半。因此，在招聘、用工之初是可以采取一些措施降低核心员工的流失率的

。比如，根据岗位特点，招聘能力、素质与其相匹配的员工，而不是招聘市场上最好的员工；其次，通过一些工具，对应聘者的核心价值观、性格特点等进行测试，一定要招聘与本企业文化相近的员工，而不是仅仅看重其业务或专业能力。


朱正涛：我觉得重要的是企业在招聘之初要了解员工个人的职业规划和发展规划，选择与企业价值观相符合的员工，并制定相应的发展规划。同时，企业在用人时要提升核心员工待遇，宽松考勤，并提供培训学习的机会，针对核心员工因地制宜地采用一些用工策略和制度，让核心员工更快地融入企业。


李宝元：什么是“适合”的人才？在招聘甄选时，是以“选人”为要还是以“择才”为重？这又是一个值得细细考量的“大是大非”问题。很多管理大师都强调过：在招募甄选阶段，最重要的就是要以企业核心价值观（当然首先企业要存在这样的东西）选择“志同道合者”上车，至于车向哪里开好商量，即使技能性的东西有所缺失都没有关系，只要“人”选对了，这些可以通过短期培训来解决。真正志同道合者，不会说走人就走人，说散伙就散伙，这样员工“流失”的问题就会从本源上得到解决。


CIOI：现代企业中员工的忠诚主要指什么？怎样提高核心员工的忠诚度？


李传洪：我认为现代企业中员工的忠诚主要是职业忠诚，但现在的员工对企业忠诚的越来越少。要提高核心员工的忠诚度，要从多方面入手，比如企业文化宣贯、更好的事业平台、更多的培训机会等。


在当今社会，忠诚度是双向的，如果企业不能给员工带来归属感，单纯要求员工忠诚是很难长久的。抗战时期的延安，物质条件是那样艰苦，为什么全国的大量热血青年包括大量富家子弟，能义无反顾地奔赴延安？是因为在延安不仅能找到自由、平等，而且加入组织的青年成长的速度，是无组织的青年不可比拟的。世界上没有无缘无故的爱，要员工忠诚，管理者首先要打造企业自身独特的吸引力。如果一个员工离开了企业感觉是鱼离开了水，忠诚度自然就有了。


朱正涛：我个人认为现代企业中员工的忠诚，主要指员工遵从企业文化、认同企业发展规划。企业若要想员工忠诚，需要通过多方式引导，更多地采用培训、谈心等非正式交流方式，并且企业要拥有公平、公正的企业文化，领导层要真正以共赢的理念来处理问题。


李宝元：其实“忠诚”不是功利性的利用问题，而是基于价值观的信仰问题，是志同道合式的默契。要提高员工的忠诚度，企

业就必须实打实地与员工“交心”。谁都不傻，如果管理者自作聪明，老喜欢“耍花招”，试图采取短期的“利诱”手段留人，显然是靠不住的！


CIOI：通常CIO在人事问题上可以运用的方法有限，除了感情留人外，还可运用哪些办法留住核心员工？


李传洪：我觉得CIO
除了感情留人外，可采取的其他方法也不少，关键是要了解核心员工的需求，从而有针对性地采取措施。比如，及时的精神鼓励、安排具有挑战性的工作、轮岗、横向合作等等。


IT行业的核心员工，基本上都是知识型员工，与普通员工相比，他们具有鲜明的个性特点，往往把事业看得很重、追求成就感、自主意识强、拥有相对独立的价值观、其价值追求是多元化的，并不仅仅是薪酬的多少等。因此，在企业文化、高层管理者风格一定的情况下，作为CIO和IT业务主管等一线管理者，对于核心员工的忠诚度有非常直接的影响。因此，基层管理者及时了解核心员工的价值追求，具有非常重要的意义。


朱正涛：就我个人经验来看，作为CIO关键是要为核心员工提供一个相对宽松的工作环境，让他们自主地发挥主观能动性，这样他们会更加愿意为本公司效力。


CIO要经常与核心员工谈心，了解核心员工的职业规划和想法，尽量努力地为员工拓展更大的发展空间，甚至为了核心员工发展，可以牺牲小集体的利益，如为了核心员工的发展，将其推荐到更适合他发展的其他部门去工作。


李宝元：现在CIO、信息中心主任主要是直接面对员工个体，管理工作一定要做细、做到位，从形而下到形而上，从思想到情感，从生活到工作，从心理压力到职业发展，“一个都不能少”。


CIOI：员工要离职前通常会有些异常，这些异常通常具体表现是什么？在发现这些端倪时，针对想留住的核心员工，CIO应该提前采取哪些稳定人心和留人的措施？


朱正涛：通常要离职的员工会有精力不集中、接打电话有防备等举动，对工作安排不愿意接受，有逐步交接工作的举动。我个人认为要想留住核心员工，重要的还是要分析其离职的动机，找到原因的关键所在，才能解决问题，争取留住人才。


李传洪：据我观察，员工离职前通常没有明显的异常动向。除非一个员工和周围的环境有较多的冲突，一般还是注意和原单位好说好散。当然也有表现为上班时比较松懈、时不时离开岗位外出，或不愿意接受新的工作等等。


如果发现员工有离职的动向，要立即采取适当的方式与员工沟通，了解其想离职的真正

原因，从而看本企业是否具备挽留该员工的现实条件，以采取相应的措施。


留住核心员工是一个系统工程，不能单纯看做是一个人力资源问题。薪酬待遇、职务晋升是留住核心员工的显性因素，但企业文化、直接上级的管理风格、员工个人因素等都会产生很大的影响。因此，关注核心员工，不仅是留住他们的问题
，还有如何激发其工作积极性的问题。


李宝元：我认为对于员工离职，每一个有工作经验的管理者都会凭直觉感觉到的。如果员工离开的决心已定，再挽留也是没有多大用处的；有的员工则是故意做出要走的响动，以让管理者注意到。管理者应该对这两种行为做个判断，进而从容应对。


CIOI：在企业中，若是有两位出众的核心员工表现出强烈竞争的关系，CIO应该如何处理好这两者的关系，避免出现“一山不容二虎”的状况？


李传洪：如果两个优秀员工在企业中表现出强烈竞争的关系，说明企业安排有些问题，应该根据每个人的特点，尽量安排承担不同的职责，使“二虎”尽量不在一个山头上。企业内部员工之间有适度竞争是好事，但如果竞争激烈，可能会破坏团队和谐的氛围，导致整体绩效的降低。


朱正涛：这类情况在企业中很常见。对这种现象我不建议解决，而是维持现状，但绝不偏向于一方。因为这种良性的竞争对工作还是有利的。


李宝元：实际工作中，一定程度的竞争关系是不可避免的，尤其是两个“旗鼓相当”的强人走到一起，彼此“较劲”在所难免。关键是人事制度安排以及管理者的思想方法，不能故意设置一些零和博弈的局让员工去钻，然后“坐山观虎斗”。如此，必然两败俱伤、四分五裂。人不可能什么都一样，总会寸有所长、尺有所短，但也总会有“两全其美”的用人艺术供管理者选用，这不是一个能不能的技术问题，说到底还是一个为不为的思想方法问题。


CIOI：对于核心员工的离职，管理者和领导层应该做哪些反思，在哪些方面需要改进？


朱正涛：我觉得核心员工离职现象，也是符合市场化的杠杆理论的。企业领导层必须认真分析、总结，并尽力、尽快拿出解决办法来解决。因为核心员工的影响面比较大，处理不善会给其他员工带来负面影响。


李传洪：具体来说，对于核心员工的离职，应该有中层以上管理者和离职员工面谈，以了解清楚员工离职的真正原因。如果员工是因为个人原因离职，要表示理解或同情。如果是因公司的原因或为了追求更好的发展空间等情况，则管理层和领导

者应该反思：是什么使他们要离公司而去？还能在保留核心人才方面做些什么工作等等。


不过，换个角度看，一个公司的职业发展空间毕竟是有限的，部分核心员工的离职不一定都是坏事。这些核心员工的离职，往往会带来更多的外部资源，同时给予了内部员工更多的晋升机会。在越来越开放的人才市场环境下，管理者要以更开放的心态来看待员工离职
，不要看到员工离职就紧张；而是员工离职后要理性分析，看该员工的离职是否给企业经营带来了较大负面影响，以及采取何种措施来规避这种影响。


李宝元：我认为对于核心员工离职问题不能就事论事，而是领导层、管理层要注意多从企业的核心价值观、经营管理理念和思想方法等层面认真反思。


CIOI：企业如何降低核心员工跳槽的损失？


李传洪：我认为首先企业要做好人才储备。安排具有相近岗位的员工与核心员工一道工作，实行AB角制或接班人计划，一旦某一人离职，另一人可及时替补。


其次，构建知识管理系统，加强知识积淀和分享。通过核心员工进行核心能力传递，使团队成员共享部分核心技术或管理经验，减少核心员工对企业信息和技术的控制力，从而减少核心员工离职后的风险。


朱正涛：我觉得企业要降低核心员工跳槽的损失，最好的办法还是要降低核心员工的流失率。首先，在企业内部提升员工待遇、建立表扬激励制度，提供良好发展空间，实现公平竞争和公开竞聘的环境。并且，我建议企业提供“内部跳槽”机制。另外，领导层应该抱着“共赢”的思想去看待员工离职问题。员工的成长发展，同时就是企业的发展，企业必须意识到这一点。当然，符合企业战略发展，就是企业业务扩展。若到了企业壮大的时机，企业就必须依靠人才优势，发展自己。