留住骨干员工
关于留住骨干的措施
关于留住骨干的措施引言在当今竞争激烈的商业环境中，人才的流动成为一种普遍现象。
为了保持企业的持续发展和竞争优势，留住核心骨干员工成为了各个企业管理者亟待解决的问题。
本文将讨论一些有效的措施，帮助企业留住骨干员工，并提高员工的忠诚度和工作满意度。
1. 提供具有竞争力的薪酬福利作为留住骨干员工的基础措施之一，提供具有竞争力的薪酬福利是至关重要的。
企业应该对员工所提供的价值给予合理的回报，以确保员工的工资水平能够与市场保持一定的一致性。
此外，企业还可以提供其他福利措施，例如年度奖金、股票期权、福利补贴等，以激励员工，增加他们对企业的忠诚度和归属感。
2. 提供职业发展机会骨干员工通常具备较高的工作能力和潜力，他们渴望在工作中获得成长和发展的机会。
因此，为员工提供职业发展机会是留住骨干员工的重要措施之一。
企业可以制定和实施员工培训计划，提供专业的技能培训和学习机会，以帮助员工提升能力和技能。
此外，企业还可以通过内部晋升、跨部门轮岗等方式，给予员工更多的晋升机会和挑战性的工作任务，以满足他们的职业发展需求。
3. 建立良好的领导与沟通机制领导力在留住骨干员工中扮演着至关重要的角色。
良好的领导和沟通机制可以帮助员工感受到被重视和认可，同时增强他们的归属感和忠诚度。
企业应该建立开放、透明和互动的沟通渠道，鼓励员工提出问题、建议和意见。
此外，领导者应该关注员工的工作表现，及时给予肯定和反馈，为其提供必要的支持和帮助。
4. 提供灵活的工作安排在现代社会，越来越多的人对工作与生活平衡的需求日益增加。
企业可以通过提供灵活的工作安排来满足员工的个人需求，进而留住骨干员工。
例如，提供远程工作、弹性工作时间、工作分享等灵活的工作方式，使得员工可以更好地平衡工作和个人生活，提升他们的工作满意度和忠诚度。
5. 建立和谐的工作氛围和文化良好的工作氛围和文化对于留住骨干员工至关重要。
企业应该注重建立积极向上、互助合作的工作氛围，鼓励员工之间的合作和团队精神。
浅谈服装厂如何留住工人的问题
浅谈服装厂如何留住工人的问题对于众多服装厂相信大家都碰到这样的难题，那就是招工难，工人的流动性很高。
这是很多开工厂的老板经常碰到头疼的事情，订单多了这时往往会不断有工人进来，一旦订单少了，甚至没货做了，这时往往工人就走人，难于留住工人，而客户在找加工厂时，都会问工厂的规模、有多少工人等问题，不仅关系到日常货物的生产，而且还关系到制衣厂是否可以接到大订单的主要因素之一，那么如何留住工人，成为了老板重要考虑的问题。
下面浅谈工厂的留人问题。
1、在给出工人基本工资的同时，采取必要的激励措施，调动工人的积极性；现在很多服装厂都是采取多劳多得的绩效考核，这时往往员工要想拿多一点工资，都是采取加班加点的方式。
这时往往容易给人带来机械性的做事风格，并且现在一些一线工人的素质不高，也容易产生惰性，有时想来就来，随便请假等现象，相信在服装衣厂并不少见。
而如果采取比如每月给生产效率最高的前几名奖励不同程度的金额，这样就可以充分调动大家的生产积极性。
2、良好的住宿环境以及伙食；现在很多服装厂都是提供住宿和伙食的。
比如住宿的环境是否安全、卫生状况如何等方面老板都平时，有空的时间都要问一下工人，详细了解情况，让工人觉得老板是一个善待员工的好老板。
在伙食方面，不要求什么大鱼大肉，但是首选要保证合口味，很多服装厂虽然提供食堂，但是为了节省成本，往往购买一些便宜不好吃，你想工人有可能安心在你这里长久做下去吗。
3、想干的人离开了,不想干的人因为薪资不错留下了，这就将会形成了一个恶性循环。
企业的发展需要每一位员工的努力和贡献。
倘若企业50%以上都是混饭吃的人，那这传播出的负能量将会导致更多的人才流失，或者更多的人变成剩下的50%。
总之，糟糕管理下的弊端不胜枚举，倘若大家都意识到糟糕的管理必然是人才流失的一大因素，那就要好好考虑如何避免因为管理而错失人才。
为此总结了三点：一、职责需明确明确的职责可以让员工更好的专注于自己的工作范围；能让专业人士更好的在自己的专业范围内发光发热。
人力资源规划报告(共5篇)
人力资源规划报告篇1一、组织结构调整为了使公司适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，20xx年初计划对公司组织结构进行重新调整和改革设计。
(1) 组织结构诊断组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，主要包括工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图等;组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(如需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?);哪些是决定企业经营的关键性职能?(明确后应置于组织结构的中心地位)分析各种职能的性质及类别。
组织决策分析：主要分析为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?通过上述分析，发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠依据。
(2) 实施结构变革为保证变革顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
(3) 企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
2、人员编制管理(1) 确定公司及各部门人员编制方案，见附表1;(2) 每月1日制作人员情况分类表，分析同编制之间的差异，报总经理审核;(3) 每月1日受理各部门增编、缩编等申请，拟定人员编制调整方案，报总经理审核。
服务人员队伍稳定措施
服务人员队伍稳定措施员工是企业的命脉，是企业发展的重要保障。
企业要想稳定员工，让他们在企业好好地工作，为企业创造出有效的经济价值。
企业只有不断地完善人才管理工作，在留人方面大费功夫。
影响员工离职原因有很多，企业没有办法完全杜绝员工的流失，只有通过策略有效地降低员工的流失率。
要稳定企业的员工可从以下几个方面进行：第一、对企业员工的针对性培训1、企业文化及相关管理制度培训在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。
其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的企业培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才,同时,不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。
企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识刚刚进入企业的新员工,在没有完全融入新的企业之前,往往心态比较浮躁,喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉,成为影响新员工离职的火种。
同时新员工在刚进入公司时,都会不同程度地存在心理、情感和人际上的障碍，他们会常常考虑：我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。
关于 “如何做好员工队伍稳定性工作”的若干建议
建议5：
员工因工负伤住院或因病住院，部门主管带上一点礼物到医院看望，带去公司的关爱，让员工感到企业大家庭的温暖。
建议6：
员工因自然灾害或家庭主要亲属重大疾病造成生活严重困难，或员工本人结婚、生孩子等喜事，或主要亲属（父母、配偶、子女）过世丧事，公司应从人性化的角度给予适当经济补助或公司给予一点礼金。
建议14：
对特殊工种和关键岗位设置一定的离职壁垒。
对于员工由公司开支费用送出去培训和复审取得的证件，应由公司人力资源部统一保管，避免个别员工培训后即刻走人的现象发生。
建议15：
建立培训协议制度，公司与员工签订培训协议，约定服务期（一般为两年），对于未满培训期离职的员工要求进行经济索赔，从而约束一部分跳槽频繁的员工。
这样既有利于员工的自身发展同时也可以稳定一部分员工。
第三部分：
薪酬待遇方面：
建议16：
建立科学合理的薪酬制度。
良好的薪资状况无疑是企业留人的最好砝码。
去年三月前，生产一线员工流失率较高，其重要原因之一是员工薪酬偏低。
随着去年3月和7月两次提高员工薪酬待遇，减少工作时间，执行周六上班双倍工资等措施，有效地扼制住了员工流失高的状况，春节前明确了从今年2月起为员工加薪的决定，为稳定员工队伍奠定了基础，员工流失率处于较低水平。
建议22：
尽力解决员工吃住问题。
由于物价上涨，员工生活受到相当大的影响，再加上公司周围房屋拆迁，员工租房费用增大，普遍希望公司能解决吃住问题，以减少员工在生活上的一点开支。
建议：
第一步收回二楼餐厅办职工食堂，按食品成本价（房屋折旧、水电气和原料、人工成本合计）出售给员工，公司给员工的生活补贴打卡，只能在公司食堂消费，同时建议对安排晚上加班的员工给予免费晚餐。
宝钢股权激励方案
宝钢股权激励方案一、背景介绍股权激励是指公司通过发放股权或相应股票选择权等形式，激励和约束公司经营者和关键管理人员，以达到提升企业绩效、吸引人才和推动公司发展的目的。
宝钢集团作为中国最大的钢铁生产企业之一，为了激励和留住核心骨干员工，提高公司的竞争力和长期发展能力，决定设立宝钢股权激励方案。
二、激励对象宝钢股权激励方案的激励对象主要包括公司董事、高级管理人员、技术骨干员工等核心员工。
三、激励内容1.股权激励计划：宝钢将根据员工的职位、层级和贡献度等因素，设立不同的股权激励计划。
激励对象可以通过购买公司股票的方式获得股权，并享受相应的股权增值收益。
2.期权激励计划：宝钢设立期权激励计划，以激励对象为期权持有权益人。
期权持有人在规定的期限内，可以按照一定的价格条件，购买公司股票。
期权激励计划的实施具体要结合公司业绩和市场表现等因素进行制定。
四、激励周期宝钢股权激励方案的周期设定为5年，即激励对象可以在5年内根据激励计划的规定逐步享受股权或期权激励的权益。
五、激励措施和约束机制1.股权回购：为了确保激励对象不会在激励周期内将股权进行非法转让或滥用，宝钢将设立相应的股权回购机制。
在激励对象产生不当行为时，宝钢有权回购其股权。
2.绩效考核：宝钢将通过绩效考核来评估激励对象的贡献度和业绩，并根据结果进行相应的激励措施调整。
六、风险提示1.股权市值波动风险：由于股权市场存在波动性，激励对象获得的股权价值可能会受到市场因素的影响而波动。
2.公司业绩风险：公司业绩下降可能导致股权价值的降低，从而影响激励对象的权益收益。
七、激励方案的调整和终止当公司出现不可抗力因素或经营状况发生重大变化时，宝钢有权对激励方案进行调整或终止，并与激励对象进行协商和补偿。
八、法律合规性宝钢股权激励方案将严格依照相关国家法律和监管机构的要求进行制定和实施，确保激励方案的合法性和合规性。
九、总结通过宝钢股权激励方案的实施，宝钢集团可以激励和保留核心骨干员工，提高公司的竞争力和长期发展能力。
人力2023年工作计划6篇
人力2023年工作计划6篇人力2023年工作计划篇1时间飞逝，转眼间我们又迎来了新的一年。
这新的一年，在自己的心中早已制定了全年的工作和生活计划。
虽然工作不是生活的全部，但也占据了大部分时间。
为将我的工作有一个良好的开端。
下面制定公司人力资源部年度工作计划：1、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
2、做好公司xx年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
3、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
4、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘;强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。
5、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法)、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、iso质量管理体系、标杆超越)、绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计)进行全过程关注与跟踪。
6、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。
做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
7、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。
8、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。
9、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
人力2023年工作计划篇220××年是集团成立的第二年，公司将跨入多元化、多领域发展阶段，组织管理、人员结构复杂程度增加，人力资源管理工作也将面临更大的挑战，企业人力资源管理体系建设工作好比建设一座大厦，企业自身人力资源状况是根基，人力资源六大模块是主体结构，而人力资源管理者是大厦的规划设计者，如何让这座大厦建设得独具企业特色，则需要更多的人配合去添砖、装饰，20××年我们将结合集团实际情况，按计划脚踏实地落实每一项工作，最终完成20××年度总体工作目标，即人力资源管理体系基本建立完成;新的绩效考核模式经一年的调整，逐步适应公司发展需要;培训工作全面推进，员工整体素质进一步提高;通过举办各种技能活动，加强公司与公司间、同事与同事间的交流，增强企业凝聚力。
预防 骨干员工流失的 种 方法
预防骨干员工流失的种方法题目：预防骨干员工流失的种方法引言：在现代企业中，骨干员工扮演着至关重要的角色。
他们具备丰富的经验和专业知识，对企业的稳定发展起着关键性作用。
然而，人才竞争激烈的市场环境和多元化的职业发展机会也使得骨干员工成为企业人才流失的高风险群体。
因此，为了保持骨干员工的忠诚和减少员工流失，企业管理者需要采取一系列措施来提高员工满意度和工作积极性。
一、提供有竞争力的薪酬和福利待遇薪酬是影响员工离职意愿的重要因素之一。
为了留住骨干员工，企业应该提供具有竞争力的薪资水平，并根据员工的工作表现、贡献和市场价值进行合理调整。
此外，福利待遇也是吸引和保留骨干员工的重要手段，包括医疗保险、养老金计划、灵活的工作时间安排等。
二、提供良好的职业发展机会和培训计划骨干员工通常具有较高的自我实现需求和职业发展追求。
如果企业无法提供良好的职业发展机会和培训计划，他们就有可能流失到其他能够提供更好发展前景的企业。
因此，为了留住骨干员工，企业应该制定职业路径规划，为员工提供晋升机会，并定期组织专业培训、外出交流等活动，帮助员工提升技能和扩展知识面。
三、建立积极、和谐的工作环境良好的工作环境能够激发员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的归属感。
因此，企业管理者应该注重团队建设，培养和谐的内部关系。
他们可以通过加强内部沟通、鼓励员工参与决策、提供员工关怀支持等方式，营造积极、和谐、公正的工作氛围。
四、重视员工奖励和激励机制适当的奖励和激励机制可以有效提高骨干员工的工作积极性和满意度，增强员工对企业的忠诚度。
企业可以设立员工奖励制度，根据员工的绩效给予奖金、晋升或其他形式的奖励。
此外，提供适当的培训和发展机会，帮助员工实现个人价值，也是一种重要的激励手段。
五、建立良好的沟通渠道和反馈机制员工与企业之间的沟通是维系员工关系的重要环节。
良好的沟通渠道和反馈机制可以帮助员工更好地理解企业的战略目标和发展前景，解决个人的困惑和问题，进而增强员工对企业的信任和满意度。
研究所的骨干留不住ppt
骨干员工对研究所的企业文化不认同，缺乏归属感和使命感，难以融入组织 。
04
留住骨干员工的对策与建议
提高薪酬福利竞争力
薪酬竞争力
根据市场和行业情况，合理调整骨干员工的薪酬水平，使其在行业内具备竞争力 。
福利竞争力
提供完善的福利待遇，包括五险一金、带薪年假、弹性工作制度等，提高员工满 意度。
通过加强员工沟通与关怀，及时了解员工需求和困难，提高员工的凝
聚力和归属感，减少骨干员工的离职率。
研究展望
1 2 3
对策建议的进一步深化
现有对策建议虽然取得了一定的效果，但仍需 进一步深化和完善，以更好地适应研究所发展 的需要。
学科交叉与融合
未来研究所的发展将更加注重学科交叉与融合 ，需要进一步拓展研究领域和范围，加强与其 他学科领域的交流与合作。
薪酬福利不满
骨干员工对研究所的薪酬福利水平不满意，认 为与同行相比存在较大差距。
3
工作环境不佳
部分骨干员工对研究所的工作环境、团队氛围 等存在不满，认为这些因素影响了工作效率和 团队合作。
对研究所的影响分析
技术实力削弱
01
骨干员工的离职导致研究所失去了一批技术领军人物，对技术
实力的传承和发展造成一定影响。
优化工作压力与工作环境
工作压力管理
合理安排工作，减轻员工的工作压力。
工作环境优化
提供舒适的工作环境，包括办公设备、休息空间等，提高员工舒适度和满意 度。
完善个人职业发展与晋升机制
个人职业规划
为员工提供个性化的职业规划，帮助其明确自身的发展方向和目标。
晋升机制
建立公平、透明的晋升机制，使员工有更多的晋升机会，提高工作积极性和忠诚 度。
人力资源副总监岗位职责（6篇）
人力资源副总监岗位职责1、负责集团高端岗位招聘，制定行之有效的招聘策略，完成招聘目标;2、负责集团全面继任计划的推行，为集团快速发展储备优秀的后备力量;3、主导全集团人员招聘调配工作，保证人力资源供给的及时、准确、高效;4、研究绩效管理模式，开发绩效管理工具并推动应用;5、组织集团各部门绩效考核的实施，收集考核数据，审核考核结果，并对考核结果进行应用;6、优方集团激励体系，设计各业务及职能系统的激励机制及实施方案;7、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，建立和各部门的伙伴关系，为业务部门提供有效的人力资源支持。
人力资源副总监岗位职责（2）1协助部门负责人制定人力资源规划，组织拟定岗位编制，合理配置公司人力资源，留住骨干员工，为公司用人提出建议;2.协助部门负责人完善公司人力资源体系，包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设，制定和完善人力资源制度并组织实施;3.协助部门负责人组织开展人力资源各项基础管理工作，保障人力资源系统的顺利运行，指导监督各部门、分支机构人力资源管理工作，熟悉各部门人力资源状况;4.协助部门负责人核定、指导人力资源招聘工作，督导劳动用工的合法性及各种必要劳动关系的及时、准确办理;5.协助部门负责人组织制定和实施人才中长期培养计划及年度培训计划，完善公司人才储备及梯队建设;6.完成上级交办的其他工作。
人力资源副总监岗位职责（3）人力资源副总监是企业中高级管理层的岗位之一，负责组织、协调和监督公司的人力资源管理工作，具体职责如下：1. 制定并实施人力资源管理战略：根据公司的发展战略和目标，制定相应的人力资源策略和计划，并确保其与公司战略的一致性。
负责制定并推动人力资源战略的实施，以支持公司的长期可持续发展。
2. 组织人力资源规划：定期进行人力资源需求分析，确定各部门和岗位的人力资源需求，制定并执行人才招聘、培养和留任计划。
确保公司拥有足够且合适的人才来支撑业务的发展。
研究所的骨干留不住
骨干员工掌握着公司的核心技术和信息，如果这些信息被竞 争对手获取，竞争对手可能会以优厚的条件吸引他们跳槽。
04
留住骨干员工的对策
建立合理的薪酬体系
1 2
制定公平的薪酬制度
根据员工的职责、经验和能力，给予合理的薪 资，保证员工付出的劳动得到应有的回报。
建立绩效奖励机制
根据员工的工作表现和贡献，给予相应的奖励 ，激励员工更好地发挥自己的才能。
研究所应该建立健全激励机制，为骨干员工提供更好的职业发展机会
、薪酬福利和工作环境，激发他们的工作热情和创造力。
02
加强团队建设和员工关怀
研究所应该加强团队建设和员工关怀，为员工提供更好的工作氛围和
发展空间，增强员工的归属感和忠诚度。
03
提高科研实力和国际竞争力
研究所应该加强科研实力建设，提高国际竞争力，为员工提供更好的
对工作效率的影响
工作进度受阻
骨干员工的离职会导致工作进度受阻，因为需要重新分配任务和调整计划。
培训成本增加
为了弥补骨干员工离职后的空缺，需要对新员工进行培训，这将增加企业的 培训成本。
对企业形象的影响
形象受损
骨干员工的离职会让外界认为企业存在管理问题或者其他方面的问题，从而影响 到企业形象。
人才吸引力下降
培育积极的企业文化
强调团队合作
01
建立团队合作的文化，鼓励员工之间互相协作、交流和分享，
提高工作效率。
鼓励创新和创造
02
鼓励员工创新和创造，为他们提供良好的创新环境和条件，促
进研究所的发展。
强调员工关怀
03
关注员工的工作和生活，给予他们关心和支持，增强诚度
提供良好的工作环境
骨干员工持股实施方案
骨干员工持股实施方案一、背景骨干员工是企业发展中不可或缺的重要力量，他们的积极性和创造力对企业的发展起着至关重要的作用。
为了进一步激励和留住优秀的骨干员工，公司拟定了骨干员工持股实施方案，以期通过员工持股激励计划，让员工与企业利益同步增长，共同分享企业发展成果，增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的长期稳健发展。
二、实施目的骨干员工持股实施方案的实施目的是激励骨干员工的积极性，增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的长期稳健发展。
具体包括以下几个方面：1. 激励骨干员工的积极性，提高员工的工作积极性和创造力；2. 增强员工的归属感和责任感，提高员工的忠诚度和稳定性；3. 提高企业的核心竞争力，推动企业的长期稳健发展。
三、实施对象本次骨干员工持股实施方案的实施对象为公司的骨干员工，具体范围为公司的中高层管理人员和技术骨干。
四、实施方式1. 股权激励方式：公司将通过增发股份、员工持股计划等方式，向骨干员工提供股权激励，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
2. 激励期限：股权激励期限为3年，员工在激励期内需持续为公司做出贡献，达到一定的业绩目标。
3. 激励条件：员工需满足一定的工作年限和绩效考核要求，同时需达到一定的持股比例要求，方可获得股权激励。
4. 激励措施：公司将建立股权激励管理制度，对员工的股权激励实施进行监督和管理，确保激励措施的公平公正。
五、实施效果1. 提高员工的工作积极性和创造力，激发员工的工作激情和创新意识；2. 增强员工的归属感和责任感，提高员工的忠诚度和稳定性；3. 促进企业的长期稳健发展，提高企业的核心竞争力和市场地位。
六、实施保障为了确保骨干员工持股实施方案的有效实施，公司将建立完善的激励管理制度，加强对员工持股计划的监督和管理，同时加强对骨干员工的培训和引导，提高员工的股权激励意识和管理能力。
七、总结骨干员工持股实施方案的实施，将有利于激励骨干员工的积极性，增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的长期稳健发展。
如何留住骨干员工
前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同，以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限，一般情况下，应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限，对骨干员工一般按3年设计，一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同，骨干员工由公司总经理代表公司签订，一般员工可由人事部门代表公司签订。
更加具体的建议
企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上。
对核心层次员工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。
在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，大约占目标年薪的30～60%——视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权，或进行影子股票激励，现阶段不适于我们公司。
骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。
一般员工：
指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激（即使有少数也正常，但若是群体行为一般总有原因，只要有决心，解决起来也比较容易）。
对业务人员流动性过大的问题，我想除了上面的原因外，应该还包括我们没有为他们提供可以预见的发展和可预期的收入，这决定于我们公司目前的实力与市场定位，与公司人员招聘和管理中的不足有关。
这些原因或轻或重地存在，但都不能构成我们前进的障碍。如果针对原因采取措施，并不是不可以有比较满意的解决方案的。当然，一些比较深层次的问题，不能期待在非常短的时间内有大的改变，毕竟做企业不是一朝一夕的事情。
《培养、打造有战斗力的核心骨干团队》——陈俊发总经理在形势与任务宣讲大会上的讲话稿
培养、打造有战斗力的核心骨干团队同志们，2015年是公司“保生存、谋发展”的关键一年，公司推行“管理提升、开源节流、降本增效”活动，全面开展部门绩效考核、全面预算管理，这些都是为了确保实现今年生产经营目标。
刚才李董事长跟大家分析了当前的形势和公司的发展远景，描绘了美好的未来，能否实现，关键靠公司核心骨干员工的共同努力和在座各位的拼搏。
下面就培养、打造有战斗力的核心骨干团队谈几点意见和要求。
一、核心骨干队伍的重要性——对公司来讲是动车组，对部门是火车头一般的说法是公司领导是火车头，定方向，部门是车厢，核心骨干是车厢的连接环，起连接协调作用。
而现在的高速车是动车组结，每节车厢都有动力，骨干既是带头者，又是动力提供者，更加重要。
（一）核心骨干队伍是公司的中坚力量，核心骨干负责领会上头，教会下头，摆平外头，要具备多种角色职能和能力在坐的同志大多是市场、生产部、车间、设计部、资材部等部门的主管、业务骨干、技术骨干、管理骨干，公司政策的决策，生产经营任务的实施，都要通过我们大家去推动、去落实、去实施、去完成，公司决策和计划的实施最终能否产生预期的效果和效益，与我们核心骨干员工如何执行、如何实施有直接的关系，从这方面看，公司的关键是人力资源，就是在坐的各位同志，公司的人力资源管理的核心就是如何发挥大家的作用潜力。
（二）核心骨干队伍引领公司未来发展我们的核心骨干队伍是企业发展的基础力量和关键力量，是公司蓬勃发展的新鲜血液和动力，激烈的市场竞争，归根到底是人才的竞争，培养、打造一支有战斗力的核心骨干队伍，可以增强企业的核心竞争力，增强企业的创新能力和综合实力，因此，核心骨干员工决定了公司未来发展的高度。
大家肩负重任，要有所作为，为公司发展作出贡献。
二、如何培养核心骨干队伍（一）坚定信念、信心，与公司共成长、共发展培养核心骨干队伍，首先要吸引和留住公司的核心骨干员工，而公司的持续健康发展是硬道理。
只有公司发展了，有良好的发展前景，才有吸引力，才会创造更加有利于吸引核心骨干员工的环境，创造有利于核心骨干员工发展的空间，但公司的发展离不开核心骨干队伍的拼搏和努力，这是一个辩证统一的课题，要大家一起努力，公司才能做好，员工才能不断地提升能力，实现自我成长，增加收入。
如何留住骨干员工
核心员工一般包括：掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才，具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才，拥有良好大客户关系资源的销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人才，掌握企业核心机密的其他人才。
骨干员工：
在核心员工外围，为企业各部门各方面开展业务所必需的人才，是企业实现业务目标的基本力量，他们在一定程度上参与或影响决策，接触一定造成一定程度的不良影响，若过多或过频（即流动性过大）也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。
我理解，不包括股东员工、家族成员员工，企业内外来员工可分三个层次： 核心员工、骨干员工、一般员工。
核心员工：
是指与企业生存、成长以及发展方向等关系密切的员工。这些员工为企业服务将发挥重要的积极作用，是企业的核心力量。他们的离开可能导致企业重大损失——直接损失（效益减少、市场丢失、成本增加、时间浪费、风险增大），间接损失（成为对手、企业形象损失、员工情绪波动等）。
骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。
一般员工：
指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激（即使有少数也正常，但若是群体行为一般总有原因，只要有决心，解决起来也比较容易）。
2024年人力资源管理工作计划（6篇）
2024年人力资源管理工作计划____年是集团成立的第二年，公司将跨入多元化、多领域发展阶段，组织管理、人员结构复杂程度增加，人力资源管理工作也将面临更大的挑战，企业人力资源管理体系建设工作好比建设一座大厦，企业自身人力资源状况是根基，人力资源六大模块是主体结构，而人力资源管理者是大厦的规划设计者，如何让这座大厦建设得独具企业特色，则需要更多的人配合去添砖、装饰，____年我们将结合集团实际情况，按计划脚踏实地落实每一项工作，最终完成____年度总体工作目标，即人力资源管理体系基本建立完成；新的绩效考核模式经一年的调整，逐步适应公司发展需要；培训工作全面推进，员工整体素质进一步提高；通过举办各种技能活动，加强公司与公司间、同事与同事间的交流，增强企业凝聚力。
具体工作计划如下：一、健全、完善各项制度，逐步实现人力资源规范化管理目前集团处于筹备阶段，各项制度尚未健全，我们将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出一套集团公司的人力资源管理操作流程体系，同时指导各子公司结合自身行业特点，参照集团人力资源管理体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
各项制度建立计划于____年____月____日前完成。
1、建立新员工入职管理制度。
目前各公司对新员工方面的关注度偏低，容易造成新入职员工的流失。
为此将建立新员工入职管理制度，对新员工指定两名入职导师帮带，一是企业文化导师，主要职责是从新员工入职的第一天开始就引导员工熟悉公司的企业文化，让其尽快融入公司；二是业务导师，主要职责是帮助新员工熟悉岗位工作流程，指导新员工逐步熟悉工作内容，适应公司工作要求。
同时还要求两位导师每周跟新员工进行沟通，了解其对公司适应情况、对工作适应情况，并解答新员工提出的疑惑。
对于新员工的导师我们要进行统一的培训，让其掌握引导新员工的方法与沟通方式，并给与鼓励性的补贴，年终评选优秀导师，并给予颁发证书及奖励。
保留人才骨干的具体举措
保留人才骨干的具体举措随着时代的发展和社会的进步，企业在竞争激烈的市场环境中越来越重视人才的培养和留住。
作为企业的核心力量，人才骨干的留存对于企业的发展至关重要。
然而，如何有效地保留人才骨干成为了一个亟待解决的问题。
本文将探讨一些具体的举措，以帮助企业保留人才骨干。
建立良好的工作环境是保留人才骨干的关键。
企业应该提供舒适的办公场所，提供良好的工作设施和设备，为员工提供良好的工作条件。
此外，企业还应该注重员工的工作生活平衡，鼓励员工参加各种文体活动，提供弹性工作制度，使员工能够更好地平衡工作和生活。
激励机制也是留住人才骨干的关键。
企业应该建立完善的激励机制，包括薪酬体系、晋升机制和培训机制等。
薪酬体系应该公正合理，能够激励员工的积极性和创造力，使他们感到自己的付出得到了公正的回报。
晋升机制应该公开透明，让员工能够清楚地知道自己的晋升路径和机会。
培训机制应该完善，为员工提供广阔的学习和发展空间，使他们能够不断提升自己的能力和素质。
企业还应该注重员工的个人发展和职业规划。
企业可以为员工提供定期的职业规划指导，帮助他们了解自己的优势和劣势，找到适合自己发展的方向。
同时，企业还可以为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识。
企业应该注重建立良好的团队文化和企业价值观。
团队文化是指企业员工之间的相互关系和合作方式，企业价值观是企业所倡导的核心价值观和行为准则。
良好的团队文化和企业价值观可以增强员工的凝聚力和归属感，使他们更加愿意为企业贡献自己的力量。
企业还应该注重员工的反馈和沟通。
企业应该鼓励员工提出意见和建议，及时解决员工的问题和困扰。
同时，企业还应该定期组织员工沟通会议和活动，加强员工之间的交流和互动。
保留人才骨干是企业发展的关键之一。
为了实现这一目标，企业应该建立良好的工作环境，建立完善的激励机制，注重员工的个人发展和职业规划，建立良好的团队文化和企业价值观，以及注重员工的反馈和沟通。
如何留住员工
如何留住员工时常听到一些高管感叹：难以留住人才！有人还问我：“为什么高薪也留不住人才”？怎样才干留住人才？我认为留住人才需要三件法宝和七种办法。
第一件法宝是要有完美的激励机制。
由于，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径才干留住人才。
留住人才的其次件法宝是要留得住员工的心，乐观交流，包含语言交流和非语言交流最重要，良好的有效的交流才干留住人才。
留住人才的第三件法宝是协助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，欢乐地享受工作过程，并感触工作的崇高而神圣！猎头网物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如敬重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。
在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完美的激励机制。
这是留住人才的第一件法宝。
普通状况下，我们可以按照激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
成就激励随着社会的进展，人们生活水平的提高，越来越多的人在挑选工作时已经不仅仅是为了生存。
特殊是对学问型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。
所以成就激励是员工激励中一类十分重要的内容。
按照详细状况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和抱负激励六个方面。
（1）组织激励。
在公司的组织制度上为员工参加管理提供便利，进一步激励员工工作的主动性。
为每个岗位制定具体的岗位职责和权利，让员工参加制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
（2）榜样激励。
促进群体的每位成员的学习乐观性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。
虽然这个方法有些陈旧，但有用性很强。
近朱者赤，近墨者黑。
一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。
（3）荣誉激励。
为工作成果突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热烈。
（4）绩效激励。
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留住骨干员工
这些年物价上涨，各项费用上涨，每个员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。
面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清静，还不见得少挣钱。
我曾经让销售部某员工提交一份门市承包方案，他做完后交给我时说这是他比较保守的一份方案，充分考虑到了公司和承包人的利益平衡。
我仔细一算，差点把鼻子气歪了。
按他这份方案计算，当整个门市毛利润在一万元时，门市销售的工资奖金就已经到一万五千元了，这还不包括员工的各项保险费用，而且门市利润越高，奖金提成比例也越高，所以无论门市利润多少，根本就不可能剩下一分钱给公司——而这还只是他“比较保守”的方案。
大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。
虽然如此，但我可以尽量让公司20%的骨干员工满意。
首先发展骨干员工入股。
我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我按员工实际出资的三倍赎回，而且每年拿出公司纯利润的60%分红———反正有钱大家赚。
不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。
这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。
听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。
其次大幅增加骨干员工的收入。
虽然公司目前的运营状况无法大幅增加所有人的收入，但还是能保证骨干员工的收入高于行业平均水平的。
公司在增加了骨干员工基本工资的同时，也对他们设定了更高的业务考核指标，提高了一线员工完成任务后的提成比例。
这招效果相当不错，大部分人在领到年终奖后嘴角都是向上的。
其次是为员工提供发展空间。
公司在不断壮大，新部门不断成立，老部门也在扩张，这就需要更多的管理职位。
我们公司的干部一般都是在内部选拔产生，很少有空降兵，所以对于有发展前途的员工公司会及早提示他只要能力达到某个高度，就会在适当时候得到升迁。
这样一来就给员工在公司坚持发展增加了信心。
此外公司还规定，如果某个员工觉得自己在目前的岗位上不开心没有发展空间就可以随时提出来，公司会根据他的要北京博瑞森管理咨询有限公司
求尽量在内部调换，好把他安排到他心仪的岗位上去。
两项措施实行后，效果相当明显，骨干员工特别是管理岗位的骨干员工流动性基本保持在了公司能够容忍的范围内，也因此公司的日常运作没受到影响。
宋博士观点：
留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。
当我们抱怨人才不忠的时候，要想一想我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来。
如果我们解决了这个心态问题，方法、手段就是极易找到的。
此外，还必须打造一个系统的留人机制，包括：事业留人；信任留人；激励机制留人；培训留人；职业设计留人；股权留人等。
文中提到的“为员工提供参股的机会”以及“帮助员工设计职业规划，让他找到最适合他的事情和位置”，都是很好的留住关键人才的方法。
他们的应有作用，如果还不行，双方再商量下一步怎么办，当然这种岗位的更换基本工资最多保持不变而不可能越来越高。
大部分人经过一两次换岗之后要不工作有了起色要不自己就会主动辞职，总的来说过程都比较顺利。
对于试用期内达不到公司要求的员工，一般是给他们一些暗示他们就主动辞职了，不过有些时候暗示不行也只能拉下脸来直接摊牌了，毕竟这种问题应尽早解决，坚决不能拖到试用期结束。
曾经有一名员工，来公司没多久就结婚怀孕生小孩，后又一气在公司内部换了四个岗位，每次都誓言旦旦地表决心能将工作做好，不过由于能力实在有问题，每个岗位都做得不是很好，终于在换到第四个岗位两个月后她找我辞职了。
其实我也正在发愁，除了会计和经理等少数几个岗位她没做过，基本上公司所有的岗位她都试过了，再不辞职下一步只能让她去当司机开车了。
我们公司的一个外地下级经销商最近因为一次辞退员工事件受影响很大。
该公司一名员工贪污公司钱财被发现，金额不是很多，只有几百元，所以公司老板并未报案，采取了追回钱款并当众开除的形式。
但老板做事方法比较激进，考虑问题不够全面，他忽略了公司的商务是该名员工的女朋友这一事实。
商务小女孩并没有当时一起辞职，而在公司待了两个月并私下收集资料。
两个月后这名商务提出辞职，然后立刻找到当地税务局的亲戚举报该公司虚假增资、商业行贿。
对这种事情税务局当然不会置若罔闻，很快税务局就来公司查账了，一时间弄得整个公司人心惶惶，各项业务几乎陷入停顿。
这还不算完，被辞退的员工紧接着又去当地的劳动监察部门投诉该公司未按规定与员工签订劳动合同，没给员工足额缴纳劳动保险。
真是一波未平一波又起，这次估计无论如何公司都得出点血被拔层皮了。
进入2008年下半年，经济形势不是很好，很多公司都开始面临减薪裁员求生存的尴尬局面，然而中国的文化传统与西方不一样，一般不会直接将员工叫到办公室告诉他明天不用来了，现在就去会计那结算本月工资
北京博瑞森管理咨询有限公司
吧。
辞退员工大多是老板不得不做出的选择，而一旦做出了这个选择，具体的操作则是对老板领导智慧的一次严峻考验。
的利益时他随时有可能会终止谈判而转向我们的竞争对手，这没准会使我们丧失一次重要的发展机会。
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