留住核心员工的策略

留住核心员工的策略

核心员工是企业核心能力的主要创造者，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多企业人力资源管理工作亟待解决的问题。

一、核心员工的界定

对于核心员工的界定，目前还没有形成统一的认识。从其为企业创造的价值来看，核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的人。他们的共同特点是大都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能；或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危机到企业的生存，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即使找到了，也要支付高额的聘用费用和培训费用。

虽然某些人员对大多数企业而言都是核心员工，如优秀的中高级管理人才。但应当看到，对于不同的企业，其核心员工的内涵还是不同的。对于像微软这样的高科技企业优秀的程序开发人员是毋庸质疑的核心员工；对于证券公司和银行而言，其核心员工是出色的分析师。沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授在调查中发现，美国UPS快递公司将企业中的司机视为核心员工，原因是UPS认为司机是公司业务运转的枢纽，司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。所以说，在明确核心员工含义的基础上，结合本企业的具体情况方能真正界定出自己的核心员工。

二、核心员工流失的原因

核心员工是企业竞争力的载体，所以其一旦离去损失将难以挽回。同时，组织中一般员工的发展方向和目标就是成为核心员工，今天企业对核心员工的管理就为一般员工树立了标准、展示了前景，企业对核心员工的管理不善、激励措施无效果，不但会挫伤核心员工的积极性，造成其流失，同时也会对一般员工产生消极的影响。分析核心员工流失原因可概括为以下几点：

1、缺乏个人发展空间。传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不

到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。

2、没有形成科学有效的激励机制。企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。但目前，我国大多数企业吃大锅饭的现象还没有彻底根除，员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。

3、缺乏文化认同。企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

三、留住核心员工的策略

为了稳定核心员工，各企业都制定了具体的保留措施，以求把核心人员的流失率降至最低，增加员工队伍的稳定性，最终达到提高企业劳动生产效率、促进企业发展的目的。总而言之，对核心员工的保留措施大致可以从以下几个方面着手：

1、建立合理的招聘机制。认真做好企业人力资源规划、进行系统的工作分析，建立现代合理的招聘机制。只有应聘人员的价值观、理想等与企业的文化、管理模式能够相适应,才可能减少人才的流失，从源头上尽可能地减少核心员工的流失问题。国外许多著名的公司如Microsoft、Sun等公司的新进入公司的员工都必须有一年左右的时间在各个部门学习，最终根据自己的爱好以及公司的岗位设置情况最大程度上去满足员工的要求，这样从开始环节就能减少力资源的流失问题。

2、提供多种升迁和培训机会，创造员工成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，

让核心员工对未来充满信心和希望。另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认核心员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

3、建立有竞争力的薪资福利制度。薪资是体现人才价值的最直接的指标。外资公司每年可以通过参加若干次的薪资调查，了解目前人力资源的市场价格，再结合本公司的现状、宗旨及经济发展状况，制定一条工资指导线，在此基础上设定一个合理的工资浮动范围。由于每个人的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等的不同，对自己的工资水平的期望值也会不同，公司可以参考工资指导线，结合员工的自身条件，在浮动范围内制定一个合理的工资数额。如果通过绩效评估显示某个员工表现优秀且很有发展潜力，还可以考虑在浮动范围外上调一定幅度。使用这种方法，既可以使本公司员工的工资水平在市场上保有一定的竞争力，留住人才，又可以避免盲目竞争引起的薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

4、让核心员工产生成就感。取得成就是每一个人梦寐以求的。一个优秀的企业应当为员工提供某种切合实际的努力方向，这就是我们所说的目标。尊重及自我的需要是人类的高级需要，它对于人的积极性具有更稳定、更持久的作用。中国有句古话：人往高处走，水往低处流。对人才而言，经过不断砥砺，不断提高自己，最终使自己达到-个新的目标，在这个自我实现的过程中，具有无穷的乐趣。在既定目标实现后，如果企业不能给员工提供更高的目标和进一步施展才华的天地，员工就会安于现状，好逸恶劳，久而久之，创造力和奋斗精神就会荡然无存，对公司和工作的厌倦也会随之产生，在这种情况下，“跳槽”最容易产生。为了使优秀的人才能够在公司长期奋斗、奉献，必须能使其连续产生成就感，必须不断提高要求，给个人的发展提供机会，只有这样才能使人才的创造力和自我实现的奉献精神处于最佳状态。

5、培育独特的企业文化，营造和谐的团体气氛。企业的发展不仅仅要注重战略计划、组织结构、规章制度等管理的“硬件”，更要重视人员的价值观、作风等管理“软件”的运用，即企业文化建设。“硬件”和“软件”的配合使管理的功能发挥得淋漓尽致，最终取得最优的效果。关于招募员工，日本日立电器公司有一句很精辟的概括：适合者留。企业招收的员工应该能够适应自己的企业文化，这一点至关重要。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。

以上所谈是关于企业核心员工稳定的几个方面。我们应当意识到核心员工的流动带给企业经营者的有喜也有忧，如何扬长避短，尽可能地加大其正面效果，减小其负面影响，是需要我们不断研究的问题。