怎样留住核心员工及经典案例

企业如何才能留住员工的心一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。

这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。

那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？首先，作为企业一方，应做出以下努力：1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要一味地凭主观意愿订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。

如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。

2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感，在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。

3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。

4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。

5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。

让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。

6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的企业员工。

企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。

7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。

如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。

其次，社会有关方面也应做出一些努力：1、要推行一种能促进企业员工健康发展的职业规范，并要通过广泛宣传转变为企业员工的一种自觉行动，在这方面恐怕需要有关专业协会多做些工作。

2、企业之间要相互配合，对离职人员做出公正评价，并为新聘用公司提供录用参考，把不安份守已，为了蝇头小利就出卖自己频繁跳槽的“花心”分子拒之门外。

总之，企业留人是企业人力资源工作者的一项十分重要又十分艰巨的任务之一，把好企业留人这一关，就为企业节约了人力成本。

更高境界的人力资源部门会变人力成本为人力资本，实现企业人力资源的增值，为企业长期稳定发展奠定坚实的基础。

如何留住员工的心情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间。

（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。

）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。

每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。

取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。

所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。

事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。

这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。

尽管如此，这依然是一种现实。

所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。

拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。

把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：信任。

这是双向的。

你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。

你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。

让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。

职责。

按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。

这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。

这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。

文化。

我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分。

你的企业文化——质量和真诚程度——是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。

很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。

这是小企业总是可以获得优势的一个领域。

机会。

人们的天性就是不断向前，不断上进。

如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。

这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。

你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到CFO，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。

承认。

一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。

但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。

公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。

永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。

经常说谢谢。

如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。

报酬。

我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。

显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。

所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。

信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

案例:如何留住核心员工吉姆在一家知名的音像连锁店工作。

他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。

于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿回家私人收藏。

面对吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？本文的分析也许会给您一些启示。

一、什么是核心员工所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。

在美国，尽管人们一再反复强调要珍视自己的客户，但实际上客户的满意度却一直在持续不断地下滑。

专家认为：美国公司每五年平均要丧失掉半数的客户。

造成这种状况的原因是多方面的，这可能与客户持有较高的期望水平有关，也可能与客户的选择不断增多有关，此外，还可能与劳动力市场中那些真正能招揽客户的高水准员工十分稀缺有关。

据管理专家的研究发现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司股票价格大约是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。

在标准普尔50 0的排名上，这些公司股票价值的平均增长也居于领先地位。

由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。

因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

二、核心员工内幕揭秘管理学者Sibson通过对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：1. 超过70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。

对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。

2. 核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的90年代所发动的一系列变革的威胁。

3. 与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。

4. 核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。

但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。

5. 不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。

三、留住核心员工五法１、培育核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。

大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。

结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。

而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

２、让核心员工做有意义的参与对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。

事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。

当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。

因此，雇员参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。

大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。

GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。

这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。

Bayer公司则通过与其在Myerstown的工厂员工进行咨商，意识到什么是雇员所认为的当前公司所面临的最紧要问题。

当公司于1994年底收购这家工厂时，雇员由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。

管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。

Bayer使雇员参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。

每位员工都有参与的机会。

由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。

３、制定明晰的目标没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。