项目管理的制约因素

项目管理的制约因素

写论文如果脱离了实际需要就失去了它的价值，我们化建公司成立并发展了几十年，目前存在的最大问题主要是“干”的问题还是“管”的问题？回答了这个问题后再来选题讨论，就有意义了。我们公司的产值和利润连年增长，一大批年轻管理人才积聚过来，说明公司有一定的凝聚力。但也存在着各种需要尽早解决的问题，管理水平，人员素质等有待进一步提高，施工技术及机具需要更新。总体来看我认为“管”的问题相对于“干”的问题更为迫切地需要我们来关注。结合今年在阿联酋的ASAB3项目上的经历，谈一点自己对项目管理制约因素的解析和感受。也希望我们公司的管理层和有经验的老化建们一起展开如何提高我们的管理水平，增强我们企业生命力为题进行广泛的讨论。

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管理团队之制约

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。项目的特性决定了项目的生命周期是一个相对较短的过程，这中间每一步都不允许有较大的失误，否则项目就会失败。在项目开始之初，建立一个运行可靠的项目管理团队至关重要，当在项目运行过程中发现这个项目运行存在重大问题时，回过头来再去调整项目管理人员、管理结构或管理思路时，就项目的生命周期来讲，我们的各项管理工作将会非常被动。

选用合格的项目经理至关重要。他是一个项目管理团队的灵魂人物，他应该具备项目管理的综合知识，具有一定的凝聚力，熟悉公司的管理体系，有一定的全局观念和风险应对能力。他需要参与从项目启动、计划、实施、执行到项目收尾交工等全过程。根据公司的经济责任制及项目的实际情况，制定项目管理目标。检查审批项目管理体系文件，在工作中通过各种统计数据随时了解项目的执行情况，及时发现过程中的偏差，分析偏差的责任，并及时制定出行之有效的纠偏措施。

保持管理团队的相对稳定，这一点是保证项目管理链条上各个环节正常运转的基本保证。管理人员相对稳定，管理结构相对稳定，管理思路连贯。充分利用公司成型的各种管理规定，结合本项目的特点制定出行之有效的一整套项目管理办法，并在项目的全过程、参与的全员当中推行下去。虽然每个人的思想各不相同，但在一个管理团队中，将不同的思想统一在项目体系中是非常重要的。项目领导班子成员频繁更替，前后管理理念很难达到统一，管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目管理均会产生不良影响。

现场管理之制约

项目是施工企业的舞台，现场是项目存在的载体。现场管理的好坏是一个项目管理团队管理能力的集中表现。从职责分工来说，现场管理主要是在现场经理的领导下，组织现场管理团队执行项目管理组的各项管理规定。分解和细化项目总体计划，施工进度、安全与质量管理分工明确，队伍工作效率、劳动纪律与形象管理责任到人。当项目运行过程中发生了偏差，首先要检查团队在执行力方面是不是出现问题，及时细化管理职责，纠正错误。

施工现场的工作是环环相扣的。没有切实可行的工作计划，工作就没有目标；没有真实的统计工作，计划就变成一纸空文；没有管理上的明确分工，责任就不能落实，策划就变成一纸空文，制度无穷落实；没有劳动纪律的保证就没有工作效率；定额管理跟不上，职工工作热情就会大打折扣，劳动积极性就不能得到激发，工程进度也不可能跟得上；安全管理跟不上，在国内外建筑市场就无立足之地；质量管理跟不上，就没有信誉，就会给工程后期管理带来很大麻烦……。现场管理最重要的是每个管理口都要把事情做到实处，这里主要强调每一个管理者都要亲自去做，而不是那种只停留在口头上或会议桌上的管理，那样的管理没有一点实用价值。

在ASAB3项目上，我们以公司一个施工队为主体，外加几个分包队及部分当地外籍力工为辅。这是我们公司在项目劳动力投入上惯用的方法。在国内项目上我们对分包商的管理也积累了一定经验。但在这里，我们对分包商在分工管理上没有能够产生出激励作用，在定额管理上也由于各种原因，没有出现积极的劳动竞赛场面，很多工作靠管理人员推着走。劳动纪律管理没有落到实处，工作效率很低，队伍总体形象欠佳。

现场一些管理口的工作没有得到应有的支持，整个管理团队都在围绕着TECHNIP转，盲目的转，可以说没有了我们自己的管理。现场的各项管理工作应该围绕着现场经理展开，现场经理应该在总包大的管理框架下，结合我们本公司本项目的管理体系，把自身各项管理落到实处。每一个管理者都应该首先把自己的管理思想往上级靠拢，并给下级创造一个适当的工作环境，让团队每一位管理者都有一片属于自己可以发挥的小天地。如果一个管理团队本身不能团结，可以说这个项目从开始之日起就已经失败一半了。

资源管理之制约

资源管理是对一个项目的成本核算起到至关重要的制约作用。

在劳动力资源管理方面，项目开始阶段往往根据项目的进度有计划的调动。但随着现场各种制约因素的累计，工程总体计划得不到保证的时候，我们在劳动力的投入上就会被动地跟着总包的指挥棒增加劳动力。更重要的是，随着劳动力的增加并没有对工程实际进度有多

大帮助，因为问题可能不是这个原因造成的，而是对劳动力资源的管理上出现了问题。施工现场各参战单位的分工不明确，劳动定额不一致，对分包商的劳动考核跟不上，或者说十分松懈，造成劳动效率降低才是其主要原因。随着劳动力的增加和各种考核的不到位，现场窝工、怠工现象不断，反而造成了很大负面影响。

在施工机械的租赁方面，也是影响我们效益的一方面因素。由于对大型机具的租赁使用没有定额考核，作业组为了自身使用的方便，更愿意长期占有这些机具，造成高峰时间不够用，而低谷时间又大面积闲置的现象，降低了使用效率。无形当中也推高了项目运行成本。语言沟通之制约

沟通在我们做国外项目上很重要。首先一个障碍就是语言。在管理上，如果我们不能很好的领会他们的各种管理文件的要求，那结果是可以想象的。也许你根本不知道其工作内容、工作程序和难度就盲目地按照国内的经验来谈合同，那结果亏损是不可避免的。这个项目的SHUTDOWN就是这样一个典型的例子。在现场，如果我们没有足够多的懂英语、可以和老外交流的人员，工作起来也是困难重重。现场随时可能在安全方面、质量方面或文明施工等各方面出现一些我们认为可以，但是已经违反了业主的管理规定的现象，如果不及时进行交流和采取措施，施工将进行不下去。

沟通在我们管理团队中也非常重要。我们需要良好的沟通来进行横向各专业管理口之间的协调，需要沟通来把我们的管理理念纵向深入到职工当中去。没有良好的沟通能力也就做不了管理者。每一个管理者都有他的工作职责，又都有他的局限性。我们不能笼统的说把某项工作交给谁，他就得很好的完成，完不成就是他的责任。这里首先要分析他是不是按照他的工作职责做了，在遇到他解决不了的问题的时候是怎么一种态度，是躲避问题还是积极寻找解决的方法，是把问题贪污了还是积极给他的上级反映寻求支持。如果在寻求支持后仍然没有得到解决，那问题就应该出在他的上级身上。

外部因素之制约

我们公司作为一个施工企业，多年来总是在承担工程项目当中的“C”，而一个完整的项目包括“EPC”等全过程。作为施工企业，我们在做“C”类项目的时候，除了要承担各种社会风险外，还不可避免的要承担来自项目设计或采购方面的影响，而作为完整项目管理链条中最后一环，我们往往还要承担前面两个环节累计下来的风险。

在ASAB3项目中，我们虽然作为合资公司以“C”方出现，是承包方，但在项目运行过程中，我们没有直接和业主建立工作关系，还和分包商一样是TECHNIP的分包商。由于投标时间紧，市场竞争激烈等老生常谈的问题的影响，使得我们这个项目从合同签订之日起