执行力管理(郑甫弘)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
福建企业为什么会一步步落后于江浙企业?
第六 不放弃任何机会
❖ “如果有一个项目,首先要考虑有没有人来 做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必 要条件!”----柳传志
厦华为什么做不好电脑?
第七 眼睛里只有明星员工
❖ “如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会 明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成 长,阻碍其发挥所长!”
苏格拉底的演讲与多莫塞尼司的演讲
案例 ：
戴尔的执行风格
❖天使在细节中，魔鬼在细节中
❖美国挑战者号航天飞机的事故
Step3 KPF——执行的七个 关键绩效领域
市场 营销 竞争 服务 质量 赢利 合作 案例
Step4 技能——十段经理人执行工具
上行执行工具：全脑管理 平行执行工具：协作管理 下行执行工具：猴子管理 案例
图 ： 责任阶梯
防火墙要素二：换位思考
现有思考框 架
自我： 我知道正确答案
其他人： 无知或者存心不良
任务： 让他/她以我的方式行 事
改变后的思考框 架
自我： 我有大量数据和经 验，但是我并不认 为我全知全能
其他人： 他/她可能会看到我 所未看到的事情，这 可能有意于我的理解
任务： 运用集体的智慧，以做 出最佳的选择
存在障碍
4．确定决策障碍
4 你觉得哪些条件最难实现
5．设计有效测试
没有障碍或者障碍 利用现有数据即可处理
6．分析
5 对于没一个关键障碍，设计一 个有效测试，这一测试要足以 激发起人们的参与的愿望。
6 进行假设分析，从那些最难实 现的条件入手
7．做出决策
7 对照关键条件回顾分析测试， 并做出有根据的决策
第四 追求速效
❖ 那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手, 基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定 是那些对困难留有余地的选手.
越战中的美国海军上将是如何活着出来的?
第五 做比说重要
❖ “我的经营理论是要让每个人都能感觉到 自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能 数得清!”----杰克 . 韦尔奇
战略要素 结构要素 控制要素 计划要素 人才要素 文化要素 案例
Step2 理解——企业执行力 七大原理
修路原理 第一原理 系统原理 蜂王原理 刺猬原理 短板原理 点线原理 案例
Step3 设计——以流程为基石的 执行机制
执行流程的重要性 执行流程与目标 三大关键执行流程 案例
战略流程：执行流程的基石
执行力组织的第二大支柱：绩效评估
顾客角度
顾客怎样看 我们？
财务角度
我们怎样满足 股东？
战略因素
超 超出 出需 需要 要的 的服 服务 务 顾 顾客 客满 满意 意度 度 持 持续 续改 改进 进 雇 雇员 员素 素质 质
创新与学习角度 我们能否继续提 高并创造价值？
内部业务角度
我们必须擅长 什么？
图： 换位思考
❖ 外部环境发展的未来趋势如何？ ❖ 客户的消费偏好变化如何？ ❖ 竞争对手的策略和软肋如何？ ❖ 战略执行的限制性条件如何？ ❖ 战略执行与人员/运营的关系如何？
❖ 流程优化与创新
人员流程：执行流程的核心
人员配置与战略需求相结合 招聘-培训-绩效-发展
德隆的人力资本概念与“猎人”实践
运营流程：执行流程的形式
与目标流程/战略流程/人员流程相适应 以客户需求为为核心建设运营系统
劳斯莱斯汽车的服务实践 美洲航空公司的里程累计计划
Step4 创建——企业执行力 四大运行系统
基础运行系统 新规则系统 过程管理系统 环节管理系统 案例
Hale Waihona Puke Baidu
PART IV 经理人执行力管理 态度 角色
KPF 技能 绩效
Step1 态度——六种执行思维
惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?
第八 管理是科学?是艺术?
❖ “对主管的 最大考验不在于主管的 工作成 效,而在于主管不在时员工的工作成效!”
某酒店老总和一晋江厂长的故事
PART III 企业执行力管理
明确关键要素 理解执行原理 设计执行机制 创建运行系统
Step1 明确——企业执行力 六个关键要素
执行力组织的第三根支柱：奖罚机制
❖渔夫与蛇/狗尾续貂 ❖坚定的承诺与坚决的履行 ❖明确的承诺与准确的履行
❖ 西尔斯汽车维修中心的激励制度与结果
执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙 防火墙要素一：责任阶梯
1．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方 2．向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法 3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择 4．向对方描述问题，并请他们问题结构化 5．请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证 在下一次你肯依自己解决 6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子
Step5 绩效——十段经理人的 9大执行法则
价值法则 聚焦法则 掘潜法则 大象法则 数据法则 双赢法则 共享法则 杠杆法则 团队法则 案例
PART V 打造高绩效执行力组织
建立组织的执行力支柱
整合执行力：个人执行力与企业执行力 的和谐机制
案列
构建执行力组织
? ? ? ? ?
执行文化
执行文化
执行文化
执行与执行力
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段。
执行是什么
决策
计划
执行
目标
能力
手段
执行力
执行定义图示
PART II 执行力CT
企业执行力的四大障碍 经理人常犯的执行错误
执行为什么是企业成长的关键？
企业执行力四大障碍:
企业战略没有坚定执行 策略实施不能准确执行 组织运行不能严格执行 没有建立有效执行文化
执行力管理
博士
美国Training house亚太区 培训导师
BOSSWAY 博格
课程核心内容
I. 什么是执行力？ II. 执行力CT：为什么执行难？ III. 企业执行力管理四步骤 IV. 经理人执行力管理五步骤 V. 打造高绩效的执行力组织
PART I 什么是执行力
企业执行力 经理人执行力
战略
文化
执行
策略
组织
执行对于企业的意义
经理人常犯的 八大执行错误
第一 最求完美
❖ “我曾经为了得不到100而放弃,结果却是0, 若干成功经验和挫折告诉我:01>0!”
施乐过分追求功能而输给了佳能公司
第二 没有客户的竞争
❖ 价格战是典型的没有客户的竞争
第三 考核A ,奖励B
❖ “我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励 了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”
责任 机制
信绩息效沟评通估
执行文化
执行文化
执行力组织的第一大支柱：决策权分配
由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱 决策分级
问题
1．形成选择
1 将问题转化为至少两个相互独 立的，或许能够解决的问题的 想法
．头脑风暴 找出可能的想法
2 扩大列表以确保将各种可能的 想法都包含进来
3．规定条件
3 对于每个想法一一列出在哪些 条件下才最合适
由我思维 现实思维 无过思维 前馈思维 弃疑思维 预启思维 案例
Step2 角色——执行层次与执行 角色
高层执行者的角色扮演与策略 中层执行者的角色扮演与策略 直接执行者的角色扮演与策略 案例
最高管理者 最高执行者
中层管理者
中层执行者
基层管理者
现场执行者
执行者的角色扮演
如何扮演执行中的最高执行者
第六 不放弃任何机会
❖ “如果有一个项目,首先要考虑有没有人来 做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必 要条件!”----柳传志
厦华为什么做不好电脑?
第七 眼睛里只有明星员工
❖ “如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会 明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成 长,阻碍其发挥所长!”
苏格拉底的演讲与多莫塞尼司的演讲
案例 ：
戴尔的执行风格
❖天使在细节中，魔鬼在细节中
❖美国挑战者号航天飞机的事故
Step3 KPF——执行的七个 关键绩效领域
市场 营销 竞争 服务 质量 赢利 合作 案例
Step4 技能——十段经理人执行工具
上行执行工具：全脑管理 平行执行工具：协作管理 下行执行工具：猴子管理 案例
图 ： 责任阶梯
防火墙要素二：换位思考
现有思考框 架
自我： 我知道正确答案
其他人： 无知或者存心不良
任务： 让他/她以我的方式行 事
改变后的思考框 架
自我： 我有大量数据和经 验，但是我并不认 为我全知全能
其他人： 他/她可能会看到我 所未看到的事情，这 可能有意于我的理解
任务： 运用集体的智慧，以做 出最佳的选择
存在障碍
4．确定决策障碍
4 你觉得哪些条件最难实现
5．设计有效测试
没有障碍或者障碍 利用现有数据即可处理
6．分析
5 对于没一个关键障碍，设计一 个有效测试，这一测试要足以 激发起人们的参与的愿望。
6 进行假设分析，从那些最难实 现的条件入手
7．做出决策
7 对照关键条件回顾分析测试， 并做出有根据的决策
第四 追求速效
❖ 那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手, 基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定 是那些对困难留有余地的选手.
越战中的美国海军上将是如何活着出来的?
第五 做比说重要
❖ “我的经营理论是要让每个人都能感觉到 自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能 数得清!”----杰克 . 韦尔奇
战略要素 结构要素 控制要素 计划要素 人才要素 文化要素 案例
Step2 理解——企业执行力 七大原理
修路原理 第一原理 系统原理 蜂王原理 刺猬原理 短板原理 点线原理 案例
Step3 设计——以流程为基石的 执行机制
执行流程的重要性 执行流程与目标 三大关键执行流程 案例
战略流程：执行流程的基石
执行力组织的第二大支柱：绩效评估
顾客角度
顾客怎样看 我们？
财务角度
我们怎样满足 股东？
战略因素
超 超出 出需 需要 要的 的服 服务 务 顾 顾客 客满 满意 意度 度 持 持续 续改 改进 进 雇 雇员 员素 素质 质
创新与学习角度 我们能否继续提 高并创造价值？
内部业务角度
我们必须擅长 什么？
图： 换位思考
❖ 外部环境发展的未来趋势如何？ ❖ 客户的消费偏好变化如何？ ❖ 竞争对手的策略和软肋如何？ ❖ 战略执行的限制性条件如何？ ❖ 战略执行与人员/运营的关系如何？
❖ 流程优化与创新
人员流程：执行流程的核心
人员配置与战略需求相结合 招聘-培训-绩效-发展
德隆的人力资本概念与“猎人”实践
运营流程：执行流程的形式
与目标流程/战略流程/人员流程相适应 以客户需求为为核心建设运营系统
劳斯莱斯汽车的服务实践 美洲航空公司的里程累计计划
Step4 创建——企业执行力 四大运行系统
基础运行系统 新规则系统 过程管理系统 环节管理系统 案例
Hale Waihona Puke Baidu
PART IV 经理人执行力管理 态度 角色
KPF 技能 绩效
Step1 态度——六种执行思维
惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?
第八 管理是科学?是艺术?
❖ “对主管的 最大考验不在于主管的 工作成 效,而在于主管不在时员工的工作成效!”
某酒店老总和一晋江厂长的故事
PART III 企业执行力管理
明确关键要素 理解执行原理 设计执行机制 创建运行系统
Step1 明确——企业执行力 六个关键要素
执行力组织的第三根支柱：奖罚机制
❖渔夫与蛇/狗尾续貂 ❖坚定的承诺与坚决的履行 ❖明确的承诺与准确的履行
❖ 西尔斯汽车维修中心的激励制度与结果
执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙 防火墙要素一：责任阶梯
1．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方 2．向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法 3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择 4．向对方描述问题，并请他们问题结构化 5．请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证 在下一次你肯依自己解决 6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子
Step5 绩效——十段经理人的 9大执行法则
价值法则 聚焦法则 掘潜法则 大象法则 数据法则 双赢法则 共享法则 杠杆法则 团队法则 案例
PART V 打造高绩效执行力组织
建立组织的执行力支柱
整合执行力：个人执行力与企业执行力 的和谐机制
案列
构建执行力组织
? ? ? ? ?
执行文化
执行文化
执行文化
执行与执行力
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段。
执行是什么
决策
计划
执行
目标
能力
手段
执行力
执行定义图示
PART II 执行力CT
企业执行力的四大障碍 经理人常犯的执行错误
执行为什么是企业成长的关键？
企业执行力四大障碍:
企业战略没有坚定执行 策略实施不能准确执行 组织运行不能严格执行 没有建立有效执行文化
执行力管理
博士
美国Training house亚太区 培训导师
BOSSWAY 博格
课程核心内容
I. 什么是执行力？ II. 执行力CT：为什么执行难？ III. 企业执行力管理四步骤 IV. 经理人执行力管理五步骤 V. 打造高绩效的执行力组织
PART I 什么是执行力
企业执行力 经理人执行力
战略
文化
执行
策略
组织
执行对于企业的意义
经理人常犯的 八大执行错误
第一 最求完美
❖ “我曾经为了得不到100而放弃,结果却是0, 若干成功经验和挫折告诉我:01>0!”
施乐过分追求功能而输给了佳能公司
第二 没有客户的竞争
❖ 价格战是典型的没有客户的竞争
第三 考核A ,奖励B
❖ “我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励 了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”
责任 机制
信绩息效沟评通估
执行文化
执行文化
执行力组织的第一大支柱：决策权分配
由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱 决策分级
问题
1．形成选择
1 将问题转化为至少两个相互独 立的，或许能够解决的问题的 想法
．头脑风暴 找出可能的想法
2 扩大列表以确保将各种可能的 想法都包含进来
3．规定条件
3 对于每个想法一一列出在哪些 条件下才最合适
由我思维 现实思维 无过思维 前馈思维 弃疑思维 预启思维 案例
Step2 角色——执行层次与执行 角色
高层执行者的角色扮演与策略 中层执行者的角色扮演与策略 直接执行者的角色扮演与策略 案例
最高管理者 最高执行者
中层管理者
中层执行者
基层管理者
现场执行者
执行者的角色扮演
如何扮演执行中的最高执行者