岗位等级分布图
工作岗位分类
第二节工作岗位分类知识要求一、工作岗位分类的几个基本概念（职系、职组、职门、岗级、岗等）二、工作岗位分类的内涵职系和职组是按照岗位的基本性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗位和刚等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
从广义上理解，岗位评价是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位性对价值的衡量、比较和评价；而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次分类、分级、分等。
三、工作岗位分类的相关概念(一)岗位分级与职业分类提供的关系岗位分类与职业分类是特殊性和一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企业是单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了了丰富的内容和有益的补充。
(二)岗位分级与岗位分类：二者是工商企业与国家政府机关对同一概念的不同称谓。
1、首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构2、其次，岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，通过《岗位分类法》的形式公布，实施。
具有强制性，并且实用范围广。
企事业单位的岗位分级实施范围只局限于本企业，分级标准只有参考性而不具有强制性3、最后，两者的实施难度不同。
一套科学合理的岗位分类体系的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，而企业是单位的岗位分级则没有如此复杂，难度也没有那么大。
(三)岗位分级与品位分类二者之间存在本质上的不同。
品位分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格调价，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据，它与岗位分类的主要区别是：1、分类标准不同。
岗位分类以事为标准而品位分类以人为标准2、分类依据不同。
岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；后者则根据人员资历、学历、劳动态度、综合绩效额贡献率的分析以进行划分，对人不对事3、适用范围不同。
2021年九大寡头职级薪资一览表
2021年九大寡头职级薪资一览表以华为、阿里、字节跳动为代表的互联网大厂，对于企业和HR来说，一直是行业的标杆。
从中小微企业到大型企业，大家都希望能找到可以参考和学习的地方。
今天帮大家整理了阿里巴巴、腾讯、百度、字节跳动、华为、京东、美团、滴滴、小米，9家互联网大厂的薪资、职级、考核、晋升的薪资职级体系。
01阿里巴巴1、全球总人数截至2020年12月31日,阿里巴巴集团员工总数为252,084人2、岗位职级阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系：一套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，某一个专业领域的人才，一共分为 14 级，从 P1 到 P14，目前校招最低从 P4 开始。
一套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10。
一般来说，应届毕业生刚入职到阿里为P5，工作1-3年之后升职到P6，阿里一般到P7才给配股票。
目前阿里需求量最大的职级范围分布在P6-P8，这也是阿里集团占比最大的级别。
P6 级别的程序员 title 是高级工程师，P7 便已经是专家级别，P8 则是高级专家。
一般而言，江湖上行走小有名气的阿里程序员至少也是 P8 级别。
P10 就是传说中的大神级别，这个级别的程序员无一不是业界鼎鼎有名的存在，比如褚霸、毕玄等等。
3、岗位薪酬阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪。
年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个。
股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
从P7开始有股票，股票是工作满2年才能开始拿，满两年拿50％，第3年25%，第4年25%，4年拿完。
据说目前P7的offer是400股票，以阿里16薪算，年薪总包大概是70-100w。
说到股票，就要普及一下常识了：股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，想要离职套现真的是难，更不要提高额税收了。
首先，归属要收高达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，不能马上卖。
好不容易可以出售的时候，还得交20%股票增值部分的个人所得税！更重要的是，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须用现金！所以，拿的越多，先拿出的cash就越多，这里面的流动性风险不容小觑。
岗位等级分布图
附件2 岗级 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
部长
主任 段长 工程师 主任 段长 班长 班长 班长 班长 班员 班员 班员 班员 班员 试用期员工 试用期员工 试用期员工 试用期员工 试用期员工 试用期员工 实习生 厨工 清洁 门卫 班长 采购员 会计 出纳 文员 储干 主任 主任 段长
岗位等级分布图
岗级 38 37 36 35 34 33 32 31 厂长 30 29 28 27 26 部长 25 24 部长 23 22 21 20 19 工程师 18 工程师 17 助理工程师 统计师 助理工程师 16 15 14 计调员 班长 13 统计员 12 班员 11 10 9 8 试用期员工 试用期员工 7 6 5 4 3 2 1 厂部\生产部 质控部
助理工程师
பைடு நூலகம்
设备部
轧机
磨床\精整
重卷清洗退火钝化分条
包装仓管
采购 财务 行政人事部
北大纵横—薪酬管理制度（0113）
目录第一章总则 (1)第二章薪酬总额 (2)第三章薪酬体系 (3)第四章薪酬元素 (5)第五章岗位绩效工资制 (6)第六章提成工资制 (7)第七章技能绩效工资制 (8)第八章计件（时）工资制 (9)第九章协议工资制 (10)第十章工资特区 (11)第十一章工资调整 (12)第十二章薪酬组织与发放 (13)第十三章附则 (15)附表一岗位档级岗薪系数表 (16)附表二技术职系人员等级分布与技能工资表 (17)附表三一般人员工资晋级流程图 (18)附表四技术人员工资晋级流程图 (19)附表五管理职系岗位等级分布表 (20)附表六生产职系岗位等级分布表 (21)附表七营销职系岗位等级分布表 (22)附表八技术职系所包含岗位 (23)第一章总则第一条为了充分发挥薪酬的激励作用和导向作用，促进濮耐持续发展，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于濮阳濮耐高温材料有限公司（以下简称濮耐）的所有正式员工。
第三条薪酬分配原则（一）合法原则：薪酬制度应遵守国家政策、法律法规和公司基本管理制度。
（二）公平原则：薪酬分配应体现外部公平、内部公平和自我公平的原则，反映员工对公司的贡献。
（三）竞争原则：薪酬分配能够反应市场变化，具有市场竞争力。
（四）激励原则：通过建立具有优良激励机制的薪酬系统，激发员工的责任心和工作积极性，实现最佳绩效。
（五）效益原则：综合考虑公司当期经济效益及可持续发展状况，合理确定公司的工资水平，优化配置劳动力资源。
第四条薪酬分配依据薪酬分配的主要依据是：公司效益、岗位价值、工作业绩和员工能力素质，参考社会平均工资水平和行业平均工资水平、劳动力供求状况、当地生活物价水平。
第二章薪酬总额第五条濮耐薪酬总额确定需综合考虑耐材行业环境、企业销售额的增长、企业劳动生产率的增长、企业利润增长等因素。
第六条人力资源部根据本年度主营业务收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，预测下一年度各岗级和档级的人数，预测公司月度工资总额，做出下一年度除经营班子成员薪酬以外的濮耐公司薪酬预算。
职位等级总览
职位等级总览
背景
本文档旨在提供关于公司职位等级的总览。
职位等级的设立是为了更好地组织和管理公司的人力资源，并为员工提供明确的职业发展路径。
目标
- 提供职位等级的层级结构和职责范围
- 帮助员工了解职位晋升的要求和机会
- 鼓励员工制定个人职业发展计划
职位等级结构
初级职位
- 职位等级：1-3级
- 职责范围：初级员工，主要负责日常操作和执行任务，需要有一定的能力和团队合作能力。
中级职位
- 职位等级：4-6级
- 职责范围：具有一定工作经验的员工，能够独立完成任务并协助初级员工，有一定的领导能力和决策能力。
高级职位
- 职位等级：7-9级
- 职责范围：在特定领域具有专业知识和经验的员工，能够领导团队并制定战略计划，有较高的决策权和责任。
领导职位
- 职位等级：10级及以上
- 职责范围：公司高层管理者，负责制定公司整体战略和发展方向，对公司业务决策具有重要影响力。
职位晋升要求和机会
- 员工在当前职位表现出色，达到职位等级的职责要求，并得
到上级领导的认可，才有机会晋升到下一级职位。
- 公司会定期进行职位晋升评估，根据员工绩效和潜力进行选拔，提供晋升机会。
个人职业发展计划
- 员工应该根据自身兴趣和职业目标，制定个人职业发展计划。
- 通过不断和提升自己的专业能力，参与公司内外培训和项目，提高自身竞争力，争取职位晋升的机会。
以上是关于公司职位等级的总览，希望能够帮助员工更好地了
解职位等级结构和职业发展路径，为个人职业规划提供指导。
如有
任何疑问，请与人力资源部门联系。
等级与职位对照表
等级与职位对照表1. 引言本文档旨在提供一个等级与职位对照表，以帮助组织和员工更好地理解职位等级和相关职责。
该对照表将基于一般行业标准和公司内部晋升规定进行制定。
2. 级别和职位Level 1: 实生- 职位：实生- 职责：在指导下和参与项目工作，协助其他团队成员完成任务。
Level 2: 初级职员- 职位：初级职员- 职责：执行日常工作任务，参与项目开发和实施，报告工作进展。
Level 3: 中级职员- 职位：中级职员- 职责：负责特定项目的管理和执行，协调团队成员，与上级汇报项目进展。
Level 4: 高级职员- 职位：高级职员- 职责：负责复杂项目的管理和执行，领导团队成员，制定项目策略和目标。
Level 5: 主管- 职位：主管- 职责：管理和指导团队，制定部门目标，协调资源分配，负责绩效评估和团队发展。
Level 6: 经理- 职位：经理- 职责：负责整个部门的运营和管理，制定战略计划，确保团队目标的实现。
Level 7: 高级经理- 职位：高级经理- 职责：负责多个部门的协调和管理，制定公司战略，监督业务的发展和绩效。
Level 8: 高级执行官- 职位：高级执行官- 职责：领导整个公司的运营和发展，制定公司愿景和战略，负责业务拓展和重大决策。
3. 总结本文档提供了一个基本的等级与职位对照表，以帮助组织和员工了解不同级别的职位及其相关职责。
请注意，具体的职位等级和职责可能会根据不同组织和行业的要求而有所不同。
因此，该对照表可作为一个参考，但在实际应用中仍需根据具体情况进行调整和制定。
职级薪级对照表
薪酬管理制度一、目的为贯彻公司人力资源管理方略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合法合规，同时兼顾效率与公平，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于与XX有限公司及各分支机构签订正式劳动合同的员工。
工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。
其他补充部分，可参照本制度执行。
三、权责划分1.总经理负责公司薪酬管理制度及调整方案的审定。
2.职级管理委员会职业发展委员会与干部管理委员会负责员工专业职级职等与干部管理职级职等的评定。
3.人力资源部负责公司薪酬管理制度及福利政策的制定；负责工资核算与薪资查询的反馈。
基于绩效管理与职级管理活动的结果调整员工薪酬。
四、薪酬管理原则1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。
2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。
3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。
五、职业发展体系为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两个发展通道，五个职务序列。
各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成4个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职业等”3个职等。
职级与职等的管理与评定工作由公司职业发展委员会和干部管理委员会负责。
关于职级与职等的明确定义另见公司《职级管理制度》。
职业发展通道如下图所示。
各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。
六、薪酬体系1.薪酬结构员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。
具体内容如下表所示。
2.固定工资根据公司管理实际，综合市场薪酬水平，实行基于岗位价值、任职资格与员工绩效的宽幅薪酬体系。
岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。
职级与薪酬的对应关系详见附表1。
职级薪酬对照表3.绩效工资绩效工资与绩效等级的对应关系如下表所示。
最新教师岗位级别
专业技术岗位分为13个等级，正高级专业技术职务对应一至四级岗位，副高级专业技术职务对应五至七级岗位，中级专业技术职务对应八至十级岗位，初级专业技术职务对应十一至十三级岗位。
工勤技能岗位中技术岗位分1至5级，依次分别对应高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，普通岗位不分等级。
中学教师岗位不少于85%由于教育事业单位涉及面广，此次岗位设置管理组织实施分三个层面进行，分别为高等学校；中等职业学校、普通高中、幼儿园；义务教育学校。
高等学校岗位设置的总量与机构编制部门核定的编制总数保持一致。
按照规定，高等学校专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，其中，教师岗位一般不低于岗位总数的55%，高水平大学为教学科研服务的辅助性专业技术岗位占岗位总量的比例可适当提高。
管理岗位一般不超过岗位总数的20%。
中等职业学校、普通高中、幼儿园将严格控制非教学人员岗位。
中等职业学校、普通高中教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%。
幼儿园教师岗位所占比例一般不低于88%。
义务教育学校岗位设置按照中小学编制标准，原则上以核定的教职工编制总量确定。
普通初中教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%，普通小学教师岗位占岗位总量的比例一般不低于90%。
岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务1级教授一级正高级国家控制2级教授二级市调控3级教授三级4级教授四级5级副教授一级副高级6级副教授二级7级副教授三级8级讲师一级中级9级讲师二级10级讲师三级11级助教一级初级助理级12级助教二级13级员级义务教育学校中学教师专业技术岗位等级对应表岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级正高级国家控制2级市调控3级4级5级中学高级教师一级副高级6级中学高级教师二级7级中学高级教师三级8级中学一级教师一级中级9级中学一级教师二级10级中学一级教师三级11级中学二级教师一级初级助理级12级中学二级教师二级13级中学三级员级中等职业学校教师专业技术岗位等级对应表岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级特级国家控制2级正高级市调控3级4级5级高级讲师一级副高级6级高级讲师二级7级高级讲师三级8级讲师一级中级9级讲师二级10级讲师三级11级助理讲师一级初级助理级12级助理讲师二级13级教员员级普通高中教师专业技术岗位等级对应岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级特级国家控制2级正高级市调控3级4级5级中学高级教师一级副高级6级中学高级教师二级7级中学高级教师三级8级中学一级教师一级中级9级中学一级教师二级10级中学一级教师三级11级中学二级教师一级初级助理级12级中学二级教师二级13级中学三级教师员级义务教育学校小学教师专业技术岗位等级对应1级正高级国家控制2级市调控3级4级5级副高级6级7级8级小学高级教师一级中级9级小学高级教师二级10级小学高级教师三级11级小学一级教师一级初级助理级12级小学一级教师二级13级小学二级、小学三级员级。
华信惠悦GGS全球职等系统2
YDTB公司职位评估2职位评估是用同一客观标准对公司部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2 职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB 公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
中国工商银行薪酬体系
营业部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责
投资管理部投资管理专责
四档
254-280
投资管理部财务信托 专责
资产经营部贷款回收 专责
个人信托部营销专责 资产经营部核销资产
经营专责 国际金融部信息管理
附加
工资 =
+
+
一般福利是指公司或部门在各 个重大节日期间发放的过节费 和其他实物形式的收入
医疗保险由公司与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有 关规定和AB相关政策
失业保险由公司与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有 关规定和AB相关政策
养老保险由公司与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有 关规定和AB相关政策
附加 工资
设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长
薪酬结构
基本 工资
晋升 岗位津贴的
通道
岗位 津贴
奖金
附加 工资
高层 管理岗位
中层 管理岗位 一般管理岗位
事务岗位
管理职系
高级 研发岗位
中级 研发岗位
初级研发岗位
研发职系
高级 业务岗位
中级 业务岗位
初级业务岗位
业务职系
薪酬结构
基本 1.岗位分档分级
工资
收入构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金 + 项目奖
其他业务部门 ●净利润提成工资制
收入构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金
考核结果对薪酬的影响
考核与薪酬直接相关。
人才九宫格模型详解
人才九宫格模型详解
人才九宫格模型是一种分析人力能力管理及管理人才如何晋升的分析模型，由知名英国学者玛丽•杰拉尔德（Mary Gerards）于1993年首次提出。
它是由9个不同能力维度组成的，把不同情境下的人力资源管理及管理人才如何晋升形象地表现出来。
通过将9个维度映射到九宫格视图中，将所有的管理人才和目标分成九大能力类别，其分布及其重要性，可以清晰反映各类位置的发展需求，可以使企业对于人力资源的使用和管理拥有很大的弹性，做到优胜劣汰。
九宫格模型的9个能力类别包括：知识和技术，概念技能，组织能力，沟通技能，战略和视野，市场和客户，能力开发，管理风格和人际技能。
每个维度关联了企业必要的多样能力，让企业可以确定每个位置对于哪些能力的需求，以及怎样根据能力要求划分出岗位，定义每个岗位的职位任务，从而实现从管理新人到晋升高级管理人员的转变。
另外，还可以利用九宫格模型帮助企业审视自身的职位机构，确保已经完成了岗位等级和晋升机制对人才管理体系的建立。
薪酬设计6原则(带样本)
薪酬设计6原则（带样本）薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展.薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。
薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1。
战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。
因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
它包括两个方面的含义，短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展.3。
体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾.因此,企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
4。
激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。
绩效等级-需要强制分布吗？
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。
人员技能矩阵图
员 工 技 能 矩 阵 表部门：编制：审批：日期：技能项及掌握情况问题解决能力项目管理团队合作沟通资源管理培训组织组织协调计算机知识流程制度应用文件编制课件制作工艺知识安全预知管理监督指导能力办公设施使用人才培养本岗位能否胜任（Y/N ）顶岗人员明细序号岗位姓名姓名现从事岗位123456789说明：1.每一技能共分四个等级： 1/4—计划学习； 2/4—基本掌握； 3/4—完全掌握； 4/4—精通 2.此表为每季度更新一次。
人员信息 技能状况员 工 技 能 矩 阵 表编号：部门：编制： 审批：日期：12项技能其他工作技能本岗位能否胜任（Y/N）顶岗人员明细技能一技能二技能三技能四技能五技能…技能…技能一技能二技能三技能四技能五技能…技能…姓名现从事岗位123456789说明：1.每一技能共分八个等级：①新入职员工，计划学习；②学习中；③初步掌握；④通过别人帮助独立工作；⑤能够独立完成工作；⑥比较熟练； ⑦能指导他人； ⑧非常熟练 2.根据欠缺制定对策，以部门培养为主；3.12项技能：①计算机辅助设计（CAD）；②可制造性/可装配性设计（DFM/DFA）；③试验设计（DOE）；④计算机辅助工程（CAE）； ⑤潜在失效模式及后果分析（FMEA）；⑥有限元分析（FEA）；⑦几何尺寸和公差（GD&T）；⑧质量功能展开（QFD）； ⑨可靠性工程设计；⑩仿真技术；⑾固体模型；⑿价值工程（VE）4.底色填充灰色的，为该员工本岗位，根据部门实际工作列出工作技能并标识出每个员工的实际技能分布，并于每季度更新一次序号岗位姓名人员信息技能状况技能列表毕业时间明确到年即可需要掌握的其他技能，不限根据实际工作列出，必有，建议将科室内通用技能列出姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2。
管理职系岗位等级分布图
档别
一档
二档
三档
四档
五档
六档
七档
档差
300
200
150
100
80
60ห้องสมุดไป่ตู้
40
包
含
岗
位
总经理
副总经理
办公室主任
财务部部长
融资部部长
技术部部长
工程部部长
土地开发部部长
投资发展部部长
办公室副主任
财务部副部长
土地开发部副部长
工会
文秘信息（空缺）
人力资源（空缺）
企划主管
主管会计
融资主管（空缺）
土地开发部资料员
一级
二级
三级
四级
五级
2950
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美世国际职位评估体系-第二版
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