岗位等级分布图
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
岗位等级分布图
附件2 岗级 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
部长
主任 段长 工程师 主任 段长 班长 班长 班长 班长 班员 班员 班员 班员 班员 试用期员工 试用期员工 试用期员工 试用期员工 试用期员工 试用期员工 实习生 厨工 清洁 门卫 班长 采购员 会计 出纳 文员 储干 主任 主任 段长
岗位等级分布图
岗级 38 37 36 35 34 33 32 31 厂长 30 29 28 27 26 部长 25 24 部长 23 22 21 20 19 工程师 18 工程师 17 助理工程师 统计师 助理工程师 16 15 14 计调员 班长 13 统计员 12 班员 11 10 9 8 试用期员工 试用期员工 7 6 5 4 3 2 1 厂部\生产部 质控部
助理工程师
பைடு நூலகம்
设备部
轧机
磨床\精整
重卷清洗退火钝化分条
包装仓管
采购 财务 行政人事部
职位等级总览
职位等级总览
背景
本文档旨在提供关于公司职位等级的总览。
职位等级的设立是为了更好地组织和管理公司的人力资源，并为员工提供明确的职业发展路径。
目标
- 提供职位等级的层级结构和职责范围
- 帮助员工了解职位晋升的要求和机会
- 鼓励员工制定个人职业发展计划
职位等级结构
初级职位
- 职位等级：1-3级
- 职责范围：初级员工，主要负责日常操作和执行任务，需要有一定的能力和团队合作能力。
中级职位
- 职位等级：4-6级
- 职责范围：具有一定工作经验的员工，能够独立完成任务并协助初级员工，有一定的领导能力和决策能力。
高级职位
- 职位等级：7-9级
- 职责范围：在特定领域具有专业知识和经验的员工，能够领导团队并制定战略计划，有较高的决策权和责任。
领导职位
- 职位等级：10级及以上
- 职责范围：公司高层管理者，负责制定公司整体战略和发展方向，对公司业务决策具有重要影响力。
职位晋升要求和机会
- 员工在当前职位表现出色，达到职位等级的职责要求，并得
到上级领导的认可，才有机会晋升到下一级职位。
- 公司会定期进行职位晋升评估，根据员工绩效和潜力进行选拔，提供晋升机会。
个人职业发展计划
- 员工应该根据自身兴趣和职业目标，制定个人职业发展计划。
- 通过不断和提升自己的专业能力，参与公司内外培训和项目，提高自身竞争力，争取职位晋升的机会。
以上是关于公司职位等级的总览，希望能够帮助员工更好地了
解职位等级结构和职业发展路径，为个人职业规划提供指导。
如有
任何疑问，请与人力资源部门联系。
等级与职位对照表
等级与职位对照表1. 引言本文档旨在提供一个等级与职位对照表，以帮助组织和员工更好地理解职位等级和相关职责。
该对照表将基于一般行业标准和公司内部晋升规定进行制定。
2. 级别和职位Level 1: 实生- 职位：实生- 职责：在指导下和参与项目工作，协助其他团队成员完成任务。
Level 2: 初级职员- 职位：初级职员- 职责：执行日常工作任务，参与项目开发和实施，报告工作进展。
Level 3: 中级职员- 职位：中级职员- 职责：负责特定项目的管理和执行，协调团队成员，与上级汇报项目进展。
Level 4: 高级职员- 职位：高级职员- 职责：负责复杂项目的管理和执行，领导团队成员，制定项目策略和目标。
Level 5: 主管- 职位：主管- 职责：管理和指导团队，制定部门目标，协调资源分配，负责绩效评估和团队发展。
Level 6: 经理- 职位：经理- 职责：负责整个部门的运营和管理，制定战略计划，确保团队目标的实现。
Level 7: 高级经理- 职位：高级经理- 职责：负责多个部门的协调和管理，制定公司战略，监督业务的发展和绩效。
Level 8: 高级执行官- 职位：高级执行官- 职责：领导整个公司的运营和发展，制定公司愿景和战略，负责业务拓展和重大决策。
3. 总结本文档提供了一个基本的等级与职位对照表，以帮助组织和员工了解不同级别的职位及其相关职责。
请注意，具体的职位等级和职责可能会根据不同组织和行业的要求而有所不同。
因此，该对照表可作为一个参考，但在实际应用中仍需根据具体情况进行调整和制定。
【实操】某制衣有限公司员工薪酬设计方案- 岗位等级工资
**市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案第一章总则第一条适用范围本方案适用于**市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工第二条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本方案。
第三条制定原则（一）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力；（二）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理；（三）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬第四条制定步骤（一）明确额企业的总体战略（二）职务分析（三）市场薪酬调查（四）薪资结构设计（五）薪资分级和定薪（六）薪资制度的控制与治理第五条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任第六条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。
第七条公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。
第二章薪资体系第八条公司根据不同职务性质将员工分成5个职系，分别为行政管理职系、技术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。
（一）行政管理职系：1、公司高层领导2、各职能部门经理3、行政部、人力资源部、财务部、审计部所有职员（二）技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工（三）生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（四）销售/营销职系：市场部、销售部所有员工（五）后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第九条针对这5个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和党委书记。
第十一条实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。
第十二条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职系的员工。
最新教师岗位级别
专业技术岗位分为13个等级，正高级专业技术职务对应一至四级岗位，副高级专业技术职务对应五至七级岗位，中级专业技术职务对应八至十级岗位，初级专业技术职务对应十一至十三级岗位。
工勤技能岗位中技术岗位分1至5级，依次分别对应高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，普通岗位不分等级。
中学教师岗位不少于85%由于教育事业单位涉及面广，此次岗位设置管理组织实施分三个层面进行，分别为高等学校；中等职业学校、普通高中、幼儿园；义务教育学校。
高等学校岗位设置的总量与机构编制部门核定的编制总数保持一致。
按照规定，高等学校专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，其中，教师岗位一般不低于岗位总数的55%，高水平大学为教学科研服务的辅助性专业技术岗位占岗位总量的比例可适当提高。
管理岗位一般不超过岗位总数的20%。
中等职业学校、普通高中、幼儿园将严格控制非教学人员岗位。
中等职业学校、普通高中教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%。
幼儿园教师岗位所占比例一般不低于88%。
义务教育学校岗位设置按照中小学编制标准，原则上以核定的教职工编制总量确定。
普通初中教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%，普通小学教师岗位占岗位总量的比例一般不低于90%。
岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务1级教授一级正高级国家控制2级教授二级市调控3级教授三级4级教授四级5级副教授一级副高级6级副教授二级7级副教授三级8级讲师一级中级9级讲师二级10级讲师三级11级助教一级初级助理级12级助教二级13级员级义务教育学校中学教师专业技术岗位等级对应表岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级正高级国家控制2级市调控3级4级5级中学高级教师一级副高级6级中学高级教师二级7级中学高级教师三级8级中学一级教师一级中级9级中学一级教师二级10级中学一级教师三级11级中学二级教师一级初级助理级12级中学二级教师二级13级中学三级员级中等职业学校教师专业技术岗位等级对应表岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级特级国家控制2级正高级市调控3级4级5级高级讲师一级副高级6级高级讲师二级7级高级讲师三级8级讲师一级中级9级讲师二级10级讲师三级11级助理讲师一级初级助理级12级助理讲师二级13级教员员级普通高中教师专业技术岗位等级对应岗位等级专业技术岗位名称专业技术职务备注1级特级国家控制2级正高级市调控3级4级5级中学高级教师一级副高级6级中学高级教师二级7级中学高级教师三级8级中学一级教师一级中级9级中学一级教师二级10级中学一级教师三级11级中学二级教师一级初级助理级12级中学二级教师二级13级中学三级教师员级义务教育学校小学教师专业技术岗位等级对应1级正高级国家控制2级市调控3级4级5级副高级6级7级8级小学高级教师一级中级9级小学高级教师二级10级小学高级教师三级11级小学一级教师一级初级助理级12级小学一级教师二级13级小学二级、小学三级员级。
华信惠悦GGS全球职等系统2
YDTB公司职位评估2职位评估是用同一客观标准对公司部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2 职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
职位说明书编写完成后，YDTB公司人力资源部召集区公司主要部门的负责人和地（市）分公司代表，准备组建职位评估小组，鉴于工作分析小组在工作分析中对各职位已有了很深的理解，熟悉公司的各部门和各工作环节，YDTB 公司领导层决定，继续由我率工作分析执行小组改组为工作评估执行小组，在华信惠悦公司咨询专家的指导和帮助下，利用华信惠悦公司所提供的全球职等评估系统TM（计算机软件系统），完成所有职位的评估。
中国工商银行薪酬体系
营业部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责
投资管理部投资管理专责
四档
254-280
投资管理部财务信托 专责
资产经营部贷款回收 专责
个人信托部营销专责 资产经营部核销资产
经营专责 国际金融部信息管理
附加
工资 =
+
+
一般福利是指公司或部门在各 个重大节日期间发放的过节费 和其他实物形式的收入
医疗保险由公司与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有 关规定和AB相关政策
失业保险由公司与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有 关规定和AB相关政策
养老保险由公司与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有 关规定和AB相关政策
附加 工资
设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长
薪酬结构
基本 工资
晋升 岗位津贴的
通道
岗位 津贴
奖金
附加 工资
高层 管理岗位
中层 管理岗位 一般管理岗位
事务岗位
管理职系
高级 研发岗位
中级 研发岗位
初级研发岗位
研发职系
高级 业务岗位
中级 业务岗位
初级业务岗位
业务职系
薪酬结构
基本 1.岗位分档分级
工资
收入构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金 + 项目奖
其他业务部门 ●净利润提成工资制
收入构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金
考核结果对薪酬的影响
考核与薪酬直接相关。
薪酬设计6原则(带样本)
薪酬设计6原则（带样本）薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展.薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。
薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1。
战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。
因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
它包括两个方面的含义，短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展.3。
体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾.因此,企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
4。
激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
1209标准所薪酬制度
中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度北大纵横管理咨询标准所二零零二年十一月目录第一章总则 (2)第二章薪酬体系 (3)第三章薪酬结构 (4)第四章年薪制 (9)第五章项目工资制 (11)第六章等级工资制 (13)第七章工资定级与调整 (17)第八章工资特区 (18)第九章其它 (19)第十章附则 (20)附件一：岗位等级分布图 (1)附件二岗位工资分布表 (1)附件三工资测算表 (1)第一章总则第一条适用范围本方案适用于中国建筑标准设计研究所（以下简称标准所）全体员工。
第二条目的使员工能够与标准所一同分享企业发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条原则薪酬分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的总体原则。
具体表现为以下三个原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和自我公平，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。
（二）成本性原则：薪酬水平与全所的经营业绩紧密联系，工资总额应控制在年度经营收入的一定范围内。
（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激发员工工作积极性。
第四条依据薪酬分配的依据是：效益、贡献、能力和责任。
第五条薪酬设计的总体思想：当期与长期结合、固定与浮动结合、岗位价值与个人业绩结合。
第二章薪酬体系第六条全所员工根据岗位和职责特点分别采取不同薪酬体系：与全所年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制、与项目产值、效益直接挂钩的项目工资制。
第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括所长和副所长。
第八条实行项目工资制的员工是所内直接从事工程项目或其它项目，其工作业绩能通过项目产值、效益得到较充分的体现，这部分员工包括工程设计室、建筑产品应用技术研究室的非后勤职系全体人员。
第九条实行等级工资制的员工是在所内从事例行工作及技术业务工作的员工，其工作业绩可以通过考核得到阶段性认可。
绩效等级-需要强制分布吗？
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。
人员技能矩阵图
员 工 技 能 矩 阵 表部门：编制：审批：日期：技能项及掌握情况问题解决能力项目管理团队合作沟通资源管理培训组织组织协调计算机知识流程制度应用文件编制课件制作工艺知识安全预知管理监督指导能力办公设施使用人才培养本岗位能否胜任（Y/N ）顶岗人员明细序号岗位姓名姓名现从事岗位123456789说明：1.每一技能共分四个等级： 1/4—计划学习； 2/4—基本掌握； 3/4—完全掌握； 4/4—精通 2.此表为每季度更新一次。
人员信息 技能状况员 工 技 能 矩 阵 表编号：部门：编制： 审批：日期：12项技能其他工作技能本岗位能否胜任（Y/N）顶岗人员明细技能一技能二技能三技能四技能五技能…技能…技能一技能二技能三技能四技能五技能…技能…姓名现从事岗位123456789说明：1.每一技能共分八个等级：①新入职员工，计划学习；②学习中；③初步掌握；④通过别人帮助独立工作；⑤能够独立完成工作；⑥比较熟练； ⑦能指导他人； ⑧非常熟练 2.根据欠缺制定对策，以部门培养为主；3.12项技能：①计算机辅助设计（CAD）；②可制造性/可装配性设计（DFM/DFA）；③试验设计（DOE）；④计算机辅助工程（CAE）； ⑤潜在失效模式及后果分析（FMEA）；⑥有限元分析（FEA）；⑦几何尺寸和公差（GD&T）；⑧质量功能展开（QFD）； ⑨可靠性工程设计；⑩仿真技术；⑾固体模型；⑿价值工程（VE）4.底色填充灰色的，为该员工本岗位，根据部门实际工作列出工作技能并标识出每个员工的实际技能分布，并于每季度更新一次序号岗位姓名人员信息技能状况技能列表毕业时间明确到年即可需要掌握的其他技能，不限根据实际工作列出，必有，建议将科室内通用技能列出姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2姓名1姓名2。
一汽薪酬管理
一汽集团薪酬鼓励机制
考核系数与考核结果的对应关系
X：企业经营者年度经营业绩考 核具体分值
XA1：考核结果为 A 级的封顶分值； XA0：考核结果为 A 级的起始分值； XB0：考核结果为 B 级的起始分值； XC0：考核结果为 C 级的起始分值； XD0：考核结果为 D 级的起始分值。
一汽于 2023 年就出 台了企业经营者休 假补贴的政策，每 年可为企业经营者 报销肯定标准的休 假交通及住宿费用。
一汽薪酬鼓励机制存在的问题
〔1〕年薪收入相对市场水平明显偏低，鼓励作用不到位
局部汽车上市公司高管2023-2023年度薪酬一览 表(单位：万)
一汽薪酬鼓励机制存在的问题
〔2〕薪酬鼓励手段单一，缺乏有效的中长期鼓励方式 一汽在多年的实践中也在不断尝试中长期鼓励的实现
长春一汽集团领导班子成员始终由中心政府直接治理。1988 年 4 月以前，总经理、党委书记由中心治理；1988 年 4 月以后，总经 理由国务院治理，领导班子其他成员由中国汽车工业总公司治理，后 又转为机械部治理；1998 年政企脱钩后，领导班子由国务院直接治 理；1999 年底领导班子列入中心治理；2023 年国资委成立后，一汽 集团党政正职由中心治理，副职列入国资委党委治理。
长春一汽集团薪酬鼓励机制
长春一汽集团简介：
中国第一汽车集团公司，简称中国一汽或一汽，总部位于吉林省 长春市，前身是第一汽车制造厂，于1953年7月15日奠基兴建，1956 年建成并投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车下线。1958年制造出 新中国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽的建成， 开创了中国汽车工业新的历史。经过多年的进展，一汽已经成为国内 最大的汽车企业集团之一。下属 26 个全资、控股子公司〔含中外合 资公司〕，其中 73%属于自主体系，主要生产解放、红旗、奔腾、夏 利、佳宝等自主品牌汽车以及相关总成、核心零部件等配套企业。
管理职系岗位等级分布图
档别
一档
二档
三档
四档
五档
六档
七档
档差
300
200
150
100
80
60ห้องสมุดไป่ตู้
40
包
含
岗
位
总经理
副总经理
办公室主任
财务部部长
融资部部长
技术部部长
工程部部长
土地开发部部长
投资发展部部长
办公室副主任
财务部副部长
土地开发部副部长
工会
文秘信息（空缺）
人力资源（空缺）
企划主管
主管会计
融资主管（空缺）
土地开发部资料员
一级
二级
三级
四级
五级
2950
3250
3550
3850
4150
2150
2350
2550
2750
2950
1600
1750
1900
2050
2150
1200
1300
1400
1500
1600
880
960
1040
1120
1200
700
760
820
880
940
580
620
660
700
740
投资项目主管
技术管理主管
土地管理顾问
战略发展主管
后勤服务主管
司机岗位
党建工团干事
后勤服务干事
工程部干事
法律事务干事
后勤管理干事
出纳
工程会计
会计及政策研究员
技术项目干事
投资管理干事
公共部门的工作分析方法与职位分类PPT(共59页)
✓编写日期。
✓工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。
工
✓职位名称。
作
✓工作概要（工作责任提要）。
说
✓职责和责任的详细罗列。
明
✓所受监督（工作承担者向谁报告）。
书
✓所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。
✓主要联系（组织内和组织外）。
✓要参加的有关会议和要归档的报告。
✓能力或职位要求。 ✓所需的教育和经验。
直接观察法收集工作信息图
工作分析的方法（定量）
（1）职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire，
PAQ）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。
（2）管理职位描述问卷
管理职位描述问卷（management position description
工作分析失误面面观
工作分析的要件
工作
任
职
职
工
职
元素
务
责
位
作
业
如拾起、 运送和 安置一 个对象
等
一组工 作要素 的组合， 如打字 员打字
员工在工 作岗位上 需完成的 一系列任 务所组成 的活动
一个或多 个任务落 实到一特 定员工身 上出现的 岗位，是 任务和责 任的集合。
由一个或一 组主要任务 和责任相似 的职位构成 的事项，相 当于人们常 说的“职务”
工作分析的方法（定性）
➢面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法 三种形式。
➢问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行 工作分析的方法。
➢直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者 的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1 从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
二、APQC流程框架APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
三、从价值链到组织设计价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
组织设计除了企业治理结构和战略方向和愿景外，具体业务活动都可以根据价值链分解来进行分工。
具体要做什么事情和活动，这是组织设计的核心环节。
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一级主任高工
第四档
10300
10300
3090
247200
2
494400
741600
第三档
9800
9800
2940
235200
2
470400
705600
第二档
9300
9300
2790
223200
2
446400
669600
第一档
8800
8800
2640
211200
2
425
规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗
天线研发工程师、无源器件研发工程师
E2
356
390
市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗
来料质量保证工程师、产品质量保证工程师、产品鉴定及计量工程师、质量体系工程师、天线工艺工程师、无源器件工艺工程师
二级助理工程师
4
2200
2100
2000
1900
1800
采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公关宣传岗
三级助理工程师
3
1900
1800
1700
1600
1500
物控员、仓库稽核
一级技术员
2
1600
1500
1400
1300
1200
出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗
二级技术员
三级工程师
第四档
2900
2900
870
69600
1
69600
139200
第三档
2800
2800
840
67200
1
67200
134400
第二档
2700
2700
810
64800
1
64800
129600
第一档
2600
2600
780
62400
1
62400
124800
6级
第五档
2800
2800
840
67200
422400
633600
14级
第五档
9300
9300
2790
223200
500
2
446400
669600
二级主任高工
第四档
8800
8800
2640
211200
2
422400
633600
第三档
8300
8300
2490
199200
2
398400
597600
第二档
7800
7800
2340
187200
2
374400
1515
121200
1.5
181800
303000
11级
第五档
5300
5300
1590
127200
250
1.5
190800
318000
二级高工
第四档
5050
5050
1515
121200
1.5
181800
303000
第三档
4800
4800
1440
115200
1.5
172800
288000
第二档
4550
561600
第一档
7300
7300
2190
175200
2
350400
525600
13级
第五档
7800
7800
2340
187200
500
1.5
280800
468000
无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长
三级主任高工
第四档
7300
一级工程师
第四档
4100
4100
1230
98400
1.2
118080
216480
第三档
3900
3900
1170
93600
1.2
112320
205920
第二档
3700
3700
1110
88800
1.2
106560
195360
第一档
3500
3500
1050
84000
1.2
100800
184800
8级
第五档
2900
2800
2700
2600
采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理
三级工程师
6
2800
2700
2600
2500
2400
规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗
一级助理工程师
5
2500
2400
2300
2200
2100
市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗
34560
77760
3级
第五档
1900
1900
570
45600
采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公关宣传岗
三级助理工程师
第四档
2100
2100
630
50400
0.8
40320
90720
第三档
2000
2000
600
48000
0.8
38400
86400
第二档
1900
1900
570
45600
0.8
36480
82080
第一档
1800
1800
540
43200
0.8
3900
3700
三级高工
9
4300
4100
3900
3700
3500
天线研发部部长、无源器件研发部部长
一级工程师
8
3700
3500
3300
3100
2900
工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理
二级工程师
7
3000
15
10800
3240
10300
3090
9800
2940
9300
2790
8800
2640
14
9300
2790
8800
2640
8300
2490
7800
2340
7300
2190
13
7800
2340
7300
2190
6800
2040
6300
1890
5800
1740
12
6050
1815
5800
1740
5550
1815
145200
250
1.5
217800
363000
一级高工
第四档
5800
5800
1740
139200
1.5
208800
348000
第三档
5550
5550
1665
133200
1.5
199800
333000
第二档
5300
5300
1590
127200
1.5
190800
318000
第一档
5050
5050
720
57600
1
57600
115200
第三档
2300
2300
690
55200
1
55200
110400
第二档
2200
2200
660
52800
1
52800
105600
第一档
2100
2100
630
50400
1
50400
100800
4级
第五档
2200
2200
660
52800
100
0.8
42240
95040
3700
3700
1110
88800
200
1.2
106560
195360
工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理
二级工程师
第四档
3500
3500
1050
84000
1.2
100800
184800
第三档
3300
3300
100
1
67200
134400
规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗
一级助理工程师
第四档
2700
2700
810
64800
1
64800
129600
第三档
2600
2600
780
62400
1
62400
124800
第二档
2500