干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：

管理者指标详细描述：

思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响， 对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 （ 高

不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等） 层）

变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略， 并适时做出相应调整 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求， 拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作， 始终关注工作方 向与战

略的一致性，并进行及时调整

根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技

术设备等），为集团战略实现提供支撑

4级

3级

根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预 留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式 调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大 限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式 进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全 面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业 绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细 的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的 关

键问题 3级

（中

层）

2级

不局限于本位，站高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外 时间/ 精力 合作中不计较一时得失，致力于消除部门壁垒，寻找有助于资源共享、 发挥协同效应的价值共同点 明确本部门与相关部门之间的依存关系，决策与行动时，主动考虑可能 对其他部门造成的影响 突破本位，换位思考 当局部利益与整体利益发生冲突时，以整体利益为重，并愿为整体利益 做出合理牺牲 视部门资源为组织资源，保持共享心态，不占用或少用紧缺资源，不一 味追求自己部门的突出业绩 遇到分歧时多站在合作部门的角度考虑问题， 积极增进与合作方的相互 了解，不断提高合作有效性 自我中心，心无整体 以自我为中心，考虑问题只关注自身部门的利益，不考虑其它部门或组 织整体

诉求 为达成自身部门的业绩目标和任务目标，抢占资源，不顾及其它部门

的

（中层） 2级

（基

层）

1级

员工模型指标详细描述：

典型行为描述

勇于接受和挑战恶劣的工作环境 间、精力

顶住外界的压力，持续改进工作，直 至达成目标

认定可以做、必须做的事情，坚持尝

试，不轻言放弃

面对困难时，不屈不挠，拥有源源

× 抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨

× 对新任务和恶劣的工作环境， 望而生

怯

× 碰到难题，就丧失了“勇气”

× 容易因外部环境的改变或舆论压力

而放弃行动

倡导行为 认可吉利，认可组织，认可团队，

认

禁忌行为

× 散播不利于组织和团队团结与和

谐

对同事热心，关心 × 不参与团队活动， 不参与团队信息分

遇到工作中出现的问题，积极寻求改

进方案

素质项名称谦虚好学

秉持谦虚的态度，勤于反思，主动学习，持续扩展自身的知识与技能，素质项定义

以提升工作能力，改善工作绩效。

典型行为描述

倡导行为

把同事、下属也当作老师，学习他们的优点

主动抓住工作中每一个学习的机会

对不懂的事务，不耻下问，勤于反思持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能

经常与他人分享学习经验与成果，获

禁忌行为

× 骄傲自满，自我膨胀，认为已经不需要提升自己的能力

× 被动学习，不珍惜任何一个学习机会

× 对于不懂的事，不闻不问，漠然处之× 对于学习停留在口头，三天打鱼两天

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