腾讯阿里HR案例分享
阿里人力资源管理模式—案例分析
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，
能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会
有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自
立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
人力资源管理经典案例
华为的薪酬与福利制度
全面薪酬体系
华为建立全面的薪酬体系，包括 基本工资、奖金、津贴、股票等 多种薪酬元素，以吸引和留住优
秀人才。
员工福利
华为提供丰富的员工福利，如健康 保险、带薪年假、员工旅游等，提 高员工的工作满意度和忠诚度。
长期激励
华为通过员工持股计划等长期激励 措施，激发员工的归属感和责任感 ，促进公司的长期发展。
华为的绩效管理
绩效目标设定
绩效反馈与改进
华为与员工共同设定明确的绩效目标 ，确保员工的工作与公司的整体战略 保持一致。
华为及时向员工反馈绩效评估结果， 帮助员工了解自身优缺点，并提供改 进建议和资源支持。
绩效评估方法
华为采用多维度的绩效评估方法，包 括目标完成情况、团队协作、创新能 力等，确保评估结果客观公正。
职业发展规划
腾讯与员工共同制定职业发展规划，提供晋升机会和职业 转换机会，鼓励员工不断挑战自我，实现个人价值。
腾讯的绩效管理
目标设定与评估
腾讯采用目标管理法进 行绩效管理，年初与员 工设定明确的绩效目标 ，年底对目标完成情况 进行评估。
360度反馈
腾讯采用360度反馈法 进行绩效评估，包括上 级、下级、同事、客户 等多方面的反馈，确保 评估结果客观公正。
人力资源管理经典案例
目录
• 案例一：谷歌的人力资源管理 • 案例二：华为的人力资源管理 • 案例三：阿里巴巴的人力资源管理 • 案例四：腾讯的人力资源管理 • 案例五：京东的人力资源管理
01
案例一：谷歌的人力资源管理
谷歌的招聘策略
01
02
03
04
校园招聘
谷歌重视校园招聘，通过与全 球顶尖高校合作，吸引优秀毕
腾讯、阿里HR案例分享：全新人力资源管理模式
HR业务人员发展方向
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型， 能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会 有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
腾讯、阿里HR案例分享
全新人力资源管理模式
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总 体 而 言 ， 我 们 的 HR 信 息 化 系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖HR所有的业务。这些系统会 把HR的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程， 全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自 立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
现代企业管理实践案例分享
现代企业管理实践案例分享随着经济的快速发展和信息技术的广泛应用，现代企业的管理方式也在不断地发生着变化。
在这样一个快速变化的时代背景下，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断适应、创新和进化。
本文将通过实际案例，分享现代企业在管理实践中所取得的成功及所学到的经验教训。
案例一：苹果公司苹果公司是全球知名的科技公司之一，其成功得益于其领先的产品创新及卓越的管理实践。
苹果公司在管理方面，一直保持着创新思维的先进性，始终将员工视为核心资源，非常关注员工的发展和自我实现。
在企业管理上，苹果公司打造了一个鼓励员工创意的企业文化，同时在人力资源管理上也极为注重员工的专业技能和培训，使员工始终保持着才能的全面解放。
另外，苹果公司也在运营管理上非常注重效率和创新，不断寻求可以提高运营效率的科技工具，从而确保企业的高效运转。
案例二：华为公司华为公司是一家全球知名的科技企业，在国际市场上一直占据着领先地位。
华为公司的企业管理也一直保持着创新和先进。
在人力资源管理上，华为公司建立了全球人才选拔的机制，吸引了来自世界各地的高科技人才，这些人才成为了华为公司绝对的竞争优势。
另外，华为公司也非常注重创新，通过大力投入研发，不断推出可靠、高效的核心技术和产品，以巩固其在市场上的领导地位。
华为公司还在企业文化和运营方面，保持着创新和先进，解决各种管理问题，为公司的长久发展奠定了坚实基础。
案例三：腾讯公司腾讯公司是一家全球知名的计算机科技公司，以其创新的互联网产品和服务，在市场上取得了业内的领先地位。
腾讯公司在管理实践上，非常注重人才管理和创新思维，通过不断培养道德、专业和创新能力高强的人才，推动公司的快速发展。
腾讯公司还注重企业文化和价值观的传承，建立了公司内的合理的文化传承体系，使公司内部的管理和组织更加有序。
腾讯公司还非常注重市场营销及品牌推广，每年投入大量资金和精力，在全国各地进行广泛的营销和品牌推广活动，从而提高公司品牌形象和知名度。
腾讯HR实践二：马永武谈腾讯企业大学经验
腾讯HR实践二：马永武谈腾讯企业大学经验2014中国E-Learning行业大会上，腾讯学院院长马永武先生围绕用户体验、互动参与、数据分析、开放共赢四大关键词，为与会者带来了一堂丰富的学习实践课。
案例还原、直播课堂、创意马拉松项目···难以说清的互联网思维融入一个个鲜活的案例，清晰地呈现给与会者。
演讲内容如下，大家一起来学习吧：企业大学的角色定位在我们看来,企业大学的角色定位应该是三个方面，第一是“员工成长顾问”，它最核心的功能是构建培养体系、根据公司人才盘点出核心人才，实施加速培养计划，以及怎样去整合公司的分享平台等。
第二是“业务发展伙伴”，这里有两层含义。
一层含义是，要能够针对业务的不同需求及时推出培训体系之外，或者培训计划之外的专项培养方案。
另一层含义，就是后面要谈到的开放，腾讯公司开始了开放战略以后，腾讯学院也成立了另外一个品牌，叫腾讯大学，它专门针对腾讯员工之外的合作伙伴做培训，我们希望能够服务到各个产业链。
第三是“企业变革助手”，包括如何让企业的战略落地，弘扬公司文化等。
腾讯学院的工作，都是围绕着这三个定位去开展的。
用产品经理的思维做培训今天，我想拿腾讯学院过去7年里的一些实践案例，来分享在新的形势下做培训的心得。
如今，互联网思维是很热门的词，使用微信的同事几乎每天在朋友圈里发表谁谁谁谈互联网思维，那么到底什么是互联网思维呢？到现在也没有一个很权威的说法，其实也没有必要有个权威的说法。
马化腾曾经在2013年11月腾讯WE大会第一次提出他怎么看互联网的未来，并提出了通向互联网未来的七个路标，挺有意思的。
其实坦白说，腾讯作为一个互联网公司，在腾讯学院，我们倒是很少刻意地去谈怎么样用互联网的思维去做培训。
但是，我们有很多做法其实就是为了适应互联网企业里面的员工特色和用户特色，这些年来，我们也摸索出了一些做法。
总结成一句话，也是我今天分享的主题：用产品经理的思维做培训。
HR工作精选案例分析2
HR精选案例分析案例分析1：学历造假案情简介：王先生于2016年2月应聘到一家互联网公司，在个人简历学历上，他自报某名牌大学统招计算机专业本科毕业。
互联网公司要求应聘者必须是统招计算机管理专业本科毕业以上，而且王某也符合条件，于是王先生被录用并订立为期3年的劳动合同在该劳动合同中，双方约定王先生的岗位为计算机工程师，试用期为3个月。
入职后1个月后，互联网公司发现王先生在简单的工作任务中常常出现差错，于是对王先生学历真实性产生怀疑。
互联网公司向某名牌大学进行调查核实，发现该大学并未向王某先生发过计算管理专业本科文凭。
互联网公司以王先生提供虚假学历，不符合试用期条件为由将王先生辞退，王先生向仲裁提出申请要求互联网公司支付违法解除劳动合同赔偿金。
裁判结果：裁决驳回了王先生仲裁请求，王先生入职时向互联网公司提交的本科学历证书为在职本科学历证书，互联网公司向仲裁庭提交的统招本科学历(复印件)并非其入职时向公司所提交。
但王某入职时提交简历中所注明的本科学历的性质及就读时间均与互联网公司所提交的统招本科学历(复印件)相符，而与王先生提交的在职本科学历证书不符，仲裁委认为，互联网公司在招聘时告知王先生须具备统招大学本科学历，王先生违反诚实信用原则，提供虚假学历，影响了互联网公司对其专业技能的判断，互联网公司以其不符合录用条件为由解除劳动合同符合规定。
法条解读：第二十六条劳动合同的无效下列劳动合同无效或者部分无效:（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;（三）违反法律、行政法规强制性规定的。
对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。
录用劳动者时，应明确告知劳动者录用条件。
同时，用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
如果劳动者违反诚信原则对影响劳动合同履行的自身基本情况有隐瞒或虚构事实的，如提供虚假学历证书、伪造履历等，用人单位可以劳动者不符合录用条件解除劳动合同。
人力资源生态系统——腾讯的亲身工作实践
人力资源生态系统——腾讯的亲身工作实践互联网+”核心人才培养沙龙会上，中山大学企业管理研究院特聘研究员、原华为海外子公司人力资源总监、腾讯某事业部人力资源部负责人宝洪江先生从人力资源生态系统出发分享他在腾讯的亲身工作实践1、生态系统一人才的流入和流出流入——五轮面试我进华为的时候有两轮面试，进网易只有一轮面试。
但是进腾讯的时候要通过5轮面试，每一轮都有不同人把关，每轮面试的感觉都不同。
第一轮面试只是对腾讯有初步了解；第二轮面试觉得腾讯的人素质高；第三轮面试觉得腾讯的管理很好；第四轮面试发现腾讯的专业度很高；第五轮面试就直接拍板。
整个招募的把关很严格，一轮HR负责，二轮主管考核，三四轮专业人士把关，最后一轮是总经理决策。
我当时所在部门800人中只有一个负责招聘，而且只是兼职。
互联网人才流动大，但是只有三分之二的工作是做招聘，为什么？因为HR只负责接口，有专家和业务的主管来负责招聘，HR做更有价值的事。
流出——高级人才进来请难，但是请出去更难我当时负责市场部里好品牌经理或媒介经理人数多，负责线上线下活动推广，来自品牌公关公司等，请来挺难，但是不一定适应公司的文化，而且请他走更难。
腾讯有个激活机制——组织激活。
员工绩效不好，不代表这个人能力不强，只是环境不适合，换一个部门、公司会更合适。
在腾讯，每星期都有辞职沟通，通过各种渠道去沟通沟通，保证员工辞退正常，基本没有考虑法律纠纷，有流入就有正常的流出。
在华为，要求每年有5%年度辞退额，叫做灰度和妥协，但实际操作有一定妥协，通过其他途径解决5%辞退问题。
腾讯给人感觉很人性化，但是人性化另外一个层面，每个制度的严格执行。
2、生态系统二专业发展通道每个进入腾讯的人员都有一个相应位置，这个位置是有相应制度，你值多少钱、你的专业水平达到什么要求都有标准。
核心人才叫匹配人才——top talent，TP人才。
腾讯对人才有相应的要求，要求每年有一定的晋升。
在轻松的工作环境，员工没有绩效，但一段时间后你的职业没有晋升，职业通道相关人士人就跟你进行沟通。
公司治理的最佳实践案例分享
透明性原则
及时、准确、完整地披 露重要信息，保障投资
者的知情权。
责任性原则
明确公司管理层和董事 会的职责和义务，建立
有效的问责机制。
有效性原则
确保公司治理机制的有 效运行，防止内部人滥 用权力和损害公司利益
。
公司治理的核心要素
董事会结构与运作
建立独立、专业、多元化的董 事会，明确董事会的职责和权 力，确保董事会对公司的有效
2023
PART 03
最佳实践案例一：阿里巴 巴集团
REPORTING
阿里巴巴集团的公司治理背景
01
02
03
股权结构
阿里巴巴集团采用特殊的 合伙人制度，确保创始人 及管理层对公司的长期控 制。
董事会构成
董事会成员具备丰富的行 业经验和专业知识，为公 司提供战略指导和监督。
监管环境
公司遵循中国相关法律法 规，接受政府部门的监管 和指导。
网公司治理的典范之一。
2023
PART 05
最佳实践案例三：华为公 司
REPORTING
华为公司的公司治理背景
01
国际化大型企业
华为公司是一家全球知名的通信技术解决方案提供商，业务遍及全球
170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
02
股权结构特殊
华为公司采用员工持股计划，任正非仅持有公司1.4%的股份，其余股
通过分享最佳实践案例，帮助公司改 进治理结构和机制，提高决策效率和 透明度。
推动行业进步
通过分享行业内的优秀公司治理案例 ，促进行业整体治理水平的提升。
应对市场挑战
当前市场环境下，公司治理对于保障 投资者权益、提升公司价值具有重要 作用，分享最佳实践有助于公司应对 市场挑战。
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
阿里巴巴HR分享
阿里巴巴HR分享：企业知识管理那些事儿2013年02月22日 11:09 天下网商在阿里巴巴，做知识管理(简称KM)已经有几年了，陆续有些感悟，分享给大家。
欢迎更多人来探讨和交流。
文/阿里巴巴集团HR湖畔学院张桥刚一、高管VS管理者VS员工高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。
所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。
在员工的眼里，最重要的是如何通过KM平台，解决业务和工作问题，帮助自己成长和发展。
说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI，更好达成绩效考核和晋升发展？对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？二、1.0VS2.0在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。
如果只有沉淀，只是数据和信息的累计，只会有一堆死知识—从严格意义上来说，还不是知识。
数据=原材料，信息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作时候，才能称为知识(DO)。
在数据、信息和知识用于工作之后，不断总结成败得失，才可能获得智慧(why)；如果只有分享，也很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。
对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说，主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点；对于老人来讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学习和发展，也许分享的意义更大一点。
在KM领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。
沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。
三、事VS人KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。
先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。
人力资源管理体系案例分析
人才培养：重视人才培养， 提高员工素质和技能水平
激励机制：建立有效的激 励机制，激发员工积极性 和创造力
企业文化：塑造积极向上 的企业文化，增强员工归 属感和凝聚力
案例分析中提到的人力资源管理体系的成功经验，可以为其他组织提供借鉴和参考。 案例分析中提到的人力资源管理体系存在的问题和挑战，可以为其他组织提供警示和启示。 案例分析中提到的人力资源管理体系的创新和变革，可以为其他组织提供灵感和思路。 案例分析中提到的人力资源管理体系的实施和效果，可以为其他组织提供评估和改进的依据。
汇报人：
绩效激励：根据绩效结果进行 奖励和晋升，激发员工积极性
和创造力
福利政策：五险一金、商业 保险、员工培训等
薪酬结构：基本工资、绩效 奖金、股票期权等
激励机制：晋升通道、股权 激励、奖金激励等
员工关怀：健康体检、节日 的企业文化
员工福利：提供丰 富的员工福利，如 员工食堂、健身房、 亲子活动等
培训方式：线上线下相结合， 包括课堂培训、在线学习、实
践操作等
培训效果：提高员工技能水平， 增强员工归属感和忠诚度，促 进企业持续发展
绩效目标：设定明确、可衡量 的绩效目标，确保员工了解并 接受
绩效考核：采用360度评价体 系，包括上级、下级、同事、 客户等多维度评价
绩效反馈：定期进行绩效反馈， 帮助员工了解工作表现和改进 方向
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
人力资源管理 体系概述
案例一：华为 的人力资源管 理
案例二：阿里 巴巴的人力资 源管理
案例三：腾讯 的人力资源管 理
案例分析总结
【精品文档】腾讯人力资源管理经验分享-word范文模板 (9页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==腾讯人力资源管理经验分享导语：为让腾讯更高效地运转，为大平台事业提供发展基础，公司从组织架构入手，不久前完成了一次在业内颇受关注的组织架构变革，成立六大事业群，包括企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)。
说起这次组织变革，由于HR部门已经提前谋划布局，有了充分的准备，实施得游刃有余。
腾讯人力资源管理经验分享敢创新：企业文化保驾，精神领袖护航虽然短短几年从中型军舰变身超级航母，但凡与腾讯有过合作或者使用过腾讯产品的用户都会发现腾讯是一家执行力强、反应快速、不断推陈出新的创新型公司。
如何让大象跳舞?腾讯的企业文化及鼓励创新的机制起了关键作用，而更重要的是，有马化腾这位高瞻远瞩的领导者来引领企业的变革方向。
拿腾讯近期做得比较成功的“微信”产品来说，马总透露，微信团队的作息时间是24 小时的。
工程师们上班不需要打卡，但大多数人都会早晨10 点来公司上班，一直工作到第二天凌晨五点下班。
之所以有这样不同于其他部门的作息时间，是因为很多系统的更新需要凌晨进行，同时也符合年轻人半夜工作效率更高的需求。
同时身为微信团队的一员，他们都抱着把产品做好的必胜决心，这样的团队氛围影响了每一个人。
有了自觉努力工作的保障，HR 可以给予业务部门充分的“灵活性”，以满足不同业务发展的个性化需求。
此外，腾讯去年实施的安居计划也深得人心。
公司领导人马化腾相信腾讯的成功来源于用户与员工，因此希望通过安居工程让还没有解决住房问题的员工享受到公司成长带给他们的回报。
“腾讯的企业文化是正直、进取、合作、创新。
公司管理团队希望将公司打造成一家有担当的公司、一家全球受尊敬的互联网公司。
腾讯阿里HR案例分享全新人力资源管理模式
们用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业
务人员接下来到底怎么发展呢？
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型 ，能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来 会有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需 要IT思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服 务的，规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为 用户的IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人 才，那么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
腾讯阿里HR案例分享全 新人力资源管理模式
2020年7月19日星期日
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总体而言，我们的HR信息化系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖HR所有的业务。这些系统会 把HR的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理 ，就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用 才去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、 学、开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就 要正直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所变革HR业务模式：重新定义HR
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有时候还需要一些面对面的HR交互，那么我们又成立了SDC，
叫共享交互中心，还有HR IT人员，这类人群扮演了越来越重 要的角色，也就是说是由两类人的结合和一类系统的结合共 同为用户提供服务。但是这几年发现，HR已经逐渐远离我们 用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业务 人员接下来到底怎么发展呢？
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，
能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会
有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
优秀产品经理的标签是什么，他的技能模型是什么。可以把这种标杆人才推给所有品经理去学
习。当然，高绩效员工行为的分析要有一个数据的基础，而不是测评的数据。很多测评软件在没 有员工行为数据的情况下不得已根据选择，但在有行为数据的情况下对人的判断还是要尽量用自
己的数据会更真实。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
重新定义HR的思路
游戏化
社交化
数字化
平台化
分享化
个性化
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
游戏化
我们公司有很大一块业务是和游戏有关，所以很多部门的人都有游戏的基因，HR部门也不缺乏，我 们每个HR部门都会在不同时期推出一些跟游戏有关的产品，让员工觉得很有趣，很好玩，觉得HR跟 以前不一样了，不再是被动服务的了，这是非常好的体验。比如去年我们做了一个和飞机相关的游 戏，把HR的产品服务放进去作为游戏元素出现，比如说HR助手、8008热线、HR门户、HR自助领取 机、健康加油站等在闯关的时候就会出来，闯关越多，能感受的HR产品也越多，每获得一个HR产品 包，就能获得游戏积分，这就是HR服务宝典的一个小游戏。这类的游戏与HR工作结合的做法非常普 遍。
腾讯、阿里HR案例分享
全新人力资源管理模式
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总体而言，我们的 HR 信息化系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖 HR 所有的业务。这些系统会 把 HR 的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 当然，我今天并不是要跟大家分 享腾讯的e-HR，而是想跟大家分 享一下关于IT技术变革HR业务模 式的思考，这在我们内部已有很 多的实践证明了。
细无声的进行中，业务上可能并没有感觉到 HR的存在了。
当然，如果很多业务管理者对 HR的思路很熟，HR的工具、 模板用得也很熟，这时候他可能已经很少需要 HR 的支持和 帮助，就能把团队做好，把业绩做好。这种情况下，这就
是个成熟的团队。HR对他的支持其实就变得不是必须的了，
也没必要非要强调 HR的存在和价值。好比很多创业团队， 即使没有 HR团队的帮助，也能做得很成功。腾讯这几年也 在倡导大公司的平台，小公司的运作模式，就是希望小团
变化，坚持移动优先并融入SNS 理念让全员随时随地参与人力资源
管理，由此我们进入2.0互联网人力资源管理模式。
阿里巴巴案例分享
阿里巴巴eHR创变之路
演变：三重境界
从 2015年以来，随着阿里集团业务全球快速布局，以 及越来越多投资公司纳入阿里体系，阿里的 eHR 产品 不仅仅要满足集团的管理需求，同时要满足不同国家 本地合规、语言、文化差异；同时生态公司要保留自 己独特企业文化、人力资源体系、管理流程，要用一 套软件去适合这么多公司使用，不去做平台化的改造 会很难。所以我们从2015年开始做3.0的思考和改造， 称之为互联网+平台的模式。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
现在大家获得 HR 工具的方法、手段、途径非常多，对 HR 体 系和操作经验了解很快，所以现在HR知识和经验已经不再匮 乏，很多企业很容易建立较成熟的 HR 体系。那么，未来 HR
HR业务人员发展方向
还能怎么发展呢？我们也一直在探讨这样的话题。HR主要服
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
个性化
还有一个假设，就是以后为每个人建立一套独特的系统，让每个人的eHR系统都有独特的模式，就 像我们每个人手机里的APP、界面、电脑文档管理等都和别人不一样。每个个体的成长阶段，意志 背景都是独一无二的，有没有可能根据个体需求定制相关的信息化系统呢？我们觉得是可能的， 这里面有很多策略和技巧，有可能在底层不一定真正是多个系统，但是让员工使用起来觉得这个 系统就是独属于他的，是伴随他在企业中一步步成长起来的，和别人都不一样。如果可以做到这
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数字化
第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的 信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时 候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位， 员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到 足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出
企业要把HR发挥到这种效果的话，有两类做法。一类是传统企业，能描述成功是什么，能推导 出企业如何达成目标，并且能估算为实现目标所需要的资源，包括人才资源，HR的工作就是帮 助企业获取人才资源。而第二类就是互联网生态的企业，说不清楚企业目标是什么，但是很清 楚公司的经营理念是什么，企业的关键成功要素是什么，需要怎样特质的人才，然后这类企业 的HR就去获得具备这种特质的人才，开展相应的工作。不同的企业做法不一样。第一类企业HR 的很多工作是计划性，规范化，按模式地做；但第二类企业HR有时候并不一定能够很有序，有 规划地开展工作，往往变化比规划更大，下一步怎么发展，都是在探索过程中寻找方向。
信息化对业务的支撑尽量做到价
值最大化。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
首先分享一个概念：一般企业 HR 成长体系都是从无到有， 之后再想办法让 HR体系对企业起到作用，而真正帮助业务 成功的HR才是“很有用”的HR，这个阶段的HR体系显性影 响力可能已经很淡了，这时候 HR 帮助业务成功都是在润物
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程，
点，个体的价值和潜能的发挥就可以做到最大化。个性化思路是个方向。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
思路无穷无尽，总之，HR创新无处不在，这个时代希望大 家能充分利用IT技术，甚至各种各样的智能终端，去创新我 们HR的玩法。大家有可能会怀疑创新的价值到底有多大， 但事实上，只要员工觉得好，愿意参与其中，HR就已经达 到了应有的价值和目的。HR最终应该围绕着企业的文化去 经营，而不在于花很多精力建流程建体系，让我们一起去 玩转HR吧！
演变：三重境界
年我们采购了国际知名某eHR专业产品，2006年完成上线进入1.0时 代，但在使用过程中发现该产品在员工体验、共享服务模式支持、 响应互联网行业快速变化等的很多方面与阿里的需求存在差距，所 以我们在2012年开始自主地去做一些体现阿里巴巴文化特点模块的 研发，把主数据、绩效、晋升管理等应用从该产品里独立出来，并 实现互联互通，产品以用户体验为中心，快速响应组织与外部环境
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念， 就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才 去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、好学、 开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正 直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位， 都能够做好。
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阿里巴巴eHR创变之路
阿里巴巴eHR&协同产品总监彭传军先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我们的创始人希望员工在企业里面， 都能忘掉原本生活中的自己，以武侠精神重新塑造一段人生，一段经历。武侠精神在 我们阿里巴巴很多地方都有体现，包括我们的价值观六脉神剑等。
全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自
立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。