人力资源管理案例研究腾讯49599
从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进——以腾讯为例(下)
从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进 ————以腾讯为例以腾讯为例以腾讯为例（（下）2017年09月14日2.无形资源的演进及其与竞争优势的关系大数据人力资源管理的分析不同于信息化人力资源，人力资源部门在信息化人力资源阶段，始终围绕结构化数据进行统计、问题分析与监控。
信息化人力资源分析是事后的分析（Post hoc analysis），信息化人力资源管理也是一种滞后的管理。
而大数据人力资源管理基于预测方面的经验、知识、技能，为人力资源管理者预测方面的建议，实现前置管理。
命题2：大数据人力资源管理中的无形资源中，预测方面的经验、知识、技能有助于企业构筑竞争优势。
3.人力资源的演进及其与竞争优势的关系在大数据人力资源管理中，管理者发现对于大数据与人力资源复合型人才的需求越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源、信息管理等多方面的知识、经验和技术要求，大数据人力资源管理复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显，很多人才拥有某类知识，对于跨学科知识积累还不够。
吸纳和培养相关专业人才，提升大数据人力资源管理效率，组织异质性的大数据人才和技术专家团队，可以为企业提供核心竞争优势。
命题3：大数据人力资源管理中的人力资源——大数据人力资源管理复合型团队，有助于企业构筑竞争优势。
（二）大数据人力资源管理通过组织能力构筑企业竞争优势企业大数据人力资源管理加强了人力资源用数据决策的意识和能力，让更精确地计量人力资本的价值成为可能，促进员工特征与职位进一步匹配，降低管控成本。
这与众多学者的分析基本吻合（彭剑锋，2015；徐艳，2016；张丽娜等，2016；张欣瑞等，2015）。
本文进一步将以上四个方面归为人力资源的组织能力，结合上述结论，构建了资源通过组织能力创造竞争优势的逻辑模型，如图3所示。
五、局限性与未来研究局限性与未来研究 本研究的局限性有：第一，企业人力资源数据管理演进的思路并不唯一，腾讯人力资源部门的数据管理转型仅是其中一种模式。
人资规划专题-【案例】腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地、未来全揭秘
【纯干货】腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地、未来全揭秘导读：腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
本文详细地阐述了腾讯人力资源管理发展、现状、转型、落地及未来规划。
1腾讯公司简介腾讯的发展路径图。
一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。
2腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopmentGroup，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
3腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
人力资源管理多案例分享
人力资源管理多案例分享人力资源管理多案例分享人力资源管理是现代企业不可或缺的一项重要工作。
有效的人力资源管理可以确保企业的顺利运行和良好的发展。
在这篇文章中，我们将分享几个不同的案例，涉及到不同领域和行业的企业。
案例一：腾讯公司腾讯公司是一家中国大型互联网企业，也是全球最大的游戏公司之一。
作为一家科技公司，腾讯有很多独特的人力资源管理策略，在全球范围内获得了广泛的赞誉。
首先，腾讯公司鼓励员工自我学习和发展。
他们提供了一个开放式的学习平台，让员工可以在工作期间学习新技能和知识。
此外，腾讯还提供了内部晋升机会，以激励员工持续学习和发展。
其次，腾讯公司非常注重员工的幸福感和工作满意度。
他们提供了丰富的员工福利，如应急医疗服务、健康检查、年度旅游等。
此外，他们还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度，以适应员工不同的工作和生活需求。
案例二：可口可乐公司可口可乐公司是全球知名的食品饮料公司之一。
他们以人为本的管理理念在业界获得了广泛赞誉。
首先，可口可乐公司重视员工的培训和发展。
他们建立了一个完整的培训计划和体系，包括新员工培训、职业发展计划和领导力培训。
这样可以确保员工具备必要的技能和知识，进一步推动企业的发展。
其次，可口可乐公司重视员工的参与和归属感。
他们鼓励员工积极参与企业的决策和管理，以充分发挥员工的智慧和创造力。
此外，他们还注重建立一个积极的企业文化，以吸引优秀人才。
案例三：华为公司华为公司是一家世界领先的通信技术解决方案供应商，致力于帮助企业和消费者构建更好更快的通信网络。
他们的人力资源管理也是业界著名的。
首先，华为公司强调员工的综合素质和创新能力。
他们提倡“以人为本”的管理理念，创造一个鼓励员工思考和创新的环境。
此外，华为还推行快速晋升政策和“双轨制”职业发展计划，以激励员工尽快发挥自己的潜力。
其次，华为公司重视员工的专业水平和技能。
他们建立了完善的培训计划和体系，包括内部培训、国际培训和技术交流等，以确保员工具备必要的技能和知识，以及追求卓越的品质。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理经典案例
华为的薪酬与福利制度
全面薪酬体系
华为建立全面的薪酬体系，包括 基本工资、奖金、津贴、股票等 多种薪酬元素，以吸引和留住优
秀人才。
员工福利
华为提供丰富的员工福利，如健康 保险、带薪年假、员工旅游等，提 高员工的工作满意度和忠诚度。
长期激励
华为通过员工持股计划等长期激励 措施，激发员工的归属感和责任感 ，促进公司的长期发展。
华为的绩效管理
绩效目标设定
绩效反馈与改进
华为与员工共同设定明确的绩效目标 ，确保员工的工作与公司的整体战略 保持一致。
华为及时向员工反馈绩效评估结果， 帮助员工了解自身优缺点，并提供改 进建议和资源支持。
绩效评估方法
华为采用多维度的绩效评估方法，包 括目标完成情况、团队协作、创新能 力等，确保评估结果客观公正。
职业发展规划
腾讯与员工共同制定职业发展规划，提供晋升机会和职业 转换机会，鼓励员工不断挑战自我，实现个人价值。
腾讯的绩效管理
目标设定与评估
腾讯采用目标管理法进 行绩效管理，年初与员 工设定明确的绩效目标 ，年底对目标完成情况 进行评估。
360度反馈
腾讯采用360度反馈法 进行绩效评估，包括上 级、下级、同事、客户 等多方面的反馈，确保 评估结果客观公正。
人力资源管理经典案例
目录
• 案例一：谷歌的人力资源管理 • 案例二：华为的人力资源管理 • 案例三：阿里巴巴的人力资源管理 • 案例四：腾讯的人力资源管理 • 案例五：京东的人力资源管理
01
案例一：谷歌的人力资源管理
谷歌的招聘策略
01
02
03
04
校园招聘
谷歌重视校园招聘，通过与全 球顶尖高校合作，吸引优秀毕
腾讯、阿里HR案例分享：全新人力资源管理模式
HR业务人员发展方向
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型， 能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会 有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT 思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的， 规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的 IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那 么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
腾讯、阿里HR案例分享
全新人力资源管理模式
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总 体 而 言 ， 我 们 的 HR 信 息 化 系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖HR所有的业务。这些系统会 把HR的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
平台化
第四个是平台化的思路，大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之，只要 这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。好的平台都能让员工 做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全 做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系 分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半 年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。HR基本不参与整个过程， 全是由各个业务部门组建的通道去完成，已经做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自 立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理 体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。公司内部鼓励这样做，因为规模比较大了，一定会有各种团 队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。
人力资源法律案例及分析(3篇)
第1篇一、案例背景某科技公司（以下简称“公司”）成立于2008年，主要从事软件开发、系统集成和技术服务。
公司成立以来，业务发展迅速，员工规模不断扩大。
然而，随着公司业务的扩张，人力资源管理工作也面临诸多挑战。
本案例涉及公司因未签订书面劳动合同而引发的劳动争议。
二、案情简介2019年1月，公司招聘了一名软件开发工程师，入职时双方口头约定月薪为1万元，未签订书面劳动合同。
入职后，公司为该员工缴纳了社会保险，并按时发放工资。
然而，由于公司内部管理不善，员工在入职满一个月后，仍未与公司签订书面劳动合同。
2019年3月，该员工向当地劳动仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付未签订书面劳动合同的二倍工资差额。
公司则认为，双方已口头约定工资待遇，且为员工缴纳了社会保险，不存在未签订书面劳动合同的情形。
三、仲裁裁决劳动仲裁委员会审理后认为，根据《中华人民共和国劳动合同法》第十条规定：“用人单位应当与劳动者订立书面劳动合同。
用人单位与劳动者未订立书面劳动合同的，应当依照本法第八十二条规定支付未签订书面劳动合同的二倍工资。
”由于公司未与员工签订书面劳动合同，且员工已履行了相应的劳动义务，因此，公司应支付员工未签订书面劳动合同的二倍工资差额。
四、案例分析1. 法律依据本案例涉及的法律依据为《中华人民共和国劳动合同法》第十条，该条规定了用人单位与劳动者订立书面劳动合同的义务。
同时，根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十二条，用人单位未与劳动者签订书面劳动合同的，应当支付未签订书面劳动合同的二倍工资。
2. 案例启示（1）用人单位应重视劳动合同管理。
用人单位应当与劳动者签订书面劳动合同，明确双方的权利和义务，避免因未签订书面劳动合同而引发劳动争议。
（2）用人单位应加强内部管理。
本案例中，公司未签订书面劳动合同是由于内部管理不善所致。
用人单位应加强内部管理，规范劳动合同签订流程，确保依法用工。
（3）劳动者应提高自身法律意识。
劳动者在入职时应要求用人单位签订书面劳动合同，维护自身合法权益。
人力资源管理案例研究
人力资源管理案例研究导言人力资源管理是一个关键的组织功能，它涵盖了招聘、培训、绩效管理、劳动力规划等方面，旨在有效地管理和发展组织的人力资源。
本文将通过案例研究的方式探讨几个成功的人力资源管理实践案例，帮助读者深入理解和应用相关概念。
案例一：谷歌的招聘流程优化背景谷歌是全球知名的科技公司，在硅谷拥有世界一流的科技团队。
然而，由于科技行业竞争激烈，吸引和留住优秀人才成为谷歌持续发展的关键挑战之一。
挑战过去，谷歌的招聘流程相对冗长复杂，导致了高度竞争下抢夺优秀人才时效率低下。
解决方案谷歌通过简化招聘流程、引入智能筛选工具以及优化面试体验等方式改进了招聘效率。
他们建立了全球多元化的招聘团队，并通过信息技术支持工具加快了招聘流程。
成果优化后的招聘流程使得谷歌成功吸引到更多高素质的人才，为公司的创新和发展提供了强有力的支持。
案例二：英特尔的员工培训计划背景英特尔是全球最大的半导体公司之一，在科技行业拥有领先地位。
然而，由于技术发展迅猛，员工需要不断更新知识和技能来适应新形势。
挑战传统的培训方式无法满足员工在快速变化的科技行业中不断学习的需求。
解决方案英特尔在员工培训方面采取了创新举措，包括在线学习平台、内部导师制度以及定期举办创新研讨会等。
他们还鼓励员工参与外部培训和认证项目，促进个人发展。
成果通过这些创新举措，英特尔成功打造了一个持续学习的企业文化，并帮助员工不断提升自身能力和竞争力。
案例三：Procter & Gamble（宝洁）的绩效管理制度背景Procter & Gamble是世界上最大的消费品公司之一，公司业务涉及多个领域。
为了提高员工绩效和激发创新能力，他们需要一个有效的绩效管理制度。
挑战传统的绩效评估往往不够客观，无法准确衡量员工对组织的贡献。
解决方案宝洁通过引入更加客观的指标和多源反馈机制来改进绩效管理。
他们将重点放在结果导向、目标设定以及个人发展计划等方面，并鼓励员工与领导进行频繁的沟通和反馈。
《人力资源管理案例集锦》
《人力资源管理案例集锦》人力资源管理案例集锦人力资源管理是企业管理的一个重要组成部分，它不仅涉及到企业中人员的配置、培训等外在环节，还包括内部人员管理、团队合作等多方面的因素。
在实践中，人力资源管理的效果常常决定了企业的生存与发展。
本文将以一些真实的案例为例，探讨人力资源管理的重要性和实践经验。
案例一：华为集团华为集团作为一家全球化的通信技术解决方案供应商，其高效的人力资源管理在业界具有极高的声誉。
华为集团公司在全球拥有十几万名员工，在不同的国家和地区开设分支机构。
作为一家公司，华为集团公司在招聘、晋升、薪酬等方面都具有其独特的管理模式，并以此来加强公司的内部管理。
华为集团公司在招聘人才方面，注重能力和品质。
公司一般会通过技能测验和综合面试来了解应聘者的能力，并采取针对性的试岗培训让应聘者了解公司的文化。
公司在进行晋升时，更注重业绩和能力，而不是关系和背景，这有利于建立一个良好的绩效激励机制，促进员工的发展和提升。
华为集团公司还实行“实践证明+学历证明”双重标准，重视实践能力的培养和认定。
案例二：腾讯集团腾讯集团是中国最著名的互联网企业之一。
作为一家科技公司，其管理理念在行业中有着很高的地位，而在人力资源管理方面，腾讯集团也有着独特的经验。
腾讯集团注重员工的成长，公司经常举办内部的技能培训和领导力培训，并倡导员工互相学习、共同进步。
同时，公司在管理模式上还采用了OKR 绩效管理方式，将公司的目标与个人的绩效相结合，使员工更好地参与到公司的战略中。
腾讯集团还注重对员工的关心和爱护，比如推行“滴滴送福利”，为员工提供便利的送餐服务；组织各种团队活动，为员工创造良好的工作氛围和生活环境。
案例三：阿里巴巴集团阿里巴巴集团是一家全球知名的电商企业，其全球化的人才战略正成为全球电商企业的典范。
阿里巴巴集团注重员工的整体素质和综合能力，通过不断优化绩效管理、培训，激励员工创新、勇于进取。
同时，公司还注重员工的生活质量，通过免费提供健身场所、定期组织旅游等活动，提高员工的幸福感和凝聚力。
腾讯人力资源管理案例
腾讯人力资源管理案例腾讯是中国最大的互联网公司之一，拥有众多用户和员工。
作为一家知名企业，腾讯在人力资源管理方面有着独特的经验和做法。
以下是腾讯人力资源管理的十个案例：1. 引进外部人才：腾讯注重引进外部人才，通过招聘全球顶尖人才来提升公司创新能力和竞争力。
腾讯为外部人才提供了具有竞争力的薪酬和福利，并注重挖掘和吸引在各个领域具有卓越才能的人才。
2. 内部晋升和培训：腾讯重视员工的成长和发展，通过内部晋升和培训机制来激励员工持续学习和提升自己的能力。
公司为员工提供了各种培训和发展机会，包括内部培训课程、导师制度和跨部门交流等。
3. 引入灵活工作制度：腾讯鼓励灵活的工作制度，例如弹性工作时间、远程办公和弹性假期等。
这种制度可以提高员工的工作效率和生活质量，增强员工对公司的归属感和忠诚度。
4. 建立员工关怀机制：腾讯重视员工的身心健康和福利，建立了完善的员工关怀机制。
公司为员工提供健康保险、员工活动、健身设施和心理咨询等支持，帮助员工平衡工作和生活。
5. 推行绩效考核和奖励制度：腾讯实行绩效考核和奖励制度，通过量化和评估员工的工作表现来激励和奖励员工。
公司设定目标和指标，根据员工的绩效评估结果给予薪酬调整、奖金和晋升等激励措施。
6. 建立多元文化和包容性环境：腾讯鼓励多元文化和包容性环境，尊重和欢迎不同背景和特点的员工。
公司倡导平等、公正和尊重，建立了一个开放和包容的工作环境，提供机会给所有员工发挥自己的才能。
7. 提供员工福利和福利：腾讯为员工提供丰厚的福利和福利，包括股票期权、年度奖金、员工购房补贴和子女教育支持等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，吸引和留住优秀的人才。
8. 建立员工参与决策的机制：腾讯注重员工的参与和参与感，建立了员工参与决策的机制。
公司鼓励员工提出建议和意见，通过员工代表会议、内部调查和意见收集等方式来征求员工的意见和建议。
9. 建立健全的人才管理体系：腾讯建立了健全的人才管理体系，包括招聘、培训、绩效管理和离职管理等环节。
人力资源管理案例研究腾讯资料.doc
[精选]人力资源管理案例研究腾讯资料1人力资源管理案例研究课程方案报告——腾讯的人力资源管理制度小组成员舒凤娇201*********案例描述周静慧201*********提炼问题，分析应用理论任小同201********* 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训陈碧莹201*********分析的结果：考核，激励赵珑201*********分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议目录一、案例描述........................................................................................................ 错误！未定义书签。
二、提炼的问题(4)三、分析应用的理论(5)四、分析的结果(5)五、相应的管理实践或者理论研究的建议(16)六、参考文献(16)七、老师提出的问题(17)一、案例描述1.1腾讯的背景深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。
是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
1.2腾讯成功的归因时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。
产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。
腾讯阿里HR案例分享全新人力资源管理模式
们用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了，那么HR业
务人员接下来到底怎么发展呢？
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型 ，能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来 会有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需 要IT思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服 务的，规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为 用户的IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人 才，那么企业的HR就会发生颠覆性的变化。
腾讯阿里HR案例分享全 新人力资源管理模式
2020年7月19日星期日
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总体而言，我们的HR信息化系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖HR所有的业务。这些系统会 把HR的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 信息化对业务的支撑尽量做到价 值最大化。
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理 ，就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用 才去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、 学、开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就 要正直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所变革HR业务模式：重新定义HR
人力资源管理实践案例分析
人力资源管理实践案例分析：分享人力资源管理的成功案例与经验随着企业竞争的日益激烈，人才的重要性越来越凸显。
优秀的人才是企业发展的重要动力，而人力资源管理的好坏更是决定一个企业能否吸纳到优秀的人才，激发员工的工作热情与创造力，提高企业绩效与盈利。
现在，我们来分享几个人力资源管理的成功案例，以及其中的经验。
一、Google的招聘策略。
Google是全球知名的科技公司，其招聘策略也非常独特。
首先，Google会特别注意求职者是否拥有强烈的求知欲和好奇心，因为这是Google公司文化中的核心价值观之一。
其次，Google会向求职者提出一些脑筋急转弯和思考问题，来考查其解决问题的能力和思考方式。
这些问题一般并不涉及到具体的技术知识，而是更注重求职者的思考角度和创造性。
此外，Google也非常重视员工的工作幸福感和自我实现，因此，它还会为员工提供诸如免费食品、健身房、休闲区等配套设施，鼓励员工在自己的工作中尽情发挥并创造出更多的价值。
Google的成功经验在于，它把人才的品质和价值放在首位，注重员工的个性发展和满足员工的需求，让优秀的人才自发地流向企业。
此外，Google的招聘策略独到，通过不同的招聘渠道和策略，吸引到了各种各样的人才，这也是其积累人才资源的关键所在。
二、苹果公司的激励机制。
苹果是一家以创新和高质量产品闻名的公司，其员工的工作热情和对品质的追求是苹果公司得以不断进步的基础。
苹果公司在激励员工方面的做法也非常值得借鉴。
首先，苹果公司会给予员工非常强的培训和职业发展机会，让员工明确自己的职业目标和发展方向。
其次，苹果公司还会将员工的绩效与激励相联系，根据员工的表现给予不同的奖励，如晋升、股票、年终奖等。
此外，苹果公司还会注重员工的福利待遇，提供灵活的办公工作方式、充足的假期和健康保障等优厚的福利待遇。
苹果公司的成功经验在于，它通过激励员工来鼓励员工创新和进步，在员工的日常工作中激励他们不断追求卓越和品质，提高企业的竞争力。
腾讯人力资源管理的研究
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。
方面，腾讯都有其鲜明的管理特点,这一点也是毋庸置疑的。
腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。
四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。
其稳定与高速的发展,跟其专业的人力资源管理体系是离不开的.一、管理理念（一)经营理念一切以用户价值为依归；注重长远发展,不因商业利益伤害用户价值；关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；重视与用户的情感沟通,尊重用户感受，与用户共成长。
（二）管理理念关心员工成长；为员工提供良好的工作环境和激励机制;完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。
（三）充分尊重和信任员工,不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来,腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日,腾讯公司在香港联交所主板公开上市。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标,提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务.通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台,腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7。
117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。
基于微创新能力下的人力资源实践研究——以腾讯为例(下)
基于微创新能力下的人力资源实践研究基于微创新能力下的人力资源实践研究 ————以腾讯为例以腾讯为例以腾讯为例（（下）2016年03月04日3.用户至上全员微创新的文化氛围腾讯最受关注的重大业务突破奖，在晋升考核中的含金量非常高。
公司每月、每年都有对“微创新”的奖励，每个员工都可以申报自己的项目，进行全公司投票。
公司还特别设立了创新中心，举办创新大赛鼓励微创新。
创新中心由腾讯深圳研发中心分离出来，专门负责收集、整理公司的业务部门以及外部用户提供的创意，最终以“创新孵化器”的形式将创意演变为成熟的可供商用的业务平台，由此形成用户和员工共同参与的全员微创新氛围。
此外，从公司到部门有日常微奖，腾讯还专门设置了容错机制，不错过每个鼓励员工试错创新的机会。
(三)员工助力——组织设计和沟通体系1.自主项目团队管理简单高效的组织架构会避免组织对微创新过多的干预和控制。
腾讯现已形成了七大事业群，各事业群围绕客户整合各种资源，基于客户群体形成大项目内套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。
员工以小组为单位开展工作，小组内部分工协作，员工工作时间可以自行安排。
项目团队中的产品经理是最贴近用户的，搜集一线的用户反馈，所有的开发、设计等都来源于产品需求，项目团队目标的实现需要产品经理对产品需求分析的驱动。
同时，项目团队的研发自主性很高，而团队整体的目标考核和项目节点控制又保证了其高效运作，这种高效而聚焦的项目团队运作模式很好地保证了腾讯对用户需求的把握以及快速迭代能力的夯实。
2.开放的共享生态2012年，研发管理部就开始面向公司开放了Code 平台(代码管理平台)，鼓励技术人员在上面进行技术交流。
后来，Code 平台有了新功能模块——公共组件平台，用于腾讯内部的组件分享。
公共组件平台已经积累了300多个组件项目，为后来的代码文化项目奠定了优质的基础。
腾讯还有自己的项目经验交流会，开放地共享自己的项目经验，更好地增强学习和创新意识。
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人力资源管理案例研究课程方案报告——腾讯的人力资源管理制度小组成员舒凤娇069案例描述周静慧095提炼问题，分析应用理论任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训陈碧莹001分析的结果：考核，激励赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议目录一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。
二、提炼的问题 (4)三、分析应用的理论 (5)四、分析的结果 (5)五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16)六、参考文献 (16)七、老师提出的问题 (17)一、案例描述1.1腾讯的背景深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。
是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
1.2腾讯成功的归因时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。
产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。
但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。
QQ归属大众，服务大众。
除了在IM软件技术上一直攻克了许多技术难关，还有围绕QQ周边做出来的附属产品也为QQ加重了砝码。
在产品上QQ最值得大家学习的应该是对这款IM软件的及至的开发思想。
使QQ 一直保持领先优势锁定战略形成：每一个行业都有竞争，在IM软件市场竞争是非常激烈的，现在垂直的IM软件都纷纷举旗，为什么QQ还能够保持用户高速的增，几乎现在每一个人都在使用QQ，那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略。
我个人认为锁定战略是很难形成的，如果一但形成那将是对这个行业致命的垄断和打击。
锁定战略可以把一个企业传送到蓝海。
1.3腾讯愿景“愿景”是愿望看见的景色。
“愿景”出现在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。
一般而言，企业愿景大多具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
最受尊敬的互联网企业；不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。
1.4整体资料梳理与总结腾讯作为互联网公司的几大巨头之一，几乎在互联网的各个行业之中都占有一席之地，存在于我们生活的各个角落。
从1998年11月11日正式注册成立到现在2016年，这十几年中，大大小小几十项应用，不断更新产品，迎合广大用户的需求。
腾讯员工的幸福度很高，成为腾讯的员工是许多人所期待的。
腾讯的愿景使得腾讯在互联网行业有很大的竞争力，并且这些前瞻性的方针给其定位了方向以及未来的目标。
二、提炼的问题2.1马化腾的人格魅力是什么？是如何赢得员工的支持的？2.2腾讯是如何打造人力资源团队的？在招聘，培训，绩效管理，激励等各个方面的具体的体现是？三、分析应用的理论3.1领导人个人3.2招聘3.3培训3.4绩效管理考核3.5激励四、分析的结果4.1领导人个人4.1.1 案例回顾这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帅的(以前是张朝阳，现在是李彦宏)，也不是最有野心的(你当然会想到马云)，而马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。
腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。
马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。
腾讯公司的会议也是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。
”业界对腾讯有敬畏也有愤怒。
腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。
在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。
一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。
这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头。
对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。
其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。
当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。
在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。
”是的，互联网之水。
马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。
他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。
不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个演讲，结果“他讲得非常的成功”。
后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。
对内部演讲马化腾提到对人的要求很重要。
他说：“我们提到要有激情，要好学，要开放，我不一一展开，我想说的是，从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部的氛围是非常饥渴的。
要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情，要有很紧迫的使命感才有可能做得到。
如果说十几年过去了，很多同事加入公司时间也很长了，慢慢、慢慢地“皮”了，应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。
”深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。
据悉，QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。
马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。
有人曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？”马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。
”身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。
这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。
此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。
找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。
有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。
想要成为最受尊敬的互联网企业，就要做到以用户为中心，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。
所以在产品和服务上精益求精也是马化腾及其员工所追求的。
马化腾属于法定性权力、专家性权力及参照性权力。
法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。
法定性权利取决于个人在组织中的职位。
它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。
有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。
拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主张，来施加其影响。
专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。
专家性权力是知识的权力。
有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。
一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。
参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。
参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。
当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权力。
马化腾作为五大创始人之一，拥有最多的股权，也是公司首席执行官，是法定性赋予权力，职务性赋予权力，通过员工对其依赖和赞同，外界对其人品的赞扬，其创业背景可知这份权利更是内部员工与外部组织赋予他的参照性权力，他专业技术和独到的眼光引进不少成功的项目以及他对各部门不断的建议都是专家性权力的体现，他的个人魅力为其赢得了更多股东、员工、外界媒体、用户的支持拥戴和追随。
4.2招聘腾讯招聘要求：招聘时就要招适合的人才而不是后期改造；匹配高级人才需求；内部挖潜，精兵简政（1）概念及特征概念：胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
特征包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。