业务流程的分类问题和边界问题
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
军工软件测试面试题目(3篇)
第1篇一、基础知识1. 请简述软件测试的基本概念、目的和原则。
2. 什么是黑盒测试和白盒测试？请举例说明。
3. 请简述软件测试的四个阶段。
4. 请解释什么是软件缺陷、缺陷报告和缺陷生命周期。
5. 请简述软件测试用例的设计原则。
6. 什么是回归测试？请说明回归测试的目的和意义。
7. 什么是自动化测试？请简述自动化测试的优点和缺点。
8. 请解释什么是单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。
9. 请简述软件测试的生命周期。
10. 什么是软件测试环境？请列举常见的测试环境配置。
二、测试方法与工具1. 请简述等价类划分、边界值分析、错误猜测和因果图等测试方法。
2. 请简述如何使用测试用例管理工具（如TestLink、JIRA）。
3. 请简述如何使用自动化测试工具（如Selenium、Appium）。
4. 请简述如何使用性能测试工具（如JMeter、LoadRunner）。
5. 请简述如何使用缺陷管理工具（如Bugzilla、Mantis）。
6. 请简述如何使用持续集成工具（如Jenkins、GitLab）。
7. 请简述如何使用配置管理工具（如SVN、Git）。
三、军工软件测试1. 请简述军工软件的特点和测试要求。
2. 请简述军工软件测试的分类。
3. 请简述军工软件测试的安全性和保密性要求。
4. 请简述军工软件测试的可靠性、可用性和容错性要求。
5. 请简述军工软件测试的实时性要求。
6. 请简述军工软件测试的兼容性要求。
7. 请简述军工软件测试的稳定性要求。
8. 请简述军工软件测试的界面友好性要求。
9. 请简述军工软件测试的易用性要求。
10. 请简述军工软件测试的文档完整性要求。
四、测试用例设计1. 请设计一个简单的登录功能的测试用例。
2. 请设计一个复杂的支付功能的测试用例。
3. 请设计一个涉及到多个模块协同工作的测试用例。
4. 请设计一个针对软件性能的测试用例。
5. 请设计一个针对软件安全性的测试用例。
6. 请设计一个针对软件稳定性的测试用例。
UML里边界类、控制类和实体类三类
UML里边界类、控制类和实体类三类1．UML将类分为哪三个类：（1）.边界类(Boundry Class)；（2）.实体类(Entity Class)；（3）.控制类(Control Class)；2．边界类（1）.用来描述什么问题？边界类用于描述外部参与者与系统之间的交互。
边界类是一种用于对系统外部环境与其内部运作之间的交互进行建模的类。
这种交互包括转换事件，并记录系统表示方式（例如接口）中的变更。
（2）.可以带来什么好处？识别边界类可以帮助开发人员识别出用户对界面的需求。
（3）.如何理解边界类边界类位于系统与外界的交界处，窗体、报表、以及表示通讯协议的类、直接与外部设备交互的类、直接与外部系统交互的类等都是边界类。
通过用例图可以确定需要的边界类，每个Actor/Use Case对至少要一个边界类，但并非每个Actor/Use Case对要唯一的边界类。
3．实体类实体类主要是作为数据管理和业务逻辑处理层面上存在的类别。
实体类的主要职责是存储和管理系统内部的信息，它也可以有行为，甚至很复杂的行为，但这些行为必须与它所代表的实体对象密切相关。
实体类保存要放进持久存储体的信息。
持久存储体就是数据库、文件等可以永久存储数据的介质。
实体类可以通过事件流和交互图发现。
通常每个实体类在数据库中有相应的表，实体类中的属性对应数据库表中的字段。
实体类是用于对必须存储的信息和相关行为建模的类。
实体对象（实体类的实例）用于保存和更新一些现象的有关信息，例如：事件、人员或者一些现实生活中的对象。
4．控制类（1）.用来描述什么问题？控制类用于描述一个用例所具有的事件流控制行为，控制一个用例中的事件顺序。
（2）.如何理解控制类？控制类是控制其他类工作的类。
每个用例通常有一个控制类，控制用例中的事件顺序，控制类也可以在多个用例间共用。
其他类并不向控制类发送很多消息，而是由控制类发出很多消息。
5．应用举例例如：考试系统中当学生在考试时 ,学生与试卷交互，那么学生和试卷都是实体类,而考试时间,规则,分数都是边界类，当考试完了将试卷提交给试卷保管者,则试卷则成了边界类。
业务流程分析
10.数据流图中不可夹带控制流
8数据字典p87
数据字典项目描述内容举例
1．数据元素
数据元素是最小的数据组成单位，也就是不可再分的数据单位
2.数据结构
数据结构的描述重点是数据之间的组合关系，即说明这个数据结构包括哪些成分。一个数据结构可以
包括若干个数据元素或(和)数据结构。这些成分中有三种特殊情况：
。所有模块都必须严格地分类编码并建立归档文件
模块结构图
一个系统的模块结构图一般有两种标准形式，变换型模块结构和事务型模块结构
§2详细设计
1代码设计
编码问题的关键在于分类。在实际分类时必须遵循如下几点：
·必须保证有足够的容量，以包括规定范围内的所有对象。
·按属性系统化。
·分类要有一定的柔性，不至于在出现变更时破坏分类的结构。
5.业务流程分析p83
流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。
业务流程分析的步骤可以总结如下：
(1)通过调查掌握基本情况。
(2)描述现有业务流程—绘制业务流程图。
(3)确认现有业务流程。
(4)对业务流程进行分析—知识和经验支持。
(5)发现问题提出解决方案。
(6)提出优化后的业务流程。
6.业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念
BPR是指对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。
模块是组成系统的基本单位，它的特点是可以组合、分解和更换。一个模块应具备以下4个要素：·输入和输出·处理功能·内部数据·程序代码。
数据挖掘主要解决的四类问题
数据挖掘主要解决的四类问题2012-03-23 18:00数据挖掘主要解决的四类问题数据挖掘非常清晰的界定了它所能解决的几类问题。
这是一个高度的归纳，数据挖掘的应用就是把这几类问题演绎的一个过程。
下面让我们来看看它所解决的四类问题是如何界定的：1、分类问题分类问题属于预测性的问题，但是它跟普通预测问题的区别在于其预测的结果是类别（如A、B、C三类）而不是一个具体的数值（如55、65、75……）。
举个例子，你和朋友在路上走着，迎面走来一个人，你对朋友说：我猜这个人是个上海人，那么这个问题就属于分类问题；如果你对朋友说：我猜这个人的年龄在30岁左右，那么这个问题就属于后面要说到的预测问题。
商业案例中，分类问题可谓是最多的：给你一个客户的相关信息，预测一下他未来一段时间是否会离网？信用度是好/一般/差？是否会使用你的某个产品？将来会成为你的高/中/低价值的客户？是否会响应你的某个促销活动？……。
有一种很特殊的分类问题，那就是“二分”问题，显而易见，“二分”问题意味着预测的分类结果只有两个类：如是/否；好/坏；高/低……。
这类问题也称为0/1问题。
之所以说它很特殊，主要是因为解决这类问题时，我们只需关注预测属于其中一类的概率即可，因为两个类的概率可以互相推导。
如预测X=1的概率为P（X=1），那么X=0的概率P（X=0）=1-P（X=1）。
这一点是非常重要的。
可能很多人已经在关心数据挖掘方法是怎么预测P（X=1）这个问题的了，其实并不难。
解决这类问题的一个大前提就是通过历史数据的收集，已经明确知道了某些用户的分类结果，如已经收集到了10000个用户的分类结果，其中7000个是属于“1”这类；3000个属于“0”这类。
伴随着收集到分类结果的同时，还收集了这10000个用户的若干特征（指标、变量）。
这样的数据集一般在数据挖掘中被称为训练集，顾名思义，分类预测的规则就是通过这个数据集训练出来的。
训练的大概思路是这样的：对所有已经收集到的特征/变量分别进行分析，寻找与目标0/1变量相关的特征/变量，然后归纳出P（X=1）与筛选出来的相关特征/变量之间的关系（不同方法归纳出来的关系的表达方式是各不相同的，如回归的方法是通过函数关系式，决策树方法是通过规则集）。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
[工作]业务流程的分类问题和边界问题
![[工作]业务流程的分类问题和边界问题](https://img.taocdn.com/s3/m/5517493e4a73f242336c1eb91a37f111f1850dd1.png)
业务流程的分类问题和边界问题有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
产品经理如何定义需求的边界
编辑导读：需求，来源于企业的战略分解。
需求的边界，亦受限于企业的边界。
需求的边界问题，广义上也是如何处理好部门和角色边界的问题。
本文作者对此展开了分析，与你分享。
在工作中，我们会经常听到一个词叫“边界”，常规意义上的解释是不同国家或地区的界限，工作上的解释通常是不同角色或业务域的界限。
从专业化分工角度，企业内部会划分多个职能部门，专门负责某个专业领域，提高资源利用率。
这里的负责领域，即是职能部门的工作范围，也是这个部门的边界。
从角色职责角度，不同的岗位负责不同的业务模块，即使在同一部门同一小组，不同的角色也有不同的分工，这也是为了专人专事，提高做事效率。
这里的不同分工，也即角色的职责边界。
B端的需求，比较注重业务流程和规则，而流程和规则又是由部门或角色来控制的。
所以，需求的边界问题，广义上也是如何处理好部门和角色边界的问题。
需求，来源于企业的战略分解。
需求的边界，亦受限于企业的边界。
1）有限的资源在市场经济中，资源是有限的，而不同的企业活动，是对资源的重新分配。
所以，我们通常聚焦于市场中最能满足用户需求的活动，然后优先调配资源来解决。
企业，是资源约束下的一系列活动的集合，它最重要的一个任务，就是权衡市场需求和可用资源，以期待用最优的成本满足市场的需求。
市场中的资源是有限的，故而企业生产所能获取的也是有限的，而有限的资源，限定了企业的业务范围。
2）市场的聚焦市场中的一块蛋糕，如果利益足够丰厚，会有多个玩家入局来瓜分，这就会产生许多业务同质化的企业。
而用户的心智模型中，一般只能容纳排名前几的，而有选择性地忽略排名靠后的。
所以，企业的业务不会是大而全的，一定是有聚焦的市场，有自己专属的“一”，然后做到行业第一。
例如：阿里的电商，腾讯的社交，字节的推荐搜索，美团的本地生活等。
从广义的角度来说，需求受限于企业业务的边界。
从狭义的角度来说，B端业务比较大的一个特点是多人决策，需要各个部门给出意见，并就相关问题达成一致意见。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
内控体系文件管理规定
公司制度文件内控体系文件管理规定1.目的为对集团所有内部控制体系的文件得以有效控制，确保文件下发及时到位，文件保存完好，使有关部门能够得到并使用文件的有效版本，特制订本管理规定。
2.适用范围本规定适用于集团公司及下属分（子）公司的所有内控体系的文件管理。
不包括集团行政公文的管理。
3.主要职责3.1内部控制部是集团内控体系文件的归口管理部门，负责本规定的制定与维护，负责文件的规范性与边界审核。
3.2内部控制部文控专员负责文件的统一编号、发放、原件保管、版本控制等管理。
3.3集团公司各职能部门负责本部门内控体系文件的策划、拟定，组织评审与审批，文件发布后组织培训与导入，跟进文件的执行情况。
3.4各分（子）公司应参照本规定制定本公司的文件管理规定，或依本规定执行，负责本公司的内控体系文件的策划、拟定，组织评审与审批，文件发布后组织培训与导入，督导体系文件的有效落实。
还应设置专职岗位负责文件管理工作。
3.5各分（子）公司文控员负责本公司的文件编号、发放、原件保管、版本控制等管理；将内控体系文件报集团内部控制部文控专员备案，并接受文控专员的监督与指导。
4.流程文件管理规范的内容4.1文件范围与管理责任4.1.1内部控制体系文件范围和结构内部控制体系文件包括全集团范围内（包括分子公司）所有文件化的业务流程和管理制度及其他文件。
按其结构构成可分为四级，具体内容如下：4.1.2内部控制体系文件的管理是指：对所有的文件统一编号，统一模版，对内控体系文件的编制、审批、发放、使用、更改、报废、保存等各项活动进行控制，确保相关文件的有效性与完整性。
4.1.3分（子）公司在集团内控体系的框架下，制定内部的内控体系制度，内容不得与集团内控体系制度有冲突，并报集团内部控制部备案；分（子）公司的文件控制应由专职文控员负责管理，可以参照本规定制定内部的文件管理办法，或依照本规定要求执行，并接受内部控制部的监督与指导。
4.1.4内部控制体系文件的审批权限分配4.2内控体系文件分级标准集团的内部控制体系遵循结构化管理模式，将内控体系文件按照级别进行划分，配套组织结构和职能体系进行分类分级管理。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
管理信息系统第六章习题
第六章管理信息系统第六章习题6。
1 单项选择题6。
1。
1表格分西图是（ D ）。
a。
数据流程调查使用的工具 b. 编程工具c. 系统设计工具d。
管理业务调查使用的工具6.1。
2开发MIS的系统分析阶段的任务是（Aa。
完成新系统的逻辑设计 b. 完成新系统的功能分析c. 完成新系统的物理设计d. 完成新系统的数据分析6。
1.3数据字典建立应从( B ）阶段开始。
a。
系统设计b。
系统分析c。
系统实施 d.系统规划6.1.4对一个企业供户、存管理信息系统而言，（ B )是外部实体。
a。
仓库b。
划科c。
供应科 d.销售科6.1。
5数据流( A ）。
a。
也可以用来表示数据文件的存储操作b。
不可以用来表示数据文件的存储操作c. 必需流向外部实体d。
不应该仅是一项数据6。
1。
6管理业务流程图可用来描述( C )a. 处理功能b. 数据流程c. 作业顺序d。
功能结构6。
1。
7管理信息系统的开发过程不包含（ A ）a. 设备设计过程b。
学习过程c。
人与人之间的对话过程d. 通过改革管理制度来适应信息系统的需要6。
1.8决策树和决策表用来描述（Aa。
逻辑判断功能 b. 决策过程c。
数据流程 d. 功能关系6。
1。
9表格分配图是系统分析阶段用来描述( A ）的.a。
管理业务流程的图表b。
数据流程的图表c。
功能结构的图表d。
数据处理方式的图表6。
1。
10工资系统中职工的“电费”数据（每月按表计费）具有( Ca。
固定值属性 b. 随机变动属性 c. 固定个体变动属性 d. 静态特性属性6。
1。
11数据流程图是描述信息系统的（ Ca. 物理模型的主要工具b. 优化模型的主要工具c. 逻辑模型的主要工具d。
决策模型的主要工具6。
1。
12在系统设计阶段，图6。
1中的四种符号用于绘制( A ）a。
数据流程图b。
处理流程图c。
信息系统流程图d。
表格分配图图6。
1 四种符号6.1.13描述数据流程图的基本元素包括:（ D ）a. 数据流，内部实体，处理功能,数据存储b. 数据流,内部实体，外部实体，信息流c。
什么是架构及架构的本质
什么是架构及架构的本质一. 什么是架构和架构本质在软件行业，对于什么是架构，都有很多的争论，每个人都有自己的理解。
此君说的架构和彼君理解的架构未必是一回事。
因此我们在讨论架构之前，我们先讨论架构的概念定义，概念是人认识这个世界的基础，并用来沟通的手段，如果对架构概念理解不一样，那沟通起来自然不顺畅。
Linux有架构，MySQL有架构，JVM也有架构，使用Java开发、MySQL存储、跑在Linux上的业务系统也有架构，应该关注哪一个？想要清楚以上问题需要梳理几个有关系又相似的概念：系统与子系统、模块与组建、框架与架构:1.1. 系统与子系统系统：泛指由一群有关联的个体组成，根据某种规则运作，能完成个别元件不能独立完成的工作能力的群体。
子系统：也是由一群关联的个体组成的系统，多半是在更大的系统中的一部分。
1.2. 模块与组件都是系统的组成部分，从不同角度拆分系统而已。
模块是逻辑单元，组件是物理单元。
模块就是从逻辑上将系统分解，即分而治之，将复杂问题简单化。
模块的粒度可大可小，可以是系统，几个子系统、某个服务，函数，类，方法、功能块等等。
组件可以包括应用服务、数据库、网络、物理机、还可以包括MQ、容器、Nginx等技术组件。
1.3. 框架与架构框架是组件实现的规范，例如：MVC、MVP、MVVM等，是提供基础功能的产品，例如开源框架：Ruby on Rails、Spring、Laravel、Django等，这是可以拿来直接使用或者在此基础上二次开发。
框架是规范，架构是结构。
我在这重新定义架构：软件架构指软件系统的顶层结构。
架构是经过系统性地思考, 权衡利弊之后在现有资源约束下的最合理决策, 最终明确的系统骨架: 包括子系统, 模块, 组件. 以及他们之间协作关系, 约束规范, 指导原则.并由它来指导团队中的每个人思想层面上的一致。
涉及四方面：系统性思考的合理决策：比如技术选型、解决方案等。
明确的系统骨架：明确系统有哪些部分组成。
uml期末重点
1软件按照其工作方式可划分为实时处理软件、分时处理软件、交互式软件和批处理软件. 2体生存周期由软件的定义、软件的开发和软件的使用维护和更新换代三部分组成.3软件开发模型有瀑布模型、增量模型、螺旋模型、智能模型和快速原型模型等五种主要模4面向对象技术采用以类为中心的封装、继承、多态等不仅支持软件复用，而且使软件维护工作可靠有效，可实现软件系统的柔性制造.5 UML的优点是：唯一性、连续性、维护性、复用性和完善性.6 UNL分析和设计模型由三类模型图表示，三类模型图是：用例模型图、静态模型图和动态模型图.7 UML的软件统一开发过程，即生命周期按时间顺序可以划分为，开始，详细设计，系统构造和移交四个阶段及阶段中一系列的循环重复。
8 UML开发过程是一种二维结构软件开发过程，软件项目开发过程流程包括的核心工作内容是分析，设计，实现，测试和配置9 UML中的五个不同的视图可以完整地描述出所建造的系统，这五种视图是用例视图、逻辑视图、构件视图、进程视图和配置视图。
10 UML中有10中基本图可以完整地描述出所有建造的系统，这10中视图是用例图、类图、对象图、包图、构件图、配置图、序列图、活动图、状态图和合作图。
11 UML软件开发过程需求分析阶段产生的模型由三类模型图表示。
他们是：用例模型图、静态模型图和动态模型图。
12 CRC卡中的描述由类名、类特征、类类型、责任和协作者共五部分组成13软件项目的目的的可行性研究分析中，技术可行性研究包括风险分析、资源分析、技术分析三部分组成14在UML软件开发过程的需求分析阶段，建立用例模型的步骤分为，确定系统的范围和边界，确定系统的执行者和用例，对用例进行描述，定义用例之间的关系和审核用例模型。
15用例图中以实践方框表示系统的范围和边界，在熊边界内描述的是用例，在边界之外描述的是执行者。
16用例模型中的执行者可以是“人”执行者也可以是“外部”系统执行者17用例模型中的用例之间的关联有使用关联、扩展关联。
深化国资国企改革 加快完善中国特色现代企业制度
深化国资国企改革加快完善中国特色现代企业制度作者：于娟来源：《中国经贸导刊》2021年第22期完善中国特色现代企业制度，是深化国有企业改革的重要任务。
2015年国企改革指导文件及一系列配套文件发布以来，国有企业不断完善法人治理结构和运行机制，现代企业制度建设取得积极进展。
“十四五”时期是深化国资国企改革的关键时期，形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度，对于推动国有企业高质量发展迈上新台阶具有重要意义。
一、现代企业制度的内涵现代企业制度是指基于出资人所有权和企业法人财产权分离，以公司制为载体，通过法人治理解决企业所有者与经营者的利益不一致、信息不对称等问题的一种制度安排。
我国现代企业制度概念最早由1993年党的十四届三中全会正式提出，即建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，标志着我国国企改革从全民所有制“企业法”下的放权让利改革步入“公司法”下的产权制度改革新阶段，对企业的治理也从企业法下的行政治理转向公司法下的公司治理。
十四届三中全会针对传统国企存在的政企不分、产权不清、权责不明等问题提出建立现代企业制度，核心在于重塑政企关系，将国有资产的所有权和经营权分开，建立科学合理的管理体制和激励约束相容的经营机制，使企业成为适应市场竞争的法人实体，真正落实企业经营自主权。
其中，产权清晰是基础，权责明确是关键，政企分开是保障，管理科学是重要着力点，使企业成为真正的市场竞争主体和法人实体是落脚点。
产权清晰、权责明确的重点在于建立符合市场经济规则的企业产权制度，明确企业的国有资产出资人，把所有权与经营权分开，赋予企业法人财产权和经营权，出资人通过股东会、董事会等企业内部治理机构依法依规履行其权责。
政企分开要求不仅做到人员和机构上的形式分开，更要做到职能上的实质分开，政府主要履行宏观调控、行业管理、市场监管等职能，为落实企业市场主体地位提供制度保障。
管理科学是指政府改变过去对企业生产进行直接管理的方式，不再直接干预企业经营，企业按照市场规则自主经营、自负盈亏，完善内部管理体制和经营机制，强化激励约束，增强企业发展的内生动力和活力。
2022-2023年BIM工程师《BIM工程师》预测试题16(答案解析)
2022-2023年BIM工程师《BIM工程师》预测试题（答案解析）全文为Word可编辑，若为PDF皆为盗版，请谨慎购买！卷I一.综合考点题库(共50题)1.下面哪一项不是结合BIM技术的同专业分包商协同考虑的问题？()A.预算B.材料供应C.施工能力D.设计方案正确答案：D本题解析：同专业分包商协同考虑预算、材料供应、施工能力等方面的问题。
2.系统族基本墙的类型属性对话框中的功能参数不包含哪项？()A.内部B.外部C.基础墙D.分隔墙正确答案：D本题解析：基本墙功能参数包含：内部、外部、基础墙、挡土墙、檐底板、核心竖井。
3.下列哪项不是Revit提供的默认样板？()A.构造样板B.机电样板C.结构样板D.机械样板正确答案：B本题解析：Revit提供的默认样板有：构造样板、建筑样板、结构样板、机械样板。
4.住房部颁发的《建筑工程设计信息模型交付标准》中规定，日常使用的模型精细度，LOD200的内容是()。
A.方案设计B.施工图设计C.预制加工D.概念设计正确答案：A本题解析：LOD100通常代表着设计的概念图；LOD200代表着初步设计结果；LOD300相当于细节的设计图纸；LOD350相当于在LOD300上增加了一个构件和其他构件或系统间的交互关系的定义；LOD400相当于施工图；LOD500则相当于竣工图。
所以答案选择A。
5.BIM技术在建造阶段上对预制加工管理的应用不包括()。
A.生成构件加工详图B.进行构件生产指导C.通过BIM实现预制构件的数字化制造D.检查构件质量是否达标正确答案：D本题解析：预制加工管理。
6.下列选项中，属于BIM技术与3D扫描集成应用的范围有()。
A.住宅小区规划B.施工质量检测C.辅助实际工程量统计D.钢结构预拼装E.数字防灾正确答案：B、C、D本题解析：BIM与3D扫描技术的集成，在施工质量检测、辅助实际工程量统计、钢结构预拼装等方面体现出很大的价值。
7.下列选项说法不正确的是()。
流程图的画法及要求
流程图的画法及要求流程图是一种用于描述过程、步骤和逻辑关系的图形工具。
通过流程图，我们可以直观地展示出事物的发展脉络，帮助人们更好地理解和管理复杂的过程。
流程图的画法及要求对于准确表达流程逻辑和便于理解具有重要意义。
确定流程的开始和结束：在画流程图时，首先要确定流程的起始点和终止点。
通常，起始点用椭圆形表示，终止点用三角形表示。
按照流程顺序绘制：从起始点开始，按照流程的顺序，一步步地绘制出流程的各个环节。
每个环节用矩形表示，并标注出该环节的名称或操作。
确定流程分支：在绘制流程图时，如果存在分支或循环，需要用菱形来表示。
标注出分支的条件和流向，以便更好地理解流程。
标注输入和输出：在流程图中，需要标注出每个环节的输入和输出。
输入用“IN”表示，输出用“OUT”表示。
这样可以使读者更清楚地了解每个环节的作用和关系。
完善流程图：要对流程图进行完善和美化，确保其清晰、易读、美观。
可以使用不同的颜色、线条粗细等来区分不同的环节和流向。
简洁明了：流程图应该简洁明了，避免过于复杂和混乱。
每个环节都应该清晰明了，标注简明扼要，方便读者理解。
逻辑清晰：流程图应该按照逻辑顺序进行绘制，确保流程的顺畅和连贯。
避免出现跳跃、重复或交叉的情况，以免造成混乱。
标准化：为了方便交流和理解，建议使用统一的符号和格式来绘制流程图。
这样可以避免出现不同人使用不同的符号和格式导致理解困难的情况。
可读性强：流程图应该具有可读性强，易于理解。
在标注文字、符号、线条等方面要规范、清晰、易于辨认。
避免使用过于专业的术语或缩写，以免造成阅读障碍。
重点突出：在绘制流程图时，应该突出重点和关键环节。
对于重要的步骤或环节，可以使用不同的颜色、粗细等方式进行突出显示，以便读者快速找到关键信息。
适应性强：流程图应该具有一定的适应性，可以随着业务需求的变化而进行相应的调整和修改。
在绘制流程图时，应该考虑未来的扩展和变化情况，以便进行灵活的调整。
流程图的画法及要求是绘制出高质量、易理解的流程图的关键。
测试用例设计(等价类划分,边界值分析)
题目：环境：B/S结构内容：后台，一个文本框，要求输入5-100个长度的任意格式的字符串；要求输入的字符可以在前台正确的显示。
请根据需求设计一组测试数据，根据这组测试数据的测试，可以完整把握功能的正常使用。
答案：长度分别为4，5，6的中文字符串——长度为4不通过，其他通过长度分别为50的中文字符串——通过长度分别为99，100，101的中文字符串——长度为101不通过，其他通过长度分别为4，5，6的英文字符串——长度为4不通过，其他通过长度分别为50的英文字符串——通过长度分别为99，100，101的英文字符串——长度为101不通过，其他通过字符串：<’”&&”’>——显示和编辑的时候正常显示字符串：99个空格+“中中中中中中”——通过字符串：“中中中中中中”+ 99个空格——通过另外，我觉得作为软件测试人员，应该打开思路，逆向思维，这样才可以发现更多缺陷。
作为一位功能测试人员，其主要的职能就是进行测试用例的设计，并根据测试用例执行测试，通过全面的测试来验证产品的质量。
因此测试用例也从侧面反映了一个测试人员的测试思路的严密和发散性，要做好功能测试，测试用例的重要性无法忽视。
现将本人设计测试用例的流程和思路进行总结，也方便进行交流和探讨：1）首先要对测试用例的组织结构进行划分如果公司的测试流程还算规范完整的话，在进行需求评审的时候，测试人员就应该根据需求对测试用例的结构进行分类，如果是一个比较大型的管理系统，那么测试用例就可以根据功能模块来进行分类，比如：如果是游戏，就可以根据场景来进行划分，比如：对测试用例的组织结构进行划分的思路，主要根据需求文档的测试切入点来进行参考。
2）根据功能点细致地设计测试用例进行完需求评审后，开发人员会根据需求文档及自己所负责的工作提交自己的设计文档来进行评审，测试人员可以参考设计文档中的内容提取出各个功能模块中的功能点来设计测试用例，如果是管理模块，首先可以将增删查改功能作为第一层功能点，然后再根据必填项非空判断、输入格式验证来作为第二层功能点；如果是报表模块，就可以根据各种查询条件来提取功能点。
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业务流程的分类问题和边界问题
有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？
一、流程的分类主要有以下几种形式：
（一）按照企业主价值链分类：
1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；
2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；
3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；
2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：
一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；
二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；
三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；
四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；
五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；
六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
不能小看上述六个层级的分级工作，流程边界不清的问题源头就经常出在流程分级这里。
客户方时常从二级流程就开始产生边界重叠，并且分不清三级流程和四级流程，有时三级流程中还会嵌入五级流程的内容，所以流程分级实际上是一件看似简单，实际操作却需非常细致、耐心的工作。
由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化与提升作用。