餐饮业人才流失现状分析及对策研究

5、晋升制度缺乏合理性。我国大部分餐饮企业前厅工作人员编制一般为15-25人之间（含管理人员），管理人员与员工的比例为：
1：7.5。【5】由于晋升岗位有限使相当部分对渴望晋升的员工作积极性受挫，与公司越走越远。目前我国餐饮业管理层员工都是在餐饮界工作时间较长的员工，基本工龄为1年半左右。大部分企业在晋升时以工龄时间长短为晋升标准，而忽略岗位要求与岗位所应具备的知识与技能。由于缺乏科学的晋升选拔标准及方法,有时只是领导或企业管理者个人主导，致使竞聘上岗成了表面形式，缺乏公平性，挫伤员工参与企业管理的积极性，造成企业的人才流失。
三、餐饮企业人力资源管理的对策
通过分析我国餐饮企业人员流失的现状，可以发现合理的人力资源管理策略对现阶段餐饮企业管理的重要性。为此，餐饮企业在留住内部人员的同时并不断吸引外部优秀人员,增强企业的竞争力,为实现人力资源管理与企业经济同时快速发展，须破除不科学的传统偏见、建立公平竞争的薪酬福利制度、完善行之有效的绩效考核体系、建立公平有效的晋升机制等一系列人力资源管理中亟待解决的问题。
2、工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因餐饮业劳动者特别是一线员工每天从早上9点工作到晚上9点，中午一般会休息2个小时工作时间，长达10小时之多，其中站立时间长达6小时。在顾客进餐时服务员是一刻不停地忙碌着，在周末和节假日或是有承接宴席时，服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来，可见餐饮劳动者的工作强度之大。
餐饮业人员流失现状分析及对策研究
餐饮业伴随着我国经济快速发展和城镇化进程的推进，迅速发展壮大，创造了大量就业岗位，已成为我国服务业中的主导产业，对拉动我国经济增长发挥了重要的作用。但是，与国外知名餐饮企业相比，我国餐饮业在发展中所形成的传统思维定势，管理理念以及在餐饮人员的招聘、管理、流失率控制等方面存在多方面的问题，制约了我国餐饮企业的发展壮大，难以适应企业竞争的需要，导致我国餐饮行业市场巨大，但知名企业不多。
1、破除传统偏见、扩大从业规模、解决招人难的难题。餐饮企业应从根本上走出传统的人事管理的误区,从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。在新形势下，尤其是目前国内大学生就业难的特殊时期，餐饮企业要及时破除招聘过程中的偏见，加强招聘宣传与教育力度，扩大招聘高层次服务人才力度，以服务品质的提升实现员工的社会价值，破除“学历越高未必越好”的困惑，对高学历进行职业规划与教育，使其克服浮躁情绪，解决留人难的难题。
2、从业人员学历素质不高，缺乏高素质复合型人才。根据社会相关人力资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历者约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4. 66%;本科学历从业者仅占总人数的0. 34%。
传统文化观念认为，服务业是伺候人的行业，工作能低人一等。
二、餐饮企业人员流失分析
我国许多餐饮企业的人力资源管理观念因未及时更新，企业管理体系存在着一定的缺失，造成餐饮行业从业人员工作稳定性低，人员流动率大，人才流失率高。据统计，近几年来，餐饮从业人员的平均流失率达到了 33. 66%，其中餐厅岗位员工的流失率为 27. 14%，厨房岗位员工流失率为 37. 95%，【4】目前造成我国餐饮企业人员流失主要有以下几点因素：
3、男女比例失衡。根据统计,目前我国餐饮从业人员中,行业从业者尤其是服务员男女比例为1∶3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性比较细心有亲和力,较适合做服务工作,二是长久以来,消费者具有服务偏好，比较习惯女性服务员为之服务。三是由于我国根深蒂固的传统观念的影响，男性在家庭中承担的经济责任比较大，认为餐饮服务业收入比较低，所以都不愿意从事餐饮服务业，认为餐饮服务业是一个没有前途的行业，属于不得已而为之或贴补家用的行业。
此外，改善员工年龄结构，拓展餐饮从业人员的年龄比例,有条件的餐饮企业可实现特色化服务,在招聘过程中、充分发挥中、老年人稳重、可靠的特点，扩大中老年服务员的比例。在国外，有的百年老店中,白发苍苍、服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是,人们不仅不会计较他们的年龄,反而会被他们老道的服务所折服，这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素。我国餐饮企业在招聘时应注意员工是否热爱服务行业,是否适合服务行业,是否俱有长期在此领域工作的意愿为标准，而传统的年龄、身高、文化限制(人力资源结构现状
目前，我国餐饮企业人员结构在年龄、学历、性别方面都存在不科学的发展，部分企业停留在传统的偏见基础上，比如，认为餐饮从业人员是吃“青春饭”等，没有摆脱传统理念的禁锢，我国餐饮企业人员主要存在以下的结构特征：
1、年龄偏小,且日趋年轻化。受传统的观念影响消费者和餐饮企业对从业人员的要求依然停留在“年轻态”、“形象化”的基础上。很多企业认为“门面形象”好，年轻漂亮的服务员服务更干净更周到，因此在招聘时要求年龄不超过28岁,一般在22岁左右，目前,餐饮业从业人员中85至90年代以后出生人员居多。随着近年外来就业人员趋于下降趋势，城市内出生人员收入压力较小，对工作岗位挑选性高，传统的偏见造成餐饮企业人才招聘渠道有限，“符合”岗位要求的人少，导致企业招聘压力大。
3、建立完善餐饮企业培训制度，不断提高员工素质。美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂·学习的组织》报告指出,美国企业界每年花在员工教育和培训方面的费用约为600亿美元,相当于美国全国学院和大学的费用。据欧洲一些国家的统计,工人技术每提高一个等级,劳动生产率可提高10%~20%。我国餐饮企业员工的普遍特征是学历低,文化普遍不高，大部分企业培训层次仅仅停留在仪容仪表和操作流程的基础培训。因此企业还需根据岗位实际需求为员工培训注入合理的培训资金，加强对岗位技能的培训，餐饮发展现状、餐饮文化以及管理知识等方面的培训以更好的适应岗位的发展。具体到各岗位人员，如管理者应对员工介绍餐饮业的背景、文化、理念、发展以及如何做好一个餐饮人,这样不但打消了其对餐饮业传统的思想观念的理解还指明了企业的发展方向与空间,同时也预示着每位员工的发展空间。有条件的企业还可以让员工对外短期学习或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。对于员工本人除可以掌握其岗位以外的技能，还可以提高其工作自信心和团队凝聚力。
我国餐饮业应该对每一位员工设计其职业发展规划，建立一套明确的规划方案，使每个员工都能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱餐饮工作的人员，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位。这样，通过不断的磨练和培养，将能为餐饮业创造出优秀的服务人员和管理人才。在规划中科学的为员工设计职业通道以吸引、激励和留住优秀的人员，科学合理的职业发展通道为员工提供更广阔的发展空间,为企业发展培养和储备人才,也是企业为员工设计的自我认知和成长的重要管理方案。
1、传统观念影响较大、就业门槛偏低。如上所述，由于受我国文化观念的影响,大部分高校毕业生更趋于高新科技企业，认为从事餐饮业只是过渡期、张望期，并不是长久之计，一般在餐饮业只选择管理层工作岗位，与餐饮企业岗位任职要求产生矛盾。很多优秀人才因各种因素没有成为管理者而主动离职，造成餐饮人员流失；另一方面，由于餐饮行业的特殊性，对从业人员知识结构要求不高，不需要较多专业知识，只需严格的从业培训即可上岗，这一特性增加了从业者跳槽的机会。如：在原单位是服务员跳槽成为别的企业的领班或主管的可能性大，很多在职者已形成只要有工作时间的积累在同行业可以轻松就业或是更高的职位的思想观念。
3、薪酬管理不科学，缺乏公平性。在对餐饮业从业者的离职调查中发现，决定从业者离职的所有要素中最重要的影响因素为薪酬水平。餐饮企业管理者认为市场上的人才很多，对薪酬管理不是很积极对待，一般采取听之任之的态度，更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支付给员工的物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次。但是餐饮企业员工一般只有基本工资即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，大部分的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效结合，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多奖得少，严重挫败员工工作的积极性。
4、培训机制不完善，培训存在误区。首先，大多数餐饮企业缺乏完善的培训机制，没有专业的、系统科学的培训规划。大多数餐饮企业员工培训只局限于员工服务技能培训，并且培训方式只局限于传统的“师傅带徒弟”方式的培训，无科学的培训规划，方式及评估方案。其次，餐饮企业管理者对员工培训的认识存在误区，认为员工综合素质提高后会寻求更高的发展而离开企业，并且认为其他文化专业知识的拓展或更高的培训对餐饮业的服务质量影响不大，过多的培训只会增加企业的成本，影响工作。再次，餐饮业认为企业的服务质量只是与管理者有关，而忽视对企业普通员工的培训。对于工龄时间较长的员工在工作中无任何工作技能提升，额外技能学习的机会与渠道。
最后，餐饮企业可以与大专院校建立校企联合机制，为餐饮各类人才进行储备。企业与大专院校建立起长期合作关系将是学校根据社会需要培养实用型人才以及企业人员输入再培养的一个重要途径。依靠专业学院力量培养的毕业生，在文化素养和专业理论上有较好的基础，更易发现有一定专业基础的人才以承担餐饮企业发展的重任。
2、为员工设计职业生涯规划、建立科学的晋升渠道。我国餐饮企业在发展过程面临着与其他行业与企业剧烈竞争，许多企业无法像营运投入一样投入巨额资金进行人才的规划与培养，在实际操作中“头疼医头、脚疼医脚”,在某个部门人员短缺是只是匆忙的从市场上寻找自己短缺的人才,或者职能部门人员身兼多职，时间一长使许多员工，特别是高素质人才因无法看到未来的发展目标时造成流失。
此外，企业还应建立动态的绩效考核体系，打破传统的的绩效管理理念，对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己的业绩情况。餐饮业绩效考核可按两个方面进行：一是管理人员考核，对于管理人员可采取关键绩效指标法，月度或季度进行考核，根据企业实际运营特点，充分考虑财务管理，工作管理及人员管理等因素。绩效奖励应以长期激励为主，可视情况阶段性或一次性奖励；二是员工考核，即根据员工一定目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，作为晋升、奖惩等方面的依据，员工考核应以工作岗位职责为基础，可采用强制分配法或有条件的企业可考虑360度考评法，考核期周期一般为1-3个月。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，绩效结果可运用于人力资源中各项工作，如：晋升、加薪、培训等。要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，绩效考核的目的应着眼于提高岗位技能，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与餐饮业同甘共苦、荣辱与共的局面。