三星人力资源管理的核心“人才第一”战略

三星人力资源管理的核心“人才第

一”战略

三星核心价值中最重要的一条是“人才第一”。多年来，三星在竞争中之所以能立于不败之地，依赖于其优秀的人才储备和人才管理。“人才第一”作为企业核心价值观的反映，体现在日常人力资源管理的各方面。

“人才第一”理念的落实

在招聘体系上，三星强调早入手、严把关、注重创造性。在大学招生上，从每年从十月开始，三星中国本社就到全国一流大学进行宣传，相当于预定了人才，保证了生源的基本数量，在第二年毕业季之前，就已经广泛招揽了大量人才。在招聘渠道上，基本都是网上招生，不接受递送的简历，这样就避免了通过关系招人，提高了优秀人才进入企业的几率。这些年来一直坚持这种做法。在人才初试的过程中，成绩只是一方面，更看重人才的创造性、思维敏捷度、交流沟通能力和情商等方面的综合素质，同时在人才的后续管理和培养中也很看重上述方面的内容。此外，非常重视新入职的本科生，在薪资方面，新入职大学生的薪资高于一般国企，有竞争性的薪酬让新入职的大学生有荣耀感。

在培训体系上，三星培训内容全面，注重人才的全程培养。员工从入职到离开三星，培训工作一直贯穿始终。员工入职后，进行为期一个月的入职培训，课程涉及进入公司后需要知道的所有事情，包括各项规章制度、部门职责、部门与岗位关系、基本设施操作运用、公司基本管理系统、员工守则特别是保安保密守则等等，培训内容相当细致、广泛，最后还要做一些拓展训练，培养员工的团队精神和合作精神。员工入职后，按照从事的专业属性，在各个部门内部各自组织培训进修。由于是合资企业，三星对语言方面要求较高，每年都有初级、中级、高级培训。语言培训包括脱产学习、在职培训，以及送员工到韩国进行学习，到韩国学习为期半年，赴韩工作可以带家属一同前往，与韩国派到中国来的人员待遇是一样的，这样，从语言上有一个很好的环境，综合能力能够得到更好地提升。在短期培训方面，三星有专门的教材，有自己内部培训的讲师，他们接受中国本社的培训之后，作为老师，再对其他员工进行培训，这种培训体系在知识更新速度非常快的竞争环境下，对于企业不断进步有很重要的作用。人的'储备、技术的储备，是推动三星快速发展的重要原因。

在考核体系方面，各个公司有所不同，大的方向主要有两方面，一是基本考核，二是能力考核。分别体现为基本工资和效益工资。有的公司是年薪制，有的公司是分开体现的，像基本工资、奖金、绩效工资等。

在考核的方向上，注重考核人才的创新能力，基本遵守的内容能够做到只算合格，有所创新才是优秀。对照自身工作中的指标性内容，超过了才有好的报

酬。不过，在考核执行过程中，也存在一些弊病。目前考核分A、B、C、D四类，C 的比例最大，A、B占比较小，如C占60%，B占20%，A、D各占10%。有时在考核的执行和掌握上也会有问题，考核结果基本上是部门长起决定作用，但他很可能不完全了解下面每个人，就容易出现“大锅饭”的倾向，或者出现平衡情绪的情况。在晋升年，下面基层的管理部门在考核打分上可能会有倾向性的情况。当然，考核没有绝对的公平，但总体上，那些业绩突出、工作努力、能出成果的人才能够获得认可。

在考核频率上，每个企业也不太一样，三星电子是半年一评，一年两次评价;三星视界是季度评;也有一个月一次的。现在的基本趋势是按季度评或者是半年一评。集团下属每个公司也不同，三星电子、三星视界、三星电机等各个分社考核体系也不一样。三星的职级体系基本有1-7级，从S1到S7，S1是最基本的级别，其中又分几个档，到了S7只分两档。

在考核兑现上，评价结果与员工每月收入挂钩、与每年的晋升挂钩，每个公司规定不同。每年从级里面升格，比如五档就是五个格，升格的基本年限是一年或两年，升级的年限是五年左右，与三星本部基本相同。职级一般分为：一般员工(社员)、代理、科长、次长、部长、常务、专务、副社长、社长、会长等。

在职业生涯规划方面，三星在华大部分企业都是以生产为主，个别有开发方面，一般都从应用工程师的角度来进行人才培养，应用方面的人才培养是大的方向。本科毕业生的培养方向是应用型人才，目的是解决生产问题，同时有所创新;其他一般员工大部分是操作工，进行与工作直接相关的培训。培养技术方面的操作工人，要求最基层的员工也有一定的知识和水平。员工培养和发展，都是基于各自的岗位实际，重点在提高生产效率、实现智能化、提升产品品质、降低成本上面，所有培养都围绕着生产实际来进行，而非像高校和科研院所那样偏重学术理论。

三星还有一个特色，是军事化程度比较高，因为韩国是强制兵役制的国家，影响到企业，则是上下级的关系、下级对上级服从的意味更多一些，企业内部很少有讨价还价的情况，基本是不管对错，下属先服从，这在一定程度上有时也会造成资源上的浪费。

总之，“人才第一”是三星的核心价值观。此外，三星还强调“引领变革”，最高志向是所有东西达到“世界第一”。企业不断“折腾”，也是“双刃剑”。总是变化有时候也会带来浪费和不知所措。但是，在总体上，三星是在“折腾中”发展和前进的。

借鉴三星，我们应注意什么?

三星作为家族性企业，能获得今天这样的成就，有很多好的经验值得我们国内企业学习。同时，也有一些东西是需要结合国内实际来使用的。

比如新的劳动法颁布后，面对劳资纠纷问题，韩国的劳资双方的关系依靠合同来界定，完全是双方自愿签署，没有什么纠纷分歧。三星一直承诺守法经营，但是在韩国的做法不能完全搬到中国来，三星推行的做法是基于他们的思维和价值观，在国内要做一些变通才能保证企业正常运转。三星派驻中国的管理层是四年轮换的，来到中国的管理者都要经过一系列关于中国国情和政策的培训。三星管理层注重“国际化”，培养当地的管理者――他们更了解当地的风土人情、生活习惯和社会问题等，更容易解决企业的一些问题。因此，三星主张不分国籍和种族，多培养当地的人才。但同时，由于是家族企业，派驻的管理者也还需要对企业有所控制。相对来说，欧美更注重职业经理人制度。

企业如何更好地传承?企业发展到了一定程度后，所谓家族企业也不完全是家族企业了。比如李健熙控股已经很少了，大约10%左右。这时，老板对于钱的追求已经占得很少，更多是承担一种责任――家族责任与社会责任。作坊式的管理是维持不下去的。

成功的企业要有一个英明的领导人领导企业持续发展，更要有自身的思想和企业文化。那些从作坊发展到很大规模的企业，都是有自身的一套经营理念和核心价值观，并且将其传达到企业的每个人身上，才能凝聚大家共同前进。当然，只有企业发展到了一定程度，才能有核心价值观和自身的经营理念。而正是具备这些核心价值观，才能推动企业持续发展下去，增加企业的凝聚力和后劲。三星有一套班子做智囊，研究如何持续发展、传承企业文化和核心价值观。三星在解决温饱问题、抓住几次大的机遇之后，将核心价值和经营理念总结出来，推动和传承，否则也是容易“富不过三代”的。

除了赚钱之外，企业需要进行思想上的定位，企业的抱负何在?社会责任何在?无论是国企还是私企，都应该特别关注。三星在企业文化上的宣传非常到位，最近几年持续推进“中国人民喜爱的企业”、“有社会贡献的企业”等等方面的配套工作。比如，一个企业负责一个贫困村，定期去做扶贫服务工作，不仅在物质上给予必要的支援，更在精神方面、科学技术方面提供更多支持和鼓励，还有免费做白内障手术等等，都能提升企业的社会价值和社会认可度。

国企如何推进人力资源建设提升?我们应该立足自身优势，利用国家给予的优惠政策，抓住变革机遇，从创新创业、股份制、企业上市等方面多开拓。人员流动率低，实际上有不好的一面也有好的一面，比如日本许多企业基本是人员终身制。不是说流动性大就好、流动性低就不好，实际上每个企业的情况不同、国情不同，关键是隐形大锅饭的存在，会影响人们的积极性，导致整体效率较低。因此，国企要严格考核机制和岗位责任制，激发人才活力。

特别注意的是，企业的改革和发展是综合性、系统性的问题，在总体规划、研发投入方面，要有长期思维和长期坚持，不能只顾眼前。要有意识地“未雨绸缪”，投入到新的领域和市场中，在股份制改革等方面进行探索。有远见的企业和企业领导人，如果能在研发投入、后续产品衔接、产品技术储备、市场预测等方