2第2章案例 三星人力资源管理的浅析
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
人力资源管理如何提高核心竞争力以三星集团为例进行分析
理论研究商品与质量2012年4月刊58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力□赵佳妮（厦门大学经济学院福建厦门361005）摘要：人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。
近年来，人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。
人力资源管理到底有什么重要性呢？它是否能提高企业的核心竞争力呢？本文通过对企业管理发展过程进行回顾，并解释人力资源管理的重要性，通过对三星集团的分析，得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。
关键词：人力资源管理；核心竞争力；三星一、企业管理发展历程（一）经验管理阶段从1769年至1910年为经验管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行。
企业管理的特点为：所有权与经营权合一；缺乏合理的规章制度；缺乏合理的分工；靠经验、直觉决策；缺乏科学的管理手段；管理稳定性差；管理效率低下、士气低落。
（二）科学管理阶段从1911年至1980年为科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
此时企业管理的特点为：所有权与经营权分开；建立科学的规章制度；控制方式--严格的外部监督；管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设；管理特色--纯理性管理，排除感情因素；依靠科学手段进行决策；管理稳定性好；管理效果--高效率，低士气。
（三）文化管理阶段从1981年至今为文化管理阶段。
这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
在这一时期，管理发生了很大的变化。
管理中心从以物为中心转向以人为中心；由理性管理转向非理性管理；管理重点从直接管理行为转向管理思想，靠思想影响行为；管理的人性假设前提由经济人转向观念人；控制方法由外部控制为主转向自我控制为主；管理手段由硬管理为主转向软硬结合，以软管理为主。
管理稳定性好，管理效率高，同时员工士气也高。
三星SDS公司人力资源管理实践分析
查 ；第 三 ，因为 公司 对来人 的情 况 已有 了解 ，所 以新 来 者 可 以较 快进 人 情 况 ， 缩 短启动 和 开始 发挥 生产力 的 时间 。此 外 ，三 星 Ｓ ＤＳ拓展 了很多 招聘渠道 ，包 括 ：直投 邮件 、招聘 网站广 告 、购 买简 历库 下 载 、数 据库 链接 广告 、发掘专 业 培训 机构 免 费推荐 人 才等等 。 由于 网站 面 向整 个 社 会 ，所 以进 来 的 简历 量 很 大 ，三星 Ｓ ＤＳ又招募 了大量 的临 时工作 人 员 ，成 立了招聘 Ｃ ＤＣ ＴＦ，从 成千上 万 名求 职者 中挑 选最 佳雇 员 ，平均一 天
李红 勋
北京 林业大 学经济管 理学 院
北京 １ ０ ８ ０ ０ ３
力资 源 管理 实 践 。作 为 三 星 集 团的 全资 予 公 司 ，其 秉承 了三 星 的 企业 文 化 ，在 人 力资 源 管理 方 面独 具特 色，帮 助 其 扩 大 了企 业 竞 争 力 ，给 其 他 企 业 和 管理 学 树 立 了一 个 很 好 的 案 例 。 【 键词】 关
人 力资 源 管 理 ； 企业 文 化 ；三 员 其 ０８ ％ 工 共享 ，其余 涉及公 司 战略部 分只 对 公 司高层开 放 。三 星 Ｓ ＤＳ在 开始实 施知识 管 理 时遇 到 的最 大 问题 是 Ｉ 公司 固 有 Ｔ 的 ： 技 术 人 员 不 愿 意 将 资 料 和 技 术 共 享 。为 了吸引 员工参 与 ，三 星 Ｓ ＤＳ最 初 不得不 采取 “ 电子货 币”的方 式对 贡献 知 识与 下载知 识的 员工进行 奖励 。在 Ｉ Ｔ 技术 与管理 文化 中，知识 管理 更 应倾 向
三星 ＳＤＳ公司人力资源管理
实践 分 析
韩珊
韩国组-三星集团的人力资源管理-资料
韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿PPT1: 引入、小组成员介绍PPT2: 讲解概要，主要有三大部分：首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3—4—5：三星集团简介（文字+短片）关键词：跨国企业、业务广泛、世界500 强、家族企业: 从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。
到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。
下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等。
小结（可根据现场情况适当展开讲解）：看完短片之后，我们大致了解的三星集团的情况。
三星集团重视人才与技术，始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织；重视社会公益，做与社会共同发展的企业；视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标：做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。
好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6 :三星集团人力资源管理特色目录PPT7 :三星的用人理念1、坚持“人才第一”的理念。
因为未来最需要的就是人才和技术，三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
从1994 年开始，招聘员工时取消了学历限制。
三星集团坚持摈弃“三缘” 用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”，而是客观地评价人的能力与业绩。
2第2章案例 三星人力资源管理的浅析
三星人力资源管理的浅析【摘要】三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励,都有其显着的特点和风格独具的优越性。
韩国与中国同属东亚,文化上有许多相似性,因此,三星的人力资源管理之道,对我国企业有较大的借鉴意义。
【关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。
此外,在三星“个性”人才担大任。
所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。
这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。
但三星认为,“个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。
三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1亿多美元使员工脱产学习。
每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。
在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。
2.根植“技术经营”,促进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。
浅析三星人力资源管理
浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源，因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才，才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。
因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。
韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。
这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？1.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的，三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模，是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。
三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。
目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。
三星集团2000年的营业额为1，195亿美元，纯利为73亿美元。
1.1 三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byong chull lee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有3万韩元（合30美元）。
公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样，即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。
在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业，在20世纪50年代和60年代突飞猛进。
在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。
1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。
1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。
企业人力资源管理师三级案例分析第二章答案
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
三星公司人力资源分析汇编
（七）人才第一主义
三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养 有潜力的人才。三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后， 是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8 万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。进入21世纪，三星提出：要建 立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。 为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些 人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的 优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质 的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。
为使管理机制有利于人才的成长，他们提出“视不正之风为癌症 ”的口号。对新员工，除要进行入职前的忠诚度培训外，还很注重人 性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要 性，认为“三星要想成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有的 员工都成为有道德的人。”
三、三星集团崛起对中国企业的借鉴意义
•
1993年，三星效仿西屋，投入6亿美元，打造公司内部的
ERP系统，历时8年建成，增强了公司全球业务、分支机构及
合作伙伴之间，关于价格、库存以及调单执行方面的协调、
交流力度。
三星向3M学习新产品开发，主要营造一种创新的氛围，改
善员工的心智模式；三星向THE LIMITED学营销，统一了品 牌形象，为产品定位为“数码高附加值”产品，并在此基础 上制定了一种自上而下的市场营销策略。
20世纪70年代，三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生
产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机
。20世纪90年代，尽管三星集团在全球半导体芯片行业有
【可以用+集团培训】三星集团的人力资源管理特色
人力资源在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。
在这方面，三星集团具有独特的表现。
坚持“人才第一”理念“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。
他认为，企业就得靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。
他自己勤奋书，同时也强迫属下养成读书的习惯。
他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，如果感到不满意，哪怕是总经理级的，他也严加训斥。
三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制”和“因才适用”的原则，在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。
李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。
在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。
他常说：“我把我一生80％的时间都用在育人选贤上了。
世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。
”因此，三星董事长李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。
如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。
三星人力资源管理特色
三星公司人力资源管理班级:信管131学号:20130214120姓名:魏申申三星人力资源管理特色在日益激烈得市场竞争中,现代企业得人力资源正以它特有得价值,成为企业核心竞争力得重要组成部分,对企业得可持续性发展具有决定性得重要意义。
在这方面,三星集团具有独特得表现。
(一)三星公司三星之所以能够在强手如林得大企业中脱颖而出,之所以能够在1997年爆发得“亚洲金融风暴”中逃过劫难,并在世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念与技术创新得实施战略有着密切得关系,但更为重要得就是与集团独特得人才理念与人才战略有关。
三星得核心竞争力主要来源于其优秀得人力资本管理能力。
李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作得基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果您无法信任这个人,就不要将重任交付给她;一旦决定用这个人就要全权交给她。
经营性人才就是企业得第一战略性人力资源。
三星人才策略得特点之一就就是专业技术人才、天才主要靠引进,而它得经营人才则以培养为主。
企业领军人才得培养就是一把手得责任,就是企业家得责任。
从这点瞧,李健熙就是一个好校长,就是致力于并善于发现与培养具有商业领袖人才得企业家。
李健熙注重经营人才得培养与开发,尤其就是培养面向未来新兴产业战略所需要得人才。
三星为了培养出一名面向未来得人才,舍得花费20年、30年得工夫,不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养,以保证复合型人才得生成。
在人力资源得培训与开发上三星得投入大约占销售额得1%左右,每年纯培训投入约8200万美元。
公司年人均受训时间为186小时,人均培训支出额约180 0美元,相当于工资得3、35%,人均投资相当于美国大中型企业得两倍。
为使领军型经营人才脱颖而出,三星内部建立了完善得靠系统培养人才得机制,有自己得人力资源开发基地,其人才培养由三个模块组成:一就是传递三星得文化、价值体系,对经营人才来讲,首先就是企业文化得传承者;第二就是培养三星未来得领导者,对于三星未来得产业,人才要打提前量,为未来企业发展储备人才;第三就是培养三星国际化竞争能力,进行全球化视野得培养。
三星集团人力资源管理
二、人才培养不忠诚教育
→ 横向
纵向 ←
二、人才培养不忠诚教育
入社教育 所有新入社员都要接受4周的入门教育。从上午5时50分 开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活劢 时间外，正常进行教育。 第一周：作为社会人的素质提高 第二周：三星式经营观教育 第三周：自愿服务及挑战主题活劢 第四周：总结及评价 制度 “修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”； “劳资丌疑”的精神深深植根亍企业内部
四、把送礼和违觃者拒之门外
杜绝丌允许送礼、请客等丌正行为 发现牵涉到违法活劢的事实，当场宣布辞退 对亍违觃的合作者也丌容情
三星成功的背后,人力资源方面的原因是一个丌可忽规的 重要因素。
由亍不西方发达市场经济国家丌同,韩国不中国一样同属 亍东亚,在文化上不中国有许多接近的地方,因此,它们在人 力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借 鉴。
三星集团简介
三星电子是旗下最大的子 公司，目前已是全球第二 大手机生产商、全球营收 最大的电子企业，在2011 年的全球企业市值中为 1500亿美元。
人力资源管理理念
人才第一
吸纳
培 训
激励
一、丌拘一格揽人才
新人
非常系统的教育
与家、中层干部、最高领 导层 权利下放是三星成功的重 要要素。
三星集团人力资源管理
——09120986张婧 09120987姚函君 09120988余莺婕
目录
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三星集团简介
人力资源管理理念
人力资源管理的丌足
三星集团简介
三星集团（简称：三星）是大 韩民国第一大企业，同时也是 一个跨国的企业集团，包括众 多的国际下属企业，旗下子公 司有：三星电子、三星物产、 三星生命、三星航空等等，业 务涉及电子、金融、机械、化 学等众多领域。美国《财富》 杂志将其评选为世界500强企 业之列。 三星集团是家族企业，由李氏 家族世袭，旗下各个三星产业 均为家族产业，并由家族中的 其他成员管理，目前的集团领 导人已传至李氏第三代。
三星集团人力资源管理模式及启示
浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示一、三星集团简介（一）概要三星集团，是韩国知名财团之一。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
其中三家子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
（二）价值与经营理念1、经营理念三星一直秉承最基本也最简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出高品质的产品和服务，为人类社会发展做贡献。
为实现这一目标，三星在培养员工和创新技术方面都有着较高的标准。
以人为本、追求卓越是集团的核心管理因素。
三星经营理念的指导下督促员工不断进步，整体题提升公司的技术优势。
通过人力资源整合以及技术的革新提高公司的整体管理水平。
创新产品、优化服务是公司的内在目标。
三星力求不断优化产品质量，给用户最大的满足感，力求保持行业领先水平。
贡献社会、服务人类是公司远景。
三星始终为实现人类的共同利益而努力。
各属下公司共同努力，完成使命。
2、商业准则三星作为全球领导企业，承诺以责任为先导。
三星严格遵守当地法律法规，并以此为规范全球所有员工的行为举止。
三星认为，伦理道德不仅是一种有效应对迅速变化的全球商业环境的最佳管理工具，也是一种与各种利益相关者（包括顾客、股东、员工、商业伙伴）简历信任的手段。
为了树立健康的企业形象，三星秉承员工培训、运营监控系统，以及实践公平透明的企业管理制度。
在企业社会责任方面，三星作为一家世界级领先公司，于2005年发布了“三星的五条行业准则”，它们是：1）严格遵守法律和道德标准。
三星集团人力资源管理的成功之道
三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。
包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。
员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。
其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。
三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。
仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65万亿美元。
庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。
以下分析其中的成功之道。
一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。
愿景：对于未来，三星满怀信心。
在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。
在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。
根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。
这些战略的共同点是“新”与“异”。
而人力资源是创造这些特点的重要来源。
由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。
从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。
这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。
传达出对人才的渴求与尊重。
现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。
这可以最大化地发挥人才的作用。
在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。
由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。
只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。
三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。
韩国组-三星集团的人力资源管理-资料
韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿PPT1：引入、小组成员介绍PPT2：讲解概要，主要有三大部分：首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3-4—5:三星集团简介（文字+短片）关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业:从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。
到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。
下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等.小结（可根据现场情况适当展开讲解）:看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。
三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益，做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标:做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。
好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6：三星集团人力资源管理特色目录PPT7：三星的用人理念1、坚持“人才第一”的理念。
因为未来最需要的就是人才和技术,三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术,领先世界潮流。
从1994 年开始,招聘员工时取消了学历限制。
三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘"，而是客观地评价人的能力与业绩。
案例1三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的？
【案例讨论】三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的？1美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。
并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意，2001年，三星的营业额为264亿美元，净利润约为24亿美元。
此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随索尼之后，排在前两位。
尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待，但由于三星迎合消费潮流，将自己定位为“数字时代的领导公司”，以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估。
三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理。
三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观点，而三星的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。
这一点正是三星成功的关键。
通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现三星人力资源管理的独特之处：1、不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。
三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。
员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。
这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。
九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。
福田就这件事写了一份批评报告书。
偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。
从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。
之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。
三星集团人力资源部工作总结范例
毕业之初能来到三星这个平台是我的万幸。
当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划这丝毫的机会对每个人都是有的。
我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业人力资源工作是我的必然。
不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。
一、工作描述一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：一、统计分析岗位需求。
定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。
二、搜寻并联系紧需人才。
每天查看邹平人才网、51ob、公司邮箱，筛选求职者，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。
三、办理员工报名、入职手续。
四、更新、完善人才库。
定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。
……也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。
熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。
我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：一、前期工作。
1、分析岗位需求;2、重点、紧急岗位建档;3、搜寻、联系所需人才。
二、初试阶段。
1、重点了解、验证应聘者基本条件;2、对初试合格者登记;3、开介绍到岗位复试。
三、复试后阶段。
1、在登记表上标注;2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。
四、培训阶段。
1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等;2、培训;3、填试用通知单，并招经理签字。
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三星人力资源管理的浅析【摘要】三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励,都有其显着的特点和风格独具的优越性。
韩国与中国同属东亚,文化上有许多相似性,因此,三星的人力资源管理之道,对我国企业有较大的借鉴意义。
【关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。
此外,在三星“个性”人才担大任。
所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。
这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。
但三星认为,“个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。
三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1亿多美元使员工脱产学习。
每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。
在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。
2.根植“技术经营”,促进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。
也就是说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。
四、人力资源的激励1.“能力主义”考核系统三星的人力资源管理的最大特色,是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。
如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA,对照目标的成果率等每年做出决定。
2.“双向流动”管理为使人员能“流出去”,三星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少,不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,据此进行人员的优胜劣汰,以使机构始终保持精简和高效。
此外,“资源向人才倾斜”,吸引高素质人才持续“流进来”。
在畅通流出渠道的同时,三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。
设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件,给空间让他们去自由发挥,营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围。
“流水不腐,户枢不蠹”。
许多员工为在竞争中立于不败之地,纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径,不断提高自身的综合素质。
五、几大管理特色1.高效率的“时间管理”三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度,在同行业中一贯为人所称道。
举例来说,随着国家网改工程的全面启动,供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。
尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一,但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。
为此,该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。
从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产,前后只用了三个月,争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间。
此外,锻炼和强化自身观念的“工具”,在三星有很多种。
比如三星的会议纪要很独特:里面没有花哨的套文,条理清晰注重实效,目的是使责任人通过既快又好地完成工作目标,培养和强化自身的责任心、事业心及敬业精神。
2.优质的团结精神三星制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”等一系列制度。
正因为有劳资间的相互信任,才克服了许许多多意想不到的经营危机。
“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部。
3.三星人力开发院从新进员工到高阶主管,三星人力开发院都有全方位设计规划的课程。
人力开发院负责人认为:“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。
三星人力开发院,主要有三个目的: (1)传达三星电子经营者的经营理念,凝聚员工共识。
(2)培育核心人才。
(3)负责驻外人员的养成,以因应三星拓展全球版图的远见。
六、对三星人力资源管理的评价韩国经济自60年代起飞,至今已取得了举世瞩目的成就,这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上,韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。
面对激烈的市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。
”优秀的企业,必须以优秀的员工为基石。
只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。
三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。
三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因,比如重视新产品的研究开发,努力实现尖端技术的本土化;充分配合政府政策;获得政府支持;为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。
但是,不可否认的是三星成功的背后,人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。
由于与西方发达市场经济国家不同,韩国与中国一样同属于东亚,在文化上与中国有许多接近的地方,因此,它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。
三星集团的人力资源管理宁波三星集团在人力资源管理中实行了“双向流动”管理和“时间管理”，充分调动了员工的积极性，使三星集团近年迅速崛起，成为国内最大的电能表生产企业和著名的空调器生产厂家。
公司简介宁波三星集团股份有限公司是以先进技术和卓越管理为发展依托的高科技企业，是我国最大的电能表生产企业之一和著名的空调器生产厂，并首批跨入国家级企业集团行列。
自1992年以来，“三星”电能表产销量年年突破600万台，连续7年居全国同行前列；1994年，公司引进国外先进技术设备，开发生产“奥克斯”家用空调器，年生产能力达50万台，产品通过ISO9002认证，并被中国家电协会评为空调十大上榜品牌、‘99中消协和建设部住宅建设推荐产品。
“双向流动”管理养鱼的人都知道，给鱼缸换水是大有讲究的。
其诀窍在于，必须经常把沉积于鱼缸底部的残渣，连同一部分污浊的老水抽出倒掉，然后掺加一定量的新水。
如果久不换水或是大幅度换水，都对鱼的生长极为不利。
企业的人力资源管理也应如此。
一个缺少激励淘汰手段和人才引进机制的企业，就好比是一潭死水，即使开始时再清再亮，日久也会变得污浊和没有生机。
像三星这样雇员人数高达8500名之众的大企业，其中难免会有一些工作不负责任、能力较为低下的不称职员工，如果不及时地将他们“抽除”掉，并大力引进高素质人才来充实到各个关键岗位上去，将会直接导致效率的降低和竞争力的下降。
为此，在人力资源的管理上，三星实行了“双向流动”管理，其内容为：一方面通过实行竞争用工制度，促使不称职人员“流出去”，以使机构始终保持精简和高效；一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引高素质人才持续“流进来”，从而为三星输入新鲜的血液，也随之引进更超前的观念和更先进的技术。
为使人员能“流出去”，三星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少，不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，据此进行人员的优胜劣汰。
截至2000年8月底，已有多名人员通过下岗分流、优化组合、降职和劝退等方式实现了流动。
在畅通流出渠道的同时，三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。
具体的做法是：设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件，在此基础上，给目标让他们去努力实现，给空间让他们去自由发挥，营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围，建立起了吸引人才、留住人才、让人才充分施展自身才华的良好机制。
对于技术、管理、营销等领域的高级专家，三星在引进过程中更是不惜投入，不仅向他们提供比同行业高得多的薪资报酬，而且在住房、用车、工作环境等资源配置上也优先予以满足，从而吸引各类人才纷纷向三星集结。
近期，又有150余名具有本科以上学历的高素质人才加盟，使企业的人才结构得到了进一步的优化。
“流水不腐户枢不蠹”。
人力资源的“双向流动”管理既保证了三星发展必不可少的人才资源，又防范了组织僵化和人浮于事现象的发生。
尤其值得一提的是，自竞争用工制度推行以来，员工的危机感和忧患意识大为增强。
许多员工为在竞争中立于不败之地，纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径，不断提高自身的综合素质。
三星有位五十几岁的老工人，虽然在技术上很有一手，却不会使用电脑，自公司提倡优胜劣汰以后，他下工夫学会了电脑的基本操作。
对公司实行的人力资源的“双向流动”管理，员工们表示非常认同和拥护。
一些员工说：“三星的发展需要高素质的员工，我们只有不断学习，勤奋工作，才能适应企业的发展”。
员工的这种良好的敬业精神和工作作风，正是三星集团近年迅速崛起的一个重要原因！有效的“时间管理”在三星，时间是被看作是一种同金钱一样宝贵的资源。
新一轮竞争的领先优势将来自于有效的“时间管理”，即不论在生产、技术突破、新产品开发，还是在销售方面投入的时间，都要求尽可能地缩短，以抢先一步把握商机、满足市场需求！三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度，在同行业中一贯为人所称道。
举例来说，随着国家网改工程在1999年初的全面启动，供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。
尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一，但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。
为此，该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。
从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产，前后只用了三个月，争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间；最近，在不到一个月的时间里，他们又相继在山西、广西、福建等地合营办厂。
这些例子实际上体现了三星“时间管理”理论中的“及时生产”策略，即把时间滞延减至最低程度。
在三星，大到整个企业，小到每一位员工，无不秉持和体现着一种“与时间赛跑”的危机意识，以及“今天事、今天毕”的工作作风。
三星认为：时间作为一种资源，无比珍贵，但是它只有在得到有效管理和妥善使用的情况下，才可能变成对企业有利的资源，如果浪费的话，就会变成看不见、也无法计算的“压力”和“成本”。