软件项目管理第七章课后习题答案

七、项目资源管理

1.简述如何处理多个项目之间的资源冲突？

答：可采用的方法有如下几种（但不限于）：

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。（3）外包。（4）必要时，增加资源。（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

2.在软件项目中，对人力资源的要求具有哪些特点？

答：软件项目中，人力资源有以下主要的特点：

（1）知识型员工具有较高的知识、能力，具有相对稀缺性和难以替代性。

（2）知识型员工工作自主性要求高。IT企业普遍倾向给员工营造一个宽松的、有较高自主性的工作环境，目的在于使员工服务于组织战略与实现项目目标。

（3）知识型员工大多崇尚智能，蔑视权威。追求公平、公正、公开的管理和竞争环境，蔑视倾斜的管理政策。

（4）知识型员工成就动机强，追求卓越。知识型员工追求的主要是“自我价值的实现”、工作的挑战性和得到社会认可。知识型员工具有较强的流动意愿，忠于职业多于忠于企业。

（5）知识型员工的能力与贡献之间差异较大，内在需求具有较多的

不确定性和多样性，出现交替混合的需求模式。

（6）知识型员工的工作中的定性成分较大，工作过程一般难以量化，因而不易控制。因为知识创造过程和劳动过程的无形性，其工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。

3.在项目团队建设过程中，项目经理的应该如何转变管理方法和领导风格？

答：有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论（Tuckman，1965；Tuckman & Jensen，1977），其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。

1）形成阶段

在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。团队成员在这一阶段都有许多疑问：项目的目的是什么？其他团队成员是谁？他们怎么样？每个人急于知道他能否与其他成员合得来，能否被接受。由于无法确定其他成员的反应，他们会犹豫不决，甚至有焦虑的情绪。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。在这个阶段，项目经理的领导风格应该是指导型的。

2）震荡阶段

在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。在振荡阶段，项目经理仍然要进行指导，这是项目经理创造一个充满理解和支持的工作环境的好时机，要允许成员表达他们所关注的问题。项目经理要致力于解决矛盾，绝不能希望通过压制来使其自行消失。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的振荡，将项目的成功置于危险之中。在这个阶段，项目经理的领导风格应该是影响型的。3）规范阶段

在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。在本阶段，项目经理应尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持，使工作进展加快，效率提高；项目经理应经常对项目团队所取得的进步给予公开的表扬，培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感、努力营造出相互协作、相互帮助、相互关爱、勇于奉献的精神氛围。在这个阶段，项目经理的领导风格应该是参与型的。

4）成熟阶段

进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在本阶段，项目经理应完全授权，赋予团队成员权力。此时项目经理的工作重点是帮助团队执行项目计划，并对团队成员的工作

进程和成绩给予表扬。在这一阶段，项目经理集中注意关于预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理的任务就是协助支持修正行动的制定与执行，同时，项目经理在这一阶段也要做好培养工作，帮助团队成员获得自身职业上的成长和发展。在这个阶段，项目经理的领导风格应该是授权型的。

4.简述影响项目组织选择的关键因素有哪些。

答：由于不同的组织目标、资源和环境的差异，寻找一个理想的组织结构是比较困难的。也就是说，不存在最理想的项目组织结构，每个组织应该根据自己的特点来确定适合自身的组织结构。这就需要企业或者事业部门根据企业的战略、规模、技术环境、行业类型、当前发展阶段，以及过去的历史经验等确定自身的组织结构。

下表列举了一些影响项目组织结构选择的重要因素。

5.软件项目团队建设中应该避免哪些误区？

答：在软件项目团队建设过程中，容易出现如下误区：

（1）令人不解和困惑的组织结构

这容易造成管理混乱，沟通不流畅。

（2）团队管理者自身的问题

俗话说：“上梁不正下梁歪，领导心思下属猜。”团队文化的源点在团队的“团长”身上，有什么样的团长就会有什么样的团队文化。如果团长自身就不够光明磊落，任人唯亲、喜欢阿谀奉承，贪图小恩小惠，就会给小人和庸人当道广开大门。

（3）团队中的“非组织性行为”占据了团队人际关系的主流

所谓“非组织性行为”是指在团队中跨越部门之间形成的一种私下的紧密关系。比如人力资源部的A与业务部的B以及与董事会的C可能在私下里就是一组“铁三角”关系。因为这种私下的亲近关系，在工作中往往会滋生超越企业文化和原则的工作利益关系。这种非组织性的“小团体”会为巩固自己的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自己及听自己话的人。

（4）团队文化对团队的管理方法不起支持作用

如果一个团队没有自己真正的文化，或者当这种文化尚且不牢固的时候，就不会令团队成员产生“心灵挂钩”，就不会有统一的步调。在这种情形下，一些不安分的团队成员或者是一个新进入团队的成员往往会自动跳出来，用个人的理念和行为把这个团队带向歧途，或者原本就不牢固的团队文化，在这个“英雄个人”的冲击下，变得更加不