集团公司制度流程管理制度.doc

合集下载

规章制度的制定、修改、审批、签发等管理规定

规章制度的制定、修改、审批、签发等管理规定规章制度的制定.修改.审批.签发等管理规定第一章归口管理第一条公司的规章制度包括行政类.人力资源类.法务类.财务类.运营类.工程类.前期开发类等。

规章制度的起草.修改实行归口管理，即：分别由行政部.人力资源部.法务部（或法律顾问）.财务部.运营部.工程部.前期开发部等部门，根据公司的实际情况，按照规章制度的格式（详见第二章第六条）进行起草.修改。

第二条规章制度的制定，必须根据公司的实际情况，以“适用于公司.流程简化.便于操作和管理”为原则。

第三条制度的归口管理部门.其它部门均有提出改进意见或者建议的权利。

第四条公司制度的发布部门，归口到行政部：（一）未经归口管理部门授权和许可，并提交书面更改通知，行政部在发布制度时，不能修改制度。

（二）行政部可根据公司规章制度的版面要求，进行版面安排和调整。

（三）如果制度本身有字词章法等不当之处，须告知制度的起草和修改部门，由制度的起草和修改部门进行修改。

第五条如果制度的原起草或者修改部门裁撤.合并，则由新的职能归属部门履行。

第二章制定第六条规章制度的构成须包括如下几部分；公司制做规章制度模板，起草或者修改时应使用此模板。

各部分的格式如下：（一）页眉：页眉须包括公司LOGO，汇编时须加入“制度汇编”字样，并标明制度汇编的版本。

一般由“发布年份+V+两位数字”构成，其中：1.年4位数，如xx；2. V是版本VERSION的首字母，代表制度汇编的版本；3. V后面的两位是版本编号，比如第一次制定是V01，第二次版本是V02。

未汇编时，汇编版本号空缺。

（二）页脚：页码由X/Y构成，其中X是当前页在该制度中是第几页，Y是当前制度的总页数。

当汇编时，须加入M/N页数，其中M是当前页在制度汇编中是第几页，N是制度汇编时的总页数。

未汇编时，M/N空缺。

（三）标题：规章制度的标题，使用宋体，小二号字，加黑，居中。

（四）文档信息：标题下一行应该有一个文本框，标明该制度的如下信息：版本号.密级.制定日期.修改日期（修改时）.发布日期，使用汉仪中黑简字体，8号字，靠右。

公司工作管理制度（通用12篇）

公司工作管理制度（通用12篇）公司工作管理制度（通用12篇）在不断进步的时代，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。

一般制度是怎么制定的呢？下面是小编精心整理的公司工作管理制度（通用12篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

公司工作管理制度1为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

第一条、本制度适用于单位全体职工。

第二条、工作时间实行每周5天工作制，每天工作时间为上午9：00至12：00，下午13：30至17：00。

第三条、请销假职工请假须事先履行请假手续，按批假权限，经批准后，方可休假。

因特殊情况不能事先办理的，应用电话事先请假，并在事后三天内及时补办请假手续。

未经批准自行离岗或无故超假未归（含不及时销假）的，一律按旷工处理。

1.事假。

请假条上要写明事由、起止时间、目的地及联系方法等内容，按照批假权限审批。

2.病假。

假条应写明原因和拟请假天数，并附定点医疗机构证明，按照批假权限审批。

3.批假权限。

一般工作人员，请假1天内本组负责人审批；1天以上报组负责人、由单位副职审批；请假5天以上（含5天）报组负责人、单位副职、单位正职审批。

组负责人请假由单位正职审批。

4.年休假、探亲假、婚丧假、产假（国家已明确规定的公休节假日除外），按有关规定执行，符合休假条件的，也要履行请假手续。

经批准后，方可休假。

第四条、假期待遇1.年休假、探亲假、婚丧假、产假，公休假，休假期间工资及各种福利待遇聘用员工参照《劳动法》，中心在编参照《关于国家机关工作人员病假期间生活待遇的规定》。

2.病、事假中心在编参照《关于国家机关工作人员病假期间生活待遇的规定》，聘用员工待遇参照《劳动法》相关法规核算。

第五条、奖罚办法1.中心在编按照《公务员法》《机关事业单位工作人员考勤管理办法》《南昌市城乡规划局绩效管理考核办法》考核。

2.聘用员工全勤者,获得满勤奖金1000元/半年，按月统计，半年发放；除年休假、探亲假、婚丧假、产假、公休假、因公外出、事假者8次外，发生其它迟到/早退、假者取消半年全勤奖1000元。

(完整版)集团公司管理制度

远东集团管理制度第一部分概述本制度共五部分。

一、总则1、为实现集团公司制度化、科学化、标准化管理，为公司的可持续发展、壮大，提高经济效益，为展现民主、公平、公正、公开、以人为本的工作格局，使“公司兴我荣，公司衰我耻”的理念深入人心，使“以顾客为关注焦点”的工作方针得以弘扬，使员工的行为及活动得到有效地控制，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本制度。

2、集团公司所有员工必须遵守本制度，同时应遵守国家法律法规、国家标准、行业规范等。

3、本制度的制定和实施，应当遵循依法设立、以人为本、可操作性强的原则，保障公司的管理工作有序、平稳、高效、顺利进行。

4、本制度由办公室组织相关部门负责制定、审议，报总经理审批，由人力资源部负责具体实施。

各部门负责本行政区域内的日常管理工作。

5、集团公司及各级管理部门应当经常对本制度进行宣贯，提高员工的约束与自我约束意识、服务意识；不断完善并优化管理，最终实现经济效益、社会效益最大化。

6、公司倡导树立“一盘棋”思想，工作中任何部门和个人应当顾全大局，一切以公司利益为重，严禁做有损公司利益、形象声誉或破坏公司发展的事情。

7、工作中服从命令，听从指挥，团结协作，发挥集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力，不人为制造无原则纠纷、矛盾和事端。

8、工作中实事求是、有序高效、科学严谨、克己奉公、清正廉洁，不得弄虚作假、消极怠工、敷衍了事、营私舞弊、贪赃枉法。

9、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

10、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

一经采用，酌情奖励。

11、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入（包含加班、加点、补助等）和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司执行法定假日、年假、公休制度，为员工提供必要的休息时间，以保持充沛的工作精力和愉悦的工作心情；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

煤矿集团公司管理制度

煤矿集团公司管理制度
煤矿作为重要的能源开采行业，其特殊的作业环境与生产条件决定了管理制度必须以安全
生产为核心。

在制定管理制度时，首先需要确立的是安全管理体系。

该体系应包括安全生
产责任制、安全教育培训制度、事故隐患排查与治理机制等关键环节。

通过明确各级管理
人员和普通职工的安全职责，强化安全意识，确保生产过程中的每一个环节都符合安全标准。

随着科技进步和管理理念的更新，信息化管理已成为提升煤矿企业管理效率的重要手段。

管理制度中应包含信息化建设与应用的相关条款，如通过建立煤矿生产监控信息系统，实
现对生产过程的实时监控和数据分析，提高决策的科学性和管理的精准性。

环境保护同样是煤矿集团公司不可忽视的管理内容。

管理制度中应明确环保责任，制定具
体的环境保护措施，如废水处理、废气排放控制、矿山复垦等，确保煤矿开采活动对环境
的影响降到最低。

人力资源管理也是管理制度中的关键部分。

煤矿集团公司应建立完善的人才选拔、培养、
激励和考核机制，通过科学的人力资源管理，激发员工的工作热情，提升整体工作效率。

在财务管理方面，管理制度需要规范财务流程，加强对资金流动的监管，确保资金的合理
配置和有效使用。

同时，建立健全的内部审计和风险控制机制，防止财务风险的发生。

煤矿集团公司的管理制度还应包括科技创新和企业文化的建设。

鼓励科技创新，支持新技术、新设备的研发和应用，不断提升企业的核心竞争力。

同时，塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和团队协作精神，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

公司管理流程及规章制度

公司管理流程及规章制度在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。

下面是由作者给大家带来的公司管理流程及规章制度5篇，让我们一起来看看!公司管理流程及规章制度篇1一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，提高公司经济效益，不断壮大公司实力。

四、公司提倡鼓励全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，并为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策、管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇。

公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司各项规章制度的行为，都要予以追究。

公司管理流程及规章制度篇2为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大提高经济效益，根据国家有关法律法规及公司章程的规定特制定本管理制度一，公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定二，公司禁止任何部门，个人做有损公司利益，形象，声誉或破坏公司发展的事情三，公司通过发挥全体员工的积极性，创造性和提高员工的业务能力，操作能力，管理能力，不断完善公司的经营，管理体系实行多种形式的责任制不断壮大公司的实力和提高经济效益。

集团公司视频会议管理制度

集团公司视频会议管理制度集团公司视频会议管理制度一、概述为规范集团公司内部的视频会议管理，提高视频会议的效率和效果，订立本制度；本制度适用于集团公司内部的视频会议。

二、规范视频会议的召开1. 视频会议的召开应事先确定议程，主题明确。

2. 视频会议的召集人应在会议开始前一天通知与会人员，并将会议议程发至各参会人员邮箱。

3. 在视频会议开始前，召集人应提前10分钟时间进入会议室进行设备测试等相关准备工作。

4. 视频会议开始后，主持人应当引导会议议程的顺当进行，确保每项议程的讨论和决策得到充分的时间和机会。

三、会议流程和注意事项1. 会议室使用，电脑签到。

2. 主持人应当把握会议进程和指引议题讨论，有针对性地引导参会人员并适时做出有效的决策，尽量避开过长过多的与会时间。

如需延长时间，则应提示并征得与会人员的同意。

3. 会议内容限制：会议内容应当严格遵从会议议程，确保议程全部完成并寻求解决问题的实在方案。

不得利用视频会议进行商业宣扬、个人活动或其他非正式议题讨论等。

4. 与会人员的职责：与会人员应在会议期间认真倾听发言、积极参加讨论、供给各自的看法和建议，确保会议质量和决策效果的充分考虑和讨论。

5. 记录和记录保管：应有专门的记录员进行记录和整理，并保管相关文件和文件资料，并组织有关人员进行归档保存。

四、视频会议技术要求1. 视频会议技术应保持完善，确保互联网质量充分，充分保证视频会议的稳定和效果。

2. 召集人应对会议设备的设置和配置等进行充分测试和检查。

3. 在视频会议期间，如有不稳定的现象显现，应当适时通报并予以整改，确保正常的会议进行。

五、隐私和保密要求1. 保护与会人员的隐私，全部在视频会议过程中的信息和议题都应予以保密处理。

2. 视频会议的技术平台应当保密，而且不得被未经授权的第三方使用和保存。

六、制度的实施和监察1. 全部与会人员和工作人员都应当严格遵守本制度，确保视频会议的安全性和质量。

2. 监督人员应当对视频会议的流程和效果进行实时的跟踪和比对，发觉问题时应适时提出并予以整改。

流程管理制度

流程管理制度1、目的为建立公司级统一的流程管理方针,保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制,并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。

2、适用范围涵盖＊*集团（下称“公司"）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程.“＊*集团”是指*＊控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。

3、定义和缩略语3。

1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。

3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。

3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下(包含3级）的流程.3.4域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。

可以通俗的理解为一个业务或职能领域,比如,研发管理作为一级流程,是一个域。

3。

5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程.比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程,是一个域过程。

3.6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程,它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。

子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。

3。

7 流程owner指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。

3。

8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。

一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。

3。

9 PMO是Process management office的缩写，即流程管理委员会,为公司级流程管理部门。

3。

10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作,与手工执行方式相对应。

集团公司风险管理制度

集团公司风险管理制度第一章总则第一条为加强集团公司的风险管理，保障公司的稳定经营和可持续发展，特制定本风险管理制度。

第二条本制度适用于集团公司及其下属所有子公司和分支机构（以下简称“各单位”）。

第三条风险管理是指通过识别、评估、监控和应对风险，确保公司业务运营的安全、稳健和合规。

第四条集团公司应建立健全风险管理体系，明确风险管理职责，规范风险管理流程，确保风险管理工作的有效开展。

第二章风险管理组织架构第五条集团公司应设立风险管理委员会，负责全面指导、监督和协调集团公司的风险管理工作。

第六条风险管理委员会下设风险管理部，作为风险管理的日常执行机构，负责风险管理制度的制定、执行和监督。

第七条各单位应设立风险管理小组或指定专人负责风险管理工作，确保风险管理在各自业务领域的有效实施。

第三章风险管理流程第八条风险识别：各单位应定期对业务流程、市场环境、政策法规等方面进行风险评估，识别潜在风险点。

第九条风险评估：对识别出的风险进行定量和定性分析，评估风险的严重程度和可能性，确定风险等级。

第十条风险监控：建立风险监控机制，对各类风险进行实时监控，确保风险在可控范围内。

第十一条风险应对：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略和措施，确保风险得到有效控制。

第十二条风险报告：定期向上级风险管理机构报告风险管理情况，及时反映风险变化和应对措施的效果。

第四章风险管理职责第十三条集团公司董事会负责审议和批准风险管理政策和制度，监督风险管理工作的执行情况。

第十四条集团公司管理层应认真执行风险管理政策，确保风险管理制度在业务运营中的有效执行。

第十五条风险管理部应负责制定和完善风险管理制度，组织风险识别、评估、监控和应对工作，并对各单位的风险管理工作进行监督和指导。

第十六条各单位负责人应切实履行风险管理职责，确保本单位业务运营的安全、稳健和合规。

第五章风险应对措施第十七条风险规避：通过调整业务结构、优化业务流程等方式，避免或减少风险的发生。

吉利集团管理制度

吉利集团管理制度一、总则吉利集团管理制度是吉利集团依照国家有关法律法规和行业规章制定的内部管理规范，是吉利集团管理和人员行为准则的具体体现，其目的是为了规范吉利集团的管理行为，提高组织效率和保障吉利集团的正常经营秩序。

二、管理原则1. 依法合规吉利集团所有管理活动必须严格依照国家法律法规和相关行业规章，合法合规开展。

不得有违法违规行为。

2. 公开透明吉利集团的管理活动应当公开透明，不得有不公开不透明的情况。

尤其在组织决策、资金使用、财务管理等方面，必须公开透明，接受监督。

3. 公平公正吉利集团的管理活动应当公平公正，不得有歧视、偏袒、不公正的行为，严格遵守市场规则，公平竞争。

4. 利益最大化吉利集团的管理活动应当以利益最大化为目标，依法依规推动吉利集团的经营发展，确保投资者的利益最大化。

5. 保护环境吉利集团的管理活动应当注重环境保护，遵守环保法律法规，推动绿色发展，减少对环境的影响。

三、组织结构吉利集团设有董事会、监事会和管理层。

董事会是吉利集团的最高决策机构，负责制定吉利集团的经营战略和发展规划，监事会负责对管理层的监督和检查，管理层是吉利集团的执行机构，负责具体的经营管理。

四、管理职责1. 董事会（1）制定吉利集团的发展战略和发展规划；（2）决定吉利集团的重大投资和融资事项；（3）审议和批准吉利集团的年度预算和年度报告；（4）对董事会、监事会和管理层的工作进行评价。

2. 监事会（1）对吉利集团管理层的行为进行监督和检查；（2）审计吉利集团的财务状况和经营业绩；（3）对吉利集团的内部管理制度和公司治理进行评价和建议。

3. 管理层（1）执行董事会的决策，负责具体的经营管理；（2）负责吉利集团的日常运营，推动吉利集团的战略和规划的实施；（3）负责吉利集团的组织架构、员工管理、财务管理等具体工作。

五、管理流程1. 决策流程吉利集团的重大决策必须经过董事会审议，经董事会批准后执行。

其他决策可以根据职责分工和权限范围自行决策。

中核集团管理制度

中核集团管理制度一、总则为加强中核集团（以下简称“集团”）的管理，规范集团内部各项工作，提高管理效率和工作质量，特制定本管理制度。

二、组织架构1. 集团总部（1）集团总部设立规范，职责明确，人员构成合理。

（2）集团总部下设各部门，包括人力资源部、财务部、营销部、技术部、采购部等，各部门职责分工明确，协调配合，共同为集团整体运营服务。

2. 子公司（1）集团下设多个子公司，各子公司与总部之间有明确的权责关系。

（2）子公司的结构与总部基本相同，下设各个部门，如人力资源、财务、生产、销售等。

（3）子公司的管理结构应以集团总部的领导为依据，进行统一的管理和运营。

三、管理规定1. 人力资源管理（1）集团实行人才梯队建设，注重人才培养和选拔。

（2）建立健全的人才选拔、考核、激励和管理机制，确保人力资源的合理配置和有效利用。

（3）严格遵守劳动法律法规，保障员工的权益，维护和谐的劳动关系。

2. 财务管理（1）集团总部设立专门的财务部门，负责全集团的财务规划、管理和监督。

（2）财务部门要做好集团的资金管理、投资决策以及风险控制等工作。

（3）集团要建立完善的财务制度和财务审批程序，增强财务管理的透明度和规范性。

3. 营销管理（1）集团营销部门要对市场进行全面调研，及时掌握行业动态和市场需求，制定相应的营销策略。

（2）制定销售目标，明确销售任务，建立健全的销售体系和客户关系管理制度，确保销售业绩。

（3）加强市场宣传和推广，提升集团品牌知名度和美誉度。

4. 技术管理（1）技术部门要加强技术研发，提高技术创新能力，准确把握行业发展趋势和前沿技术，确保产品的竞争力。

（2）建立健全的技术管理制度，加强专利和知识产权保护，提高技术研发的保密性和有效性。

（3）技术部门要重视技术人才的培养和引进，搭建技术交流平台，推动技术成果的转化和应用。

5. 采购管理（1）集团的采购部门要确保原材料的质量和供应的稳定性，降低采购成本，提高采购效率。

山东高速集团管理制度最新范文

山东高速集团管理制度最新范文山东高速集团管理制度最新范文第一章总则为规范山东高速集团的管理行为，提高公司业务效率和员工绩效，根据国家相关法律法规和公司自身情况，特制定本管理制度。

第一条公司组织结构公司设有总经理办公室、财务部、人力资源部、技术部、市场部、运营部等具体职能部门，分工明确，各部门相互配合，形成良好的工作协同效应。

第二条决策机构公司决策机构包括董事会和总裁办公会，董事会负责公司战略决策和重要事项的审批，总裁办公会负责日常运营决策和具体实施。

第三条公司内部规章制度公司制定了一系列内部规章制度，包括但不限于员工行为规范、业务流程、财务管理、奖惩机制等，员工必须遵守这些规章制度，不得违反公司的规定。

第四条领导班子的职责公司领导班子负责制定公司发展战略和年度目标，组织具体实施，监督各部门的工作进展，维护公司整体利益和形象。

第二章人力资源管理第五条员工招聘与培训公司根据业务需求，采取公正、公平、择优的原则进行员工招聘，引进具有丰富经验和专业知识的人才。

同时，公司注重员工培训，提供各种学习机会和培训项目，提高员工的业务能力和综合素质。

第六条员工绩效考核公司采取绩效考核制度，根据员工的工作表现和达成的业绩，对员工进行评分，并根据评分结果给予相应的奖惩。

绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整和奖金分配的重要依据。

第七条员工福利待遇公司提供合理的薪资待遇和福利，包括但不限于基本工资、绩效奖金、五险一金、带薪年假等，同时还设有员工发展计划和职业发展通道，为员工提供广阔的发展空间。

第三章业务管理第八条业务流程管理公司建立了完善的业务流程管理制度，明确了各项业务操作的具体步骤和要求。

各部门负责人要负责组织实施，并不断优化业务流程，提高工作效率。

第九条质量管理公司高度重视质量管理，制定了严格的质量控制要求和标准。

各部门要严格按照这些要求和标准执行，确保产品和服务的质量稳定和可靠。

第十条安全管理公司始终将安全放在首位，建立了全面的安全管理制度和安全应急预案，组织开展安全培训和演练。

永辉集团管理制度

永辉集团管理制度一、总则1.1 为规范永辉集团内部管理，提高企业管理水平，推动企业持续健康发展，特制定本管理制度。

1.2 本制度适用于永辉集团下属各级企业及各级单位的内部管理。

1.3 本制度内容包括组织架构、职责分工、管理流程、决策程序和规章制度等。

1.4 本制度由永辉集团总部制定，并由各级企业及各级单位认真执行。

1.5 如果个别旧规章制度与本制度内容相冲突，以本制度为准。

1.6 本制度的解释权归永辉集团总部所有。

二、组织架构2.1 永辉集团总部：直接领导下属各级企业及各级单位。

2.2 各级企业：包括总部工作部门、分公司、加盟店等。

2.3 各级单位：由各级企业授权设立的分支机构、业务部门、研发中心等。

2.4 组织架构上下层级之间的关系：总部对下属企业及单位行使指导、管理职能；下属企业及单位须服从总部的统一领导。

2.5 组织架构上级下设下级之间的关系：上级企业或单位对下级企业或单位行使指导、管理职能；下级企业或单位须服从上级的统一领导。

2.6 组织架构内同级单位之间的关系：同级企业或单位相互协调、合作，共同推动企业发展。

2.7 组织架构之间的沟通协作：各级企业及各级单位之间应建立健全的信息反馈和协调机制，实现信息共享、资源整合、互利互惠。

2.8 组织架构调整：若出现组织调整情况，相关变动应报总部备案，并通知相关企业及单位。

三、职责分工3.1 总部职责：制定战略规划、决策管理、资源配置、风险控制、协调指导等。

3.2 企业职责：按总部指导，建立健全的内部管理制度，负责日常经营和管理。

3.3 单位职责：按企业要求，完成工作任务，提高业务水平，实现业绩目标。

3.4 各级职责之间的配合协作：总部与企业、企业与单位之间要相互配合，积极协作，形成合力。

3.5 职责变动：若出现职责变动情况，应及时调整相应的管理制度，确保变动顺利执行。

四、管理流程4.1 决策流程：重大事项的决策应采取集体讨论、多方协商方式，经过总部审批后实施。

集团有限公司子公司管理规定

集团有限公司子公司管理规定第一节总则第一条为增强对子公司的管理，更好发挥集团公司的各种资源优势，充分激发各子公司的创业、创新精神，确保各子公司规范、高效、有序运作，维护公司整体形象和投资者利益，根据《公司法》及其他法律、法规，制定本制度。

本制度所称母公司指集团有限公司，子公司指集团有限公司投资控股或实际控制的公司，孙公司指子公司投资控股或实际控制的公司。

第二条加强对子公司的管理，旨在建立有效的控制机制，对母公司的组织、资源、资产、投资等和母公司的运作进行风险控制，提高母公司整体运作效率和抗风险能力。

第三条母公司对子公司实行分层级管理的模式；母公司通过向子公司推荐董事、监事和高级管理人员，代表母公司对子公司的决策和生产经营管理依法行使管理权利。

第四条母公司依据对子公司资产控制和公司治理规范要求，行使对子公司的重大事项管理；同时负有对子公司指导、监督和相关服务的义务。

子公司在母公司总体目标框架下，独立经营和自主管理；同时，应当执行母公司对子公司的各项制度规定。

第五条在母公司多元化战略框架下，各子公司应在各自领域专业化，孙公司应成为子公司专业化产业链中的专业生产或经营实体；子公司原则上不得跨领域发展。

第六条母公司通过对各子公司人才、制度、资金、发展战略的输出，实现对各子公司在财务、人事、信息、发展目标的管理和风险控制。

各子公司对孙公司实施经营、人才、资金、技术、品牌等输出，实现子公司人、财、物的高度统一，使孙公司成为生产、成本、质量中心，提高子公司资源整合的综合效应和抗风险能力。

第二节公司治理第七条各子公司（含孙公司，下同）应当依据《公司法》等法律、法规的相关规定健全完善法人治理结构，按公司《章程》和“三会”议事规则进行规范运作。

第八条母公司按出资比例对各子公司推荐董事、监事，提名高级管理人员（总经理、财务总监、董事会秘书）；母公司董事长可兼任子公司董事长，子公司董事长与总经理必须分设。

第九条各子公司董事会行使职权时应当确保各子公司的运营管理、制定的各项管理制度、规定、细则等都必须在母公司相关的制度、规定、指引等文件的框架内。

集团办公秩序管理制度范本

集团办公秩序管理制度范本本公司集团办公秩序管理制度第一章总则第一条为规范公司集团办公秩序，提高工作效率，保障员工的合法权益，特制定本《公司集团办公秩序管理制度》。

第二条本制度适用于公司集团内的所有员工。

指导员工的日常工作和行为，提倡团队合作，维护良好的办公环境。

第三条所有员工都有义务遵守本制度，严格执行工作程序和规定，不得以个人或团队利益为借口违反制度。

第四条公司将根据实际情况对本制度进行修订和完善，并及时通知员工。

第二章办公区域管理第五条各办公区域设置有专门负责人，负责维护办公区域的秩序和卫生。

员工应按照规定的区域使用办公设备和物品，不得擅自占用他人工作区或使用他人工作物品。

第六条办公区域内禁止吸烟、嚼食、随地吐痰或乱扔废弃物品，保持环境整洁。

第七条公司禁止员工在工作时间内进行个人娱乐活动，如玩游戏、看电影等，严禁在办公区域大声喧哗或影响他人工作。

第八条员工应当按照规定的时间下班，不得擅自延长工作时间，避免影响他人正常休息和办公区域的安全。

第三章办公设备和资料使用管理第九条员工在使用公共办公设备时应当保持设备的正常使用状态，不得私自调整设置或损坏设备。

第十条员工对于公司的资料和文件应当妥善保管，并严禁私自复制、抄袭或泄露公司的商业机密。

第十一条公司禁止员工将工作设备和资料带离办公场所，也禁止在非授权的系统上存储公司的机密信息。

第十二条员工应当爱护办公物品，不得擅自拿走或破坏他人的办公物品。

第四章纪律和行为规范第十三条员工应当遵守工作纪律，按时上班，不迟到、不早退，不旷工、不请假。

第十四条员工在工作中应当尊重领导和同事，不得互相诋毁、抱怨或干扰他人的工作秩序。

第十五条员工在使用社交媒体和网络时应当注意言辞和行为，不得发布违法、不良的言论或涉及公司的机密信息。

第十六条公司禁止员工进行违法犯罪活动或从事与公司利益相冲突的行为，违反者将受到相应处罚。

第五章处罚措施第十七条对于违反本制度的员工，公司将依据实际情况采取相应的处罚措施，包括口头警告、书面警告、扣发工资、停职、解聘等。

某集团公司供应链管理制度与操作流程

某集团公司供应链管理制度与操作流程
前言
依据公司的经营理念和对市场环境的深刻洞察，我们分析整个产业链，建立了完整的供应链体系。

为了规范公司的供应链管理行为，提高供应链有效性，增强公司整体竞争力，特制定此供应链管理制度和操作流程。

一、供应商管理
我们建立了完整的供应商管理制度，对各项管理制度进行严格的落实。

在供应商评估与选择时，我们坚持以质量和服务水平为主要考评指标；签订合同时，确保合同的法律效力；在供应商合作期间，我们要求供应商及时反馈各方面的信息，实行供应商日常管理与监督。

二、采购管理
我们建立了完整的采购管理流程，从发布采购需求到采购付款实现全流程跟踪，确保采购流程规范、透明，同时提高采购决策的准确性和效率。

三、配送管理
我们建立了完整的配送管理流程，通过ERP系统进行运营管理。

在产品配送方面，我们严格按照合同约定和标准规定进行配送，确保每一批产品的质量和数量。

四、库存管理
我们建立了完整的库存管理流程，实现库存信息的精准跟踪，
减少库存积压和滞销产品。

五、风险管理
供应链管理中存在着各种可能的风险，因此我们建立了风险管
理机制，识别和评估可能影响供应链稳定的各种风险因素，并制定
应对措施。

六、绩效评估
我们建立了供应链绩效评估标准及考核机制，进行全链条绩效
考核和评估，以不断提升整个供应链的绩效水平。

结论
本管理制度和操作流程为公司的供应链管理提供了有力保障，同时也为我们未来的发展提供了一个规范和标准。

我们将不断完善和优化各项管理制度，确保公司供应链管理持续稳定发展。

集团化公司管理制度范本

集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。

以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。

h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。

总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。

子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。

h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。

因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。

该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。

h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。

集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。

同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。

h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。

集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。

通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。

h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。

这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。

通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。

h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。

建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。

h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。

建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。

集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)(34万字)

公司内控精细化管理流程和制度汇编XXXXXXXX有限公司2019年1月目录第1 章公司内部控制——资金1. 1 资金管理风险与关键环节控制1.1.1 资金管理风险1.1.2 资金管理关键环节控制1.2 职责分工与授权批准1.2.1 资金管理岗位设置1.2.2 资金支付授权审批制度1.2.3 货币资金授权审批制度1.3 现金和银行存款控制1.3.1 现金收支控制流程1.3.2 现金清查处理流程1.3.3 备用金支付控制流程1.3.4 现金管理控制制度1.3.5 银行存款控制流程1.3.6 银行存款控制制度1.4 票据和印章管理1.4.1 票据管理规范1.4.2 印章管理制度1第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险2.1.2 采购管理关键环节控制2.2 职责分工与授权批准2.2.1 采购管理岗位设置2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2.3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2.4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度2.4.7 验收管理制度2.5 付款控制2.5.1 付款审批流程2.5.2 退货管理流程2.5.3 付款控制制度2.5.4 退货管理制度2.5.5 应付账款管理制度第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准3.2.1 存货管理岗位设置3.2.2 存货授权审批制度3.3 验收与保管控制3.3.1 存货采购管理流程3.3.2 存货采购控制制度3.4 验收与保管控制3.4.1 外购存货验收流程3.4.2 自制存货验收流程3.4.3 存货储存管理制度3.4.4 仓库调拨管理规定3.5 领用与发出控制3.5.1 材料领用工作流程3.5.2 成品出库工作流程3.5.3 存货领用管理制度3.5.4 存货发放管理制度3.6 盘点与处置控制3.6.1 存货盘点工作流程3.6.2 滞料处理工作流程3.6.3 存货盘点管理制度3.6.4 废损存货管理制度3.6.5 存货核算工作规范第4 章公司内部控制——销售4.1 销售管理风险与关键环节控制4.1.1 销售管理风险4.1.2 销售管理关键环节控制4.2 职责分工与授权批准4.2.1 销售管理岗位设置4.2.2 销售授权审批制度4.3 销售与发货控制4.3.1 销售业务控制流程4.3.2 客户信用等级控制流程4.3.3 销售合同订立控制流程4.3.4 销售合同执行控制流程4.3.5 销售发货控制流程4.3.6 销售退回控制流程4.3.7 客户信用管理制度4.3.8 销售合同管理制度4.3.9 发货、退货管理制度4.4 收款控制4.4.1 预付款结算控制流程4.4.2 延期付款审核控制流程4.4.3 应收账款催收控制流程4.4.4 预期账款回收控制流程4.4.5 货款回收管理制度4.4.6 应收账款管理制度4.4.7 销售回款奖惩制度4..4.8 问题账款管理办法4.4.9 应收票据管理制度第5 章公司内部控制——工程项目5.1 工程项目管理风险与关键环节控制5.1.1 工程项目管理风险5.1.2 工程项目管理关键环节控制5.2 职责分工与授权批准5.2.1 工程项目管理岗位设置5.2.2 工程项目授权批准制度5.3 项目决策控制5.3.1 工程项目决策流程5.3.2 项目决策管理制度5.4 概预算控制5.4.1 概预算控制流程5.4.2 概预算审查制度5.5 价款支付与工程实施控制5.5.1 进度款支付控制流程5.5.2 工程实施控制流程5.5.3 工程变更控制流程5.5.4 工程实施管理流程5.6 竣工决算控制5.6.1 竣工验收控制流程5.6.2 工程竣工决算流程5.6.3 竣工清理管理制度5.6.4 竣工验收管理制度5.6.5 竣工决算审计制度第6 章公司内部控制——固定资产6.1 固定资产管理风险与关键环节控制6.1.1 固定资产管理风险6.1.2 固定资产管理关键环节控制6.2 职责分工与授权批准6.2.1 固定资产管理岗位设置6.2.2 固定资产授权批准制度6.3 取得与验收控制6.3.1 固定资产采购审批流程6.3.2 固定资产验收管理流程6.3.3 固定资产购置管理制度6.3.4 固定资产验收管理制度6.4 使用与维护控制6.4.1 固定资产维修流程6.4.2 固定资产盘点流程6.4.3 固定资产保管制度6.4.4 固定资产投保制度6.4.5 固定资产折旧制度6.4.6 固定资产维修制度6.4.7 固定资产盘点制度6.5 处置与转移控制6.5.1 固定资产报废流程6.5.2 固定资产转移流程6.5.3 固定资产处置制度6.5.4 固定资产转移制度第7 章公司内部控制——无形资产7.1 无形资产管理风险与关键环节控制7.1.1 无形资产管理风险7.1.2 无形资产管理关键环节控制7.2 职责分工与授权批准7.2.1 无形资产管理岗位设置7.2.2 无形资产授权批准制度7.3 取得与验收控制7.3.1 无形资产投资审批流程7.3.2 无形资产购置控制流程7.3.3 无形资产取得与验收控制制度7.4 使用与保全控制7.4.1 无形资产使用控制流程7.4.2 无形资产使用管理制度7.5 处置与转移控制7.5.1 无形资产处置控制流程7.5.2 无形资产处置与转移管理制度7.5.3 无形资产重大处置集体合议审批制度第8 章公司内部控制——长期股权投资8.1 长期股权投资管理风险与关键环节控制8.1.1 长期股权投资管理风险8.1.2 长期股权投资管理关键环节控制8.2 职责分工与授权批准8.2.1 投资管理岗位设置8.2.2 投资授权批准制度8.3 投资可行性研究、评估与决策控制8.3.1 投资可行性报告评估流程8.3.2 长期股权投资决策流程8.3.3 长期股权投资决策制度8.4 长期股权投资执行控制8.4.1 长期股权投资执行控制流程8.4.2 长期股权投资执行管理制度8.5 长期股权投资处置控制8.5.1 长期股权投资处置控制流程8.5.2 长期股权投资处置管理制度第9 章公司内部控制——筹资9.1 筹资管理风险与关键环节控制9.1.1 筹资管理风险9.1.2 筹资管理关键环节控制9.2 职责分工与授权批准9.2.1 筹资管理岗位设置9.2.2 筹资授权批准制度9.3 筹资决策控制9.3.1 筹资决策控制流程9.3.2 筹资决策管理制度9.4 筹资执行控制9.4.1 筹资执行控制流程9.4.2 筹资执行管理制度9.5 筹资偿付控制9.5.1 筹资偿付控制流程9.5.2 筹资偿付管理制度第10 章公司内部控制——预算10.1 预算管理风险与关键环节控制10.1.1 预算管理风险10.1.2 预算管理关键环节控制10.2 职责分工与授权批准10.2.1 预算管理岗位职责10.2.2 预算授权批准制度10.3 预算编制控制10.3.1 预算编制工作流程10.3.2 预算编制管理制度10.4 预算执行控制10.4.1 预算执行控制流程10.4.2 预算执行控制制度10.5 预算调整控制10.5.1 预算调整控制流程10.5.2 预算调整管理办法10.6 预算分析与考核控制10.6.1 预算管理工作流程10.6.2 预算执行分析制度10.6.3 预算审计管理制度10.6.4 预算考核管理制度第11 章公司内部控制——成本费用11.1 成本费用管理风险与关键环节控制11.1.1 成本费用管理风险11.1.2 成本费用管理关键环节控制11.2 职责分工与授权批准11.2.1 成本费用管理岗位设置11.2.2 成本费用授权批准制度11.3 成本费用预测、决策与预算控制11.3.1 成本费用预算管理流程11.3.2 成本费用预测管理制度11.3.3 成本费用预算编制制度11.4 成本费用执行控制11.4.1 成本费用报销管理流程11.4.2 成本费用执行控制制度11.5 成本费用核算11.5.1 成本费用核算流程11.5.2 成本费用核算制度11.6 成本费用分析与考核11.6.1 成本费用考核流程11.6.2 成本费用分析制度11.6.3 成本费用考核制度第12 章公司内部控制——担保12.1 担保管理风险与关键环节控制12.1.1 担保管理风险12.1.2 担保管理关键环节控制12.2 职责分工与授权批准12.2.1 担保业务控制岗位设置12.2.2 担保授权审批制度12.3 担保评估与审批控制12.3.1 担保评估控制流程12.3.2 委托评估控制流程12.3.3 担保审批控制流程12.3.4 担保风险评估制度12.4 担保执行控制12.4.1 担保执行控制流程12.4.2 履行担保责任控制流程12.4.3 担保业务执行管理制度第13 章公司内部控制——合同13.1 合同管理风险与关键环节控制13.1.1 合同管理风险13.1.2 合同关键环节控制13.2 职责分工与授权批准13.2.1 合同管理岗位设置13.2.2 合同授权审批制度13.3 合同编制与审核控制13.3.1 合同对象选择控制流程13.3.2 格式合同编制控制流程13.3.3 合同文本编制控制流程13.3.4 合同审核控制流程13.3.5 合同会审制度13.4 合同订立控制13.4.1 合同订立控制流程13.4.2 合同印章使用控制流程13.4.3 合同专用章管理制度13.5 合同履行控制13.5.1 合同变更解除控制流程13.5.2 合同违约处理控制流程13.5.3 合同纠纷处理控制流程13.5.4 合同违约及纠纷处理制度第14 章公司内部控制——业务外包14.1 业务外包管理风险与关键环节控制14.1.1 业务外包管理风险14.1.2 业务外包关键环节控制14.2 职责分工与授权批准14.2.1 业务外包管理控制岗位设置14.2.2 业务外包授权审批制度14.3 外包策略及承包方选择14.3.1 外包业务承包方选择流程14.3.2 技术服务外包合同范例14.4 外包业务流程控制14.4.1 业务外包需求识别流程14.4.2 外包业务控制流程14.4.3 外包业务管理制度第15 章公司内部控制——子公司管理15.1 子公司管理风险与关键环节控制15.1.1 子公司管理风险15.1.2 子公司管理关键环节控制15.2 对子公司的组织及人员控制15.2.1 子公司管理控制岗位设置15.2.2 委派董事管理制度15.2.3 总会计师委派管理办法15.2.4 委派子公司高管人员绩效薪酬制度15.3 对子公司的业务层面控制15.3.1 子公司重大投资项目控制流程15.3.2 对子公司进行内部审计流程15.3.3 子公司重大交易事项报告与披露流程15.3.4 子公司重大投资项目管理控制制度15.3.5 对子公司进行内部审计制度15.3.6 子公司重大事项报告及对外披露制度15.4 母子公司合并财务报表及其控制15.4.1 母公司合并财务报表编制流程15.4.2 母公司合并财务报表管理制度第16 章公司内部控制——财务报告编制与披露16.1 财务报告编制与披露风险与关键环节控制16.1.1 财务报告编制与披露风险16.1.2 财务报告编制与披露关键环节控制16.2 岗位分工与职责安排16.2.1 财务报告编制与披露的岗位设置与职责16.2.2 反财务舞弊与投诉举报制度16.3 财务报告编制准备及其控制16.3.1 会计凭证订立与审批控制流程16.3.2 财务报告编制准备控制流程16.3.3 财务报告编制准备管理制度16.3.4 会计凭证管理办法16.3.5 财产清查管理制度16.4 财务报告编制及其控制16.4.1 财务报告编制控制流程16.4.2 财务报告编制管理制度16.5 财务报告的报送与披露及其控制16.5.1 财务报告报送与披露控制流程16.5.2 财务报告报送与披露管理制度第17 章公司内部控制——人力资源管理17.1 人力资源管理风险与关键环节控制17.1.1 人力资源管理风险17.1.2 人力资源管理关键环节控制17.2 岗位职责与人力资源需求计划17.2.1 人力资源管理岗位设置17.2.2 公司人力资源需求计划17.3 招聘与培训控制17.3.1 外部招聘控制流程17.3.2 内部选拔控制流程17.3.3 委托招聘控制流程17.3.4 入职培训控制流程17.3.5 脱产培训控制流程17.3.6 岗位轮换控制流程17.3.7 招聘管理制度17.3.8 培训管理制度17.4 绩效考核控制17.4.1 绩效考核控制流程17.4.2 考核申诉控制流程17.4.3 绩效考核管理制度17.5 薪酬与激励控制17.5.1 绩效工资发放控制流程17.5.2 年终奖金发放控制流程17.5.3 薪酬与激励管理制度17.6 晋升与离职控制17.6.1 员工晋升控制流程17.6.2 员工辞职控制流程17.6.3 辞退员工控制流程17.6.4 晋升与离职管理制度第18 章公司内部控制——信息系统18.1 信息系统管理风险与关键环节控制18.1.1 信息系统管理风险18.1.2 信息系统管理关键环节控制18.2 职责分工与授权批准18.2.1 信息系统管理岗位设置18.2.2 信息系统管理授权审批制度18.3 信息系统开发、变更与维护控制18.3.1 信息系统开发、变更与维护控制流程18.3.2 信息系统开发、变更与维护管理制度18.4 信息系统访问安全管理18.4.1 信息系统访问安全控制流程18.4.2 信息系统访问安全管理制度18.5 信息系统硬件管理18.5.1 信息系统硬件购买控制流程18.5.2 信息系统硬件维护控制流程18.5.3 信息系统硬件管理制度18.6 会计信息化及其控制18.6.1 会计信息化控制流程18.6.2 会计信息化综合管理制度18.6.3 会计信息化岗位责任制度18.6.4 信息化会计档案管理制度18.6.5 会计信息系统安全保障制度18.6.6 会计信息系统软、硬件管理制度第19 章公司内部控制——衍生工具19.1 衍生工具管理风险与关键环节控制19.1.1 衍生工具管理风险19.1.2 衍生工具管理关键环节控制19.2 职责分工与授权批准19.2.1 衍生工具管理岗位设置19.2.2 衍生工具业务报告制度19.3 衍生工具交易控制19.3.1 衍生工具交易控制流程19.3.2 衍生工具交易管理制度19.4 衍生工具交易监督与检查19.4.1 衍生工具交易监督与检查控制流程19.4.2 衍生工具交易监督与检查管理制度第20 章公司内部控制——并购20.1 并购管理风险与关键环节控制20.1.1 公司并购风险20.1.2 并购管理关键环节控制20.2 职责分工与授权批准20.2.1 公司并购管理岗位设置20.2.2 并购交易授权审批制度20.3 并购交易前期准备及其控制20.3.1 并购交易前期准备控制流程20.3.2 并购交易前期准备管理制度20.4 审慎性调查及其控制20.4.1 公司内部开展审慎性调查控制流程20.4.2 公司对外部机构审慎性调查控制流程20.4.3 并购交易审慎性调查制度20.5 并购交易财务控制20.5.1 并购交易财务控制流程20.5.2 并购交易财务控制制度第21 章公司内部控制——关联交易21.1 关联交易管理风险与关键环节控制21.1.1 关联交易风险21.1.2 关联交易关键环节控制21.2 关联交易及其控制21.2.1 关联方界定依据编制流程21.2.2 关联方界定控制流程21.2.3 关联交易控制流程21.2.4 关联交易回避制度21.3 关联交易报告与披露及其控制21.3.1 关联交易报告与披露控制流程21.3.2 关联交易报告与披露控制制度第22 章公司内部控制——内部审计22.1 内部审计管理风险与关键环节控制22.1.1 内部审计风险22.1.2 内部审计关键环节控制22.2 审计机构人员22.2.1 内部审计岗位设置22.2.2 审计人员工作规范22.3 审计内容与过程控制22.3.1 内部审计实施流程22.3.2 内部审计管理制度22.4 舞弊行为的预防、检查与汇报22.4.1 舞弊行为检查工作实施流程22.4.2 舞弊行为预防、检查、汇报制度22.5 内部审计质量控制22.5.1 审计项目自我质量控制流程22.5.2 内部审计督导控制制度22.5.3 内部审计质量控制制度22.5.4 内部审计外部评价制度第 1 章公司内部控制——资金1.1 资金管理风险与关键环节诶控制1.1.1 资金管理风险资金，是指公司所拥有或控制的现金。

集团公司OKR考核管理流程制度范文

集团公司OKR考核管理流程制度范文XX集团OKR绩效考核管理流程1、目的规范公司OKR考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；促进企业经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成；2、适应范围本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理；3、术语3.1OKR：OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。

Objectives是目标，KeyResults是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。

OKR 要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动；4、职责4.1人力资源部：4.1.1统筹管理整个公司的OKR绩效考核工作；4.1.2牵头建立OKR考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对各部门进行考核培训及指导；4.1.3负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金；4.1.4负责OKR考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。

4.2各职能部门：4.2.1负责制订本部门员工的OKR考核指标，并组织在本部门实施；4.2.2负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分；4.3.3负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进；5、操作方法5.1OKR制定5.1.1各部门年度目标的制订：各每年12月，公司通过的董事会等形式确定第二年的公司发展目标，公司CEO将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与CEO 协商制订出属于各部门的年度目标（附件1-XX年XX部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效系统向部门内部进行公开，各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年度考核的评分依据；5.1.2各模块OKR制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的OKR，各模块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方案）；模块级OKR的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级OKR的完成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表）；5.1.3模块及岗位O的设置，由两部分构成，一个是统领全局的O，根据各模块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定3-5个（确定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；每个模块目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的O，最终核算模块目标的完成结果；5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具体参照当年OKR制订计划；5.1.5OKR设定的基本要求：A：O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定3-5个；B：每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；C：OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；5.2OKR调整5.2.1部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经CEO批准后方可调整：A：公司战略发生重大调整；B：公司架构发生重大变革；C：市场情况发生重大变化；D：其他公司管理层认可的情况；5.2.2各部门内部模块及各岗位的O，在部门目标发生变化后或者阶段性O 完成之后，可跟随进行调整；5.2.3各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部评估满足调整条件后，按照5.1.1执行；各部门内部调整由各部门内部执行，按照5.1.2执行；5.3定期回顾5.3.1按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）；5.3.1.1各部门每月须对OKR执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；可通过模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块OKR的执行情况（附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控）；5.3.1.2各部门每个季度须对OKR完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。

集团企业组织、岗位、编制管控制度

第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。

第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。

岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。

职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。

第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。

（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。

（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。

（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。

（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。

第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。

集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。

（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。

集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。

汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。

公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。