(完整word版)某公司流程管理制度

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流程管理制度

1、目的

为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。

2、适用范围

涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。

3、定义和缩略语

3.1 流程管理制度

指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。

3.2 高阶流程

指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。

3.3 低阶流程

低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。

3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。

3.5 域过程

域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。

3.6 子流程

流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。

3.7 流程owner

指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。

3.8 流程责任矩阵

是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。

3.9 PMO

是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。

3.10 E化

指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则

4.1 业务流程

流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。

公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。

4.2 流程管理

流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。

落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。

5、流程管理模式

根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下：

5.1 流程管理模式

实行三级管理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室（或BU流程经理）、部门流程经理。

5.2 流程管理组织

流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程owner三部分，其相应的职责详见第6条。

6、流程管理的组织与职责

公司流程管理总负责为公司高层管理者；流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业务系统办公室（BU流程经理）负责；而除公司级流程总体框架外，各级业务流程的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门——流程责任矩阵确定的流程Owner来负责。具体如下：

6.1 各级管理者的流程管理职责

各级管理者在其所管理的层面和范围内，对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner 的角色时，应同时履行这两种职责。

6.1.1 公司管理高层

总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作，明确愿景和方向，审批流程建设的计划和方案，对阶段性成果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责核心业务流程的优化。

6.1.2 业务系统负责人

根据公司的流程管理原则，指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程规范化管理体系的制定，发表意见和建议；参与流程建设的目标、计划确定，对阶段性成果发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作。

6.1.3 部门负责人

根据公司的流程管理原则，落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为owner的业务流程负责主导规划、建立和持续改进（优化、E化、实施、检查监控）的工作；对本部门不是owner但参与执行的流程，应积极提供资源配合流程建设，及时反馈意见和建议并落实推行。

6.2 流程管理部门职责

6.2.1 PMO

规划公司流程体系，建立、维护公司级流程框架；组织公司级核心流程建设，建立、维护、推行流程规范化管理体系；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理；监控公司流程体系的运行情况，建立、执行流程体系和流程管理方法的持续改进机制，使公司的流程管理水平得到持续提升。

6.2.2 业务系统办公室（BU流程经理）

作为流程管理的二级管理者，与PMO配合，参与公司级核心流程的建设，执行与业务系统相关的流程管理工作，包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传，流程建立、优化的发起、审核，流程推行、流程检查、跨系统的流程协调等。

6.2.3 部门流程经理

作为流程管理的三级管理者，在PMO、业务系统办公室（BU流程经理）的组织和指导下，参与公司级流程建设，执行本系统跨部门的流程建设，组织本部门内的流程建设，包括但不限于执行相应范围内的流程建立、优化、培训、沟通、新流程推行、定期检查等工作。