冲刺案例分析题目
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【问题3】
(1)作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
(2)项目工期与成本的平衡：项目工期的缩短会使项目成本上升。同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
(3)项目工期与质量的平衡：项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
在系统交付的时候，建设方业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时小王已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%。
类似这样的现象在S公司多次出现，已经引起公司高层的注意。
【问题1】指出项目范围管理的工作要点。
一年以后，S公司又被授予合同，合同的主要内容是处理公司以前开发的工商审批系统的升级工作，以满足新的业务流程和范围。李工担任此项目的项目经理。由于是一个现有系统的升级项目，项目经理李工特意请来了原系统的需求调研人员小王担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，项目组很快完成了需求开发工作，并进入设计与编码。由于建设方业务非常繁忙，建设方的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求工作一拖再拖。李工认为，双方已经建立了密切的合作关系，小王也参加了原系统的需求开发，对业务系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故李工并没有催促业务代表在需求说明书上签字。
1.整体管理
某电子政务信息系统工程，总投资额约800万元。A公司是一家软件开发公司。A公司为了获得该电子政务信息系统工程，公司请王副总经理负责此项目的启动工作，于是项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理。
A公司通过公开竞标，获得该项目。建设方与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B。B公司在获得机房工程后，转手给了C公司。
答案示例
【问题1】
项目的启动包括了以下几个主要活动：
(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定，在项目章程中确定项目经理的人选。
【问题2】
不正确。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
【问题1】
作为项目前期负责人，王副总经理在接到任务后将如何启动项目？
【问题2】
请简要描述小丁处理监理工程师提出的问题是否正确？为什么？
【问题3】
假设公司总经理要求提前完工，项目经理应当重点关注哪些方面，以保证项目绩效良好？
【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，你认为本项目在管理方面有哪些地方需要改进？
(4)项目成本与质量的平衡：项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
(5)新投入人力到项目，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目。
(6)项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
【问题4】
配置管理
沟通管理
进度管理
变更管理
2.范围管理
S公司专注企业信息化，通过竞标获得一个开发一套工商审批系统的项目，张工是该项目的项目经理。他认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，不能照搬原来的开发思路，因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的原因，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过验收。
在随后的建设过程中，监理工程师发现机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而与自己公司无关。
当项目进行了一半，为了尽早实现政务公开的需要，建设方要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
【问题2】请从项目管理的角度，找出该项目实施过程中存在的主要问题。
【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题。
解答：
【问题1】
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
【问题2】
该项目实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，李工没有对小王定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。
【问题3】
（1）为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天，指出此时的项目工期。
活动
历时
紧前活动
方差
A
5
2
B
6
2
C
5
A
2Βιβλιοθήκη Baidu
D
4
A
5
E
5
B、C
1
F
8
E
4
G
12
B、C、D
3
H
6
B、C、D
3
I
2
F、H
3
J
4
G、I
4
K
5
F、H
1
【问题1】
请根据表完成此项目的箭线图，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。
【问题2】
请分别计算各个工作的ES、EF、LS、LF，以及工作B、F和G的自动浮动时间。
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。
【问题3】
(1)对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。
(2)对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。
(3)在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。
(4)加强知识管理，提高组织项目管理能力。
3.时间管理
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表所示：
(1)作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
(2)项目工期与成本的平衡：项目工期的缩短会使项目成本上升。同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
(3)项目工期与质量的平衡：项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
在系统交付的时候，建设方业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时小王已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%。
类似这样的现象在S公司多次出现，已经引起公司高层的注意。
【问题1】指出项目范围管理的工作要点。
一年以后，S公司又被授予合同，合同的主要内容是处理公司以前开发的工商审批系统的升级工作，以满足新的业务流程和范围。李工担任此项目的项目经理。由于是一个现有系统的升级项目，项目经理李工特意请来了原系统的需求调研人员小王担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，项目组很快完成了需求开发工作，并进入设计与编码。由于建设方业务非常繁忙，建设方的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求工作一拖再拖。李工认为，双方已经建立了密切的合作关系，小王也参加了原系统的需求开发，对业务系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故李工并没有催促业务代表在需求说明书上签字。
1.整体管理
某电子政务信息系统工程，总投资额约800万元。A公司是一家软件开发公司。A公司为了获得该电子政务信息系统工程，公司请王副总经理负责此项目的启动工作，于是项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理。
A公司通过公开竞标，获得该项目。建设方与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B。B公司在获得机房工程后，转手给了C公司。
答案示例
【问题1】
项目的启动包括了以下几个主要活动：
(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定，在项目章程中确定项目经理的人选。
【问题2】
不正确。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
【问题1】
作为项目前期负责人，王副总经理在接到任务后将如何启动项目？
【问题2】
请简要描述小丁处理监理工程师提出的问题是否正确？为什么？
【问题3】
假设公司总经理要求提前完工，项目经理应当重点关注哪些方面，以保证项目绩效良好？
【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，你认为本项目在管理方面有哪些地方需要改进？
(4)项目成本与质量的平衡：项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
(5)新投入人力到项目，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目。
(6)项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
【问题4】
配置管理
沟通管理
进度管理
变更管理
2.范围管理
S公司专注企业信息化，通过竞标获得一个开发一套工商审批系统的项目，张工是该项目的项目经理。他认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，不能照搬原来的开发思路，因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的原因，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过验收。
在随后的建设过程中，监理工程师发现机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而与自己公司无关。
当项目进行了一半，为了尽早实现政务公开的需要，建设方要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
【问题2】请从项目管理的角度，找出该项目实施过程中存在的主要问题。
【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题。
解答：
【问题1】
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
【问题2】
该项目实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，李工没有对小王定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。
【问题3】
（1）为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天，指出此时的项目工期。
活动
历时
紧前活动
方差
A
5
2
B
6
2
C
5
A
2Βιβλιοθήκη Baidu
D
4
A
5
E
5
B、C
1
F
8
E
4
G
12
B、C、D
3
H
6
B、C、D
3
I
2
F、H
3
J
4
G、I
4
K
5
F、H
1
【问题1】
请根据表完成此项目的箭线图，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。
【问题2】
请分别计算各个工作的ES、EF、LS、LF，以及工作B、F和G的自动浮动时间。
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。
【问题3】
(1)对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。
(2)对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。
(3)在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。
(4)加强知识管理，提高组织项目管理能力。
3.时间管理
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表所示：