6S常见问题

6S管理实施的时候有着很多的误区，下面为大家讲解一下。

误区一：6S管理=大扫除很多员工认为，6S就是打扫卫生，清洁周围环境。

在整理阶段，为了应付检查，有的员工在大扫除时把原本有用的比武题库、化验员读本等书也给扔了，他们说不扔没地方放。

其实，整理整顿不是让你扔东西，而是让你清除不必需的，然后将有用的物品分类摆放、明确数量。

6S是持续改进的活动，在于员工素养的养成，营造整洁的现场，而大扫除是临时性活动。

误区二：6S管理检查=检查评比有的企业误认为推进6S就是定期对各部门现场进行6S检查评比。

没有其他有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升6S水平的。

6S活动循序渐进地推进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分。

6S检查评比充其量只能帮助企业维持一定的清扫水平，期待通过检查评比来提升6S 活动水平是不够的。

误区三：6S管理=追求进度有的企业在推行6S管理中违反了客观规律，光凭自己的主观意愿去办事情，尽管用心是好的，但结果必然碰壁。

有的单位没有对员工进行很好的培训，就按照6S管理的要求，让员工去划线、摄像定位等等。

有的员工在管理人员的指导下，现场环境明显改观，但员工却不知其所以然，只是被动的接受，往往收不到理想的效果，其6S管理就成了“空中楼阁”。

误区四：6S管理=企业形象工程在推进过程中，企业除了张贴6S宣传画、标语口号外，有员工认为，企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记录等等都在指定的区域摆放，后天又要检查更衣柜，不仅自由没有了，一点个人隐私也没了。

这不是面子工程是什么。

其实，文件资料等分类摆放，有助于有效减少查找时间，提高工作效率。

因为在以往的工作中，我们经常为找一样东西花费大量的时间，这也是一种浪费。

误区五：6S管理考核=罚款有的企业在对基层单位6S考核中，不合格者予以罚款，引起员工不满。

因此，企业在推进6S管理中，应多采用正向激励法，鼓励员工不断地提出合理化建议，采纳与否都给予反馈，并对好的建议者和好的执行者给予奖励。

误区六：6S管理活动=员工活动这种认识混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。

其实6S是全员参与的活动，但不可以放任不管。

企业领导如果决定在企业内推进6S活动，就要做好长期推进、坚持不懈的思想准备。

要有效推进这项活动，持续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分必要，同时也是6S 成功的关键。

6S现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。

所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方，现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。

一般而言，6S管理不佳的企业，往往是问题发生、浪费频频的源头，因此管理不容易走上正规，而透过6S管理的推行，可以将这些问题透明化并加以解决。

所用的方法其实就是一种合理化的工具，也是一种培养人才的途径。

6S管理核心是什么呢？是对现场进行流程设计、科学布局及人性化的安排，为员工的每个行为或操作打下良好的基础，方便员工低成本、高效率、高质量地完成每个行为或操作；继而通过各种定位、定量的标识、流程细化，指导所有员工规范每个行为或操作；最后通过引导、监督和奖惩，让每个员工从被动执行到主动执行，继而养成良好习惯，提升素养。

一、企业推行6S活动中存在的实际问题1、应景作为，参悟肤浅。

尽管6S活动推行多年了，但表象化现象客观存在，组织各层次间存在应付现象，主要问题有以下因素：一是理解不透，生搬硬套。

日本推行的6S管理主要建立在流程之上，而我们的企业生产状态、环境与之有较大差距，生搬硬套既不合时宜也影响了现场的生产需求；二是企业没有依据自身的客观条件全面推行标准作业。

缺乏标准化作业基础上的与之相适应的6S管理机制；三是6S活动推进简单化。

在与职工交流中许多人依然认为6S活动就是环境保洁，为深入推进该项活动带来了思想、行为的阻力。

2、活动推进只为完成任务，不是发自内心的自身建设需要。

由于认识缺陷导致活动不能常态化，把活动与生产任务完成割裂开了，背离了活动的初衷。

3、原设计缺陷及资金瓶颈，影响了现场整改。

由于在设计初期就存在着工艺、人力等问题缺陷，“小马拉大车”运行导致现场整改阻力重重，加上各级领导重视程度不一，现场整改资金成为也成为约束瓶颈，但推进6S活动的要点告诉我们，实施6S管理就是要在现有的条件下如何发现流程设计上的问题，如何充分利用现有资源去解决问题，而不是一味地进行再投入。

4、一紧、二松、三垮台、四重来。

多少年来存在的问题现在依然突出，一有检查，全家忙活，检查结束后从领导到职工思想上、行为上就松了下来，到许多现象故态复萌，最终进入了恶性循环。

二、推行6S管理中存在的误区1、概念理解误区6S是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，这六个单词的第一个字母都是S。

现在许多人经常讲的6S管理、7S管理基本都是倡导创新理念、创新方法，但并不是在6S后面简单地加上几个S就万事大吉了，严格起来可能有的企业连3S的要求都不具备。

2、现场认识误区一是问题认识：6S管理强调只有未雨绸缪才能防患于未然，误区是等问题出现了才去解决、防范；二是时间认识：6S管理体现在快速反应，应时解决上，是全天候、全方位的连续性作业，误区是有时间就做一做，没时间就放一放；三是坚持认识：6S管理注重工作务实，在日积月累中潜移默化影响员工的行为，误区是浅尝辄止、急功近利。

由于对6S管理的认识参差不齐，所以会经常听到诸如：“6S活动就是打扫卫生”、“生产任务紧，没有时间搞”、“劳民伤财，没有实际用途，反正还会脏”、“整理整顿并不能生产出更多的产品”、“我们在很多年以前已经实施6S了”等等许多牢骚、质疑的话。

3、6S管理推行切入点不准为职工提供优美的工作环境，这也是职工共同的梦想——在安全、舒适、明亮、和谐、融洽的工作环境中工作。

6S管理是基于现场的管理，方法上相对比较简单也易于记忆。

也正因为认识上的简单化，导致推行往往进入误区，应该遵从6S顺序整改。

三、实施6S管理的注意事项1、把握实施要点：一是正确的价值意识。

这是6S活动的第一步，区分现场物品要和不要的标准是使用价值而不是原采购价值；不要不等于扔掉；换个位置可能有更大的用武之地。

二是正确的方法。

三定：定点、定容、定量、（三分：分区、分架、分层）+ 三要素：场所、方法、表识 + 技术：流程科学、物流方便。

三是明确岗位责任制。

四是考核制度化。

五是行为长期化。

2、明确现场6S角色分工管理层的角色：培训支持，让所有员工知道什么是6S，理解6S的重要性；资源支持，让所有员工有每日开展6S活动的时间以及成立6S小组；参与支持，积极参加6S活动，及时响应红单，认可员工的努力。

员工的角色：学习6S知识；积极参与6S的实施并提供建议；养成6S荣誉感；建立自主管理理念。

3、6S的推进程序——PDCA循环一是要实现良性循环关键在A阶段。

二是完成一次循环最终还要闭环。

4、6S活动评价首先制定评分标准表，包括办公室评分标准表和现场评分标准表。

考核中采用缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。

评分开始时频度应较密，每日一次或连日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。

5、评鉴公布及奖惩评分委员会应该于评审的当天将评分表交到执行部门，由执行部门作统计，并于次日将成绩公布于公布栏。

奖惩活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给表扬和奖金，对于成绩落后者可以适当予以罚金，不过这只是形式而并非最终目的。

总之，6S管理是一项效果十分明显的活动，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。

因此“6S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证质量和交货期的重要手段，是企业适应市场竞争的必不可少的工具，各级组织应给予充分重视。

如何消除意识障碍容易产生的意识障碍1、忙都忙死了，哪有时间搞!2、6S已经推行了一段时间，除卫生好点外没有什么改善，不太合适我们吧!3、我一个人做“好”了，其他人不改善又有什么用?4、我们的公司这么小，搞6S没什么用?或现在条件还不具备;5、6S活动有没什么效益，抓好生产就行了;6、搞6S是浪费人力、物力、财力;(劳民伤财)成果慎微;加强6S说明教育、训练最高领导人不但发布6S宣言，表示决心，还要带头参与某些人人有责等活动项目组织干部或部分对6S有疑问的员工，去现场观摩6S 推行成功的企业，让旧观念不攻自破，增强信心认真执行6S全面检查，积极开展6S宣传;常犯错误1：工作太忙，没有时间做6S常犯错误2：6S就是大扫除常犯错误3： 6S我们早就做过了常犯错误4：看不出6S能带来多少钱常犯错误5：6S活动就是6S检查第一步：外行看热闹地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。

第二步：内行看门道运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。

第三步：企业看文化公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。

重在循序渐进、持之以恒。