中层管理人员管理技能提升培训课件(共 43张PPT)
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中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
31
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
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“德”：
Source: ....
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26
“才”：
Source: ....
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我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
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Source: ....
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
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团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
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他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
中层管理者技能提升课件(PPT 78页)
单元一：任务管理
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
中层管理者能力提升课件
典藏PPT
中坚力量
——中层管理者能力提升
1
典藏PPT
第一部分 中层管理者的定位与要求
2
典藏PPT
3
典藏PPT
• 什么是中层管理者？
干什么 如何干 踏实干
决策层
中间层
操作层
做正大确脑的事 把事神做经正系确统 正确四地肢做事
4
典藏PPT
中层管理者角色定位
1、企业战略的执行者
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。 中层管理者能否有效提高执行力，关系到企业成败。
“青蛙效应”告诉我们一个道理：生于忧患，死于安逸。
18
典藏PPT
• 二八定律
• 又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不 平衡原则等，是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。 他认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%， 其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
• 有担当，不推卸责任。 • 站在领导的角度想问题，关注领导关注的事情。 • 给领导提方案，让领导做选择题。带着建议与方案而不光
是问题去见领导。 • 及时反馈，让领导知道事情的进度。 • 拥有良好的业绩。 • 不议论领导是非，维护领导威信。
42
典藏PPT
• 如何得到同僚支持
• 尊重他人 • 谦虚，高调做事、低调做人 • 换位思考 • 助人为乐：予人玫瑰，手有余香 • 宁可越位、不可缺位
【分享】马云认为优秀领导的素质
• 眼光：不与下属比技能，而要跟他比眼光，要比他看得远； 读万卷书行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。
• 胸怀：男人的胸怀是冤枉撑大的。如果你是对的，永远有 机会去证明。
中坚力量
——中层管理者能力提升
1
典藏PPT
第一部分 中层管理者的定位与要求
2
典藏PPT
3
典藏PPT
• 什么是中层管理者？
干什么 如何干 踏实干
决策层
中间层
操作层
做正大确脑的事 把事神做经正系确统 正确四地肢做事
4
典藏PPT
中层管理者角色定位
1、企业战略的执行者
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。 中层管理者能否有效提高执行力，关系到企业成败。
“青蛙效应”告诉我们一个道理：生于忧患，死于安逸。
18
典藏PPT
• 二八定律
• 又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不 平衡原则等，是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。 他认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%， 其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
• 有担当，不推卸责任。 • 站在领导的角度想问题，关注领导关注的事情。 • 给领导提方案，让领导做选择题。带着建议与方案而不光
是问题去见领导。 • 及时反馈，让领导知道事情的进度。 • 拥有良好的业绩。 • 不议论领导是非，维护领导威信。
42
典藏PPT
• 如何得到同僚支持
• 尊重他人 • 谦虚，高调做事、低调做人 • 换位思考 • 助人为乐：予人玫瑰，手有余香 • 宁可越位、不可缺位
【分享】马云认为优秀领导的素质
• 眼光：不与下属比技能，而要跟他比眼光，要比他看得远； 读万卷书行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。
• 胸怀：男人的胸怀是冤枉撑大的。如果你是对的，永远有 机会去证明。
中层管理人员管理知识与技能培训PPT演示课件
若素素材
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
The Position Of Middle Managers
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字 说明。请在此处编辑文字说明。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
01.根据上级下达的工作指令，精心组织，合理调 配本班组的人力、物力，具体地进行布置安排，把 每项工作任务的责任落实到人。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
中层领导力培训 ppt课件
22
目标 （Goals）
观念 （Perceptions）
成功 （Success）
能力 （Abilities）
GAPS 模型
23
行为观察法 过去
行为表现
预测
行为习惯
将来
行为表现
FTF访谈法
反馈的技巧（BEST）
Behavior description（行为描述） Express reaction（表达反应） Solicit input（征求意见） Talk about outcomes（关注结果）
三明治式反馈
纠正反馈
正面反馈
反馈的六原则
1. 陈述性而非评价性。 2. 特定性且以事实数据为基础的。 3. 直接对准可控制的行为而非人格特征。 4. 请求而非强迫。 5. 选择适合的时机。 6. 以帮助而非处罚为目的。
第三步、 提升你的技巧 讲授的技巧 成年人学习特点 工作中教导的技巧
31
弗鲁姆的期望理论
人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。 这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过 来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的 大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的 乘积。用公式表示就是：
M = V * E （Motivation） （即“效价”valence） （Expectancy）
参考自 Victor H．Vroom1964
弗鲁姆的期望理论 的启示
绩效与奖励关系
努力和绩效的关系
奖励和个人需求关系
期望理论的理想类型
最佳动机的条件是： 他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现
极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。
斯金纳的强化理论
目标 （Goals）
观念 （Perceptions）
成功 （Success）
能力 （Abilities）
GAPS 模型
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行为观察法 过去
行为表现
预测
行为习惯
将来
行为表现
FTF访谈法
反馈的技巧（BEST）
Behavior description（行为描述） Express reaction（表达反应） Solicit input（征求意见） Talk about outcomes（关注结果）
三明治式反馈
纠正反馈
正面反馈
反馈的六原则
1. 陈述性而非评价性。 2. 特定性且以事实数据为基础的。 3. 直接对准可控制的行为而非人格特征。 4. 请求而非强迫。 5. 选择适合的时机。 6. 以帮助而非处罚为目的。
第三步、 提升你的技巧 讲授的技巧 成年人学习特点 工作中教导的技巧
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弗鲁姆的期望理论
人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。 这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过 来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的 大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的 乘积。用公式表示就是：
M = V * E （Motivation） （即“效价”valence） （Expectancy）
参考自 Victor H．Vroom1964
弗鲁姆的期望理论 的启示
绩效与奖励关系
努力和绩效的关系
奖励和个人需求关系
期望理论的理想类型
最佳动机的条件是： 他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现
极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。
斯金纳的强化理论
中层管理技能提升训练PPT课件
1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）
1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则
1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会
6、中层的榜样激励
① 以身作则的榜样作用 ② 亲密参与 ③ 适度满足需求 ④ 责任承担 ⑤ 利益分享
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
第一天 上午
第一部分：角色认知与素 质要求
以
上
A
统
下 A1
A2
序言 中心思想
A:回答序言提出的问题
B
逻辑递进
B1
B2
C
子思想
下级思想
A11 A12 A21 A22
分组归类
论据
职业素养
行动性思想 描述性思想
10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的习惯
2.以终为始 个人领导的习
惯
7.不断更新 持续更新的习惯
职业素养
3.要事第一 个人管理的习惯
1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）
中层管理能力提升培训ppt
制定个人发展计划：根据参训人员的实际情况和职业发展规划，为其制定个人发展计划，明确后续学习和发展目标。
提供持续学习支持：为参训人员提供持续的学习支持和辅导，帮助其不断进步和提高。
根据参训人员的反馈和表现，为其推荐适合的后续学习和发展资源。
THANKS
感谢您的观看。
与上级、下属、其他部门及外部合作伙伴保持良好沟通。
外部沟通
协调各方资源，解决团队内外部的冲突和问题。
协调解决问题
通过沟通协调，促进跨部门、跨团队的合作与协同。
促进协作
03
CHAPTER
中层管理心态培养
总结词
具备强烈的责任心和担当精神是中层管理者的基本素质，能够推动团队积极向前，共同面对挑战。
详细描述
中层管理技能提升
目标设定
计划制定
监控与调整
目标评估
01
02
03
04
根据组织战略和业务需求，制定具体可行的目标。
程进行监控，及时调整计划和策略。
对目标完成情况进行评估，总结经验教训，优化管理流程。
建立有效的内部沟通机制，确保信息传递准确及时。
内部沟通
VS
持续学习和创新意识是中层管理者不断提升自身能力和团队竞争力的关键因素。
详细描述
中层管理者应具备强烈的学习意识，不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养和管理能力。同时，应具备创新意识，敢于尝试新的方法和思路，不断推动团队的创新和发展。通过不断学习和创新，中层管理者能够提升自身和团队的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
05
CHAPTER
中层管理培训效果评估与反馈
通过设计问卷，收集参训人员对培训内容、讲师、组织等方面的反馈，了解培训效果。
中层管理人员管理技能培训课件
业，，什么什么学位，“学富五车，才高
八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公
司不用”，还用得着学习？
• 等、靠、要
• 自认为“中层中层，一事无成”。
中层管理人员管理技能培训
• 局限思考 • 我们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自
己的眼光、看问题的出发点、责任范围、 处事问题的方式，都局限在一个狭小的范 围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了 自己部门这“一亩三分地”之外，公司未 来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统 不了解。
中层管理人员管理技能培训
• 你是一个成功的人吗？ • 不是！ • 你是一个失败的人吗？ • 更不是！ • 那你是一个什么样的人呢？ • 我是一个在路上的人！
• ……
• 一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人， 是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有 所估计的人！
中层管理人员管理技能培训
挑战一：变革
• 这是一个巨变的时代！比如：
• 有人说，这是一个“十倍速”的时代 • 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代 • 有人说，这是一个“学习型组织”的时代
处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更 幸运。
中层管理人员管理技能培训
• 然而，有的中层经理却；
• 缺乏进取心
• 不学习
•
有些中层经理认为自己什么什么毕
中层管理人员管理技能培训
• 可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错 位、甚至角色扭曲：
• 角色错位
• 忙就是好
•
一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙
人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类
中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又
好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这
中层管理人员技能提升培训ppt课件
2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人
3、对待问题：三不放过 4、企业的问题是每一个人的问题 5、主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？ 25
目录
1 中层管理人员的角色定位
2 中层管理者应如ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ解决企业的问题
3 中层管理者高效执行的关键
4
案例分析与讨论
26
管理者高效执行的六大核心关键（1）
沃尔玛创始人山姆 沃尔顿：
公司检查你和信任你是两回事！
28
有效把握授权的维度与走动管理
1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权 2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权 3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权 4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式
22
目录
1 中层管理人员的角色定位
2 中层管理者应如何解决企业的问题
3 中层管理者高效执行的关键
4
案例分析与讨论
23
视频：中层管理者应如 何面对企业的问题（讲 师：方永飞）
24
中层管理者如何对待 企业成长过程中的一系列问题?
1、问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题 （问题是动态的）
检查是风筝式授权的那根线
走动管理是实现检查的重要形式
29
管理者高效执行的六大核心关键（3）
你的时间管理出问题了吗？－管理“关键”
1、有计划不忙，有原则不乱
2、拖延是管理大忌
3、事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理
4、发挥团队的力量，NO ONE MAN SHOW!
5、别让“猴子”跳回背上 6、高效的会议管理
3、对待问题：三不放过 4、企业的问题是每一个人的问题 5、主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？ 25
目录
1 中层管理人员的角色定位
2 中层管理者应如ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ解决企业的问题
3 中层管理者高效执行的关键
4
案例分析与讨论
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管理者高效执行的六大核心关键（1）
沃尔玛创始人山姆 沃尔顿：
公司检查你和信任你是两回事！
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有效把握授权的维度与走动管理
1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权 2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权 3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权 4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式
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目录
1 中层管理人员的角色定位
2 中层管理者应如何解决企业的问题
3 中层管理者高效执行的关键
4
案例分析与讨论
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视频：中层管理者应如 何面对企业的问题（讲 师：方永飞）
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中层管理者如何对待 企业成长过程中的一系列问题?
1、问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题 （问题是动态的）
检查是风筝式授权的那根线
走动管理是实现检查的重要形式
29
管理者高效执行的六大核心关键（3）
你的时间管理出问题了吗？－管理“关键”
1、有计划不忙，有原则不乱
2、拖延是管理大忌
3、事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理
4、发挥团队的力量，NO ONE MAN SHOW!
5、别让“猴子”跳回背上 6、高效的会议管理
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目 录
中层管理人员的角色定位
1
2 中层管理者应如何解决企业的问题 3 4 中层管理者高效执行的关键 案例分析与讨论
管理者高效执行的六大核心关键（1）
1、打造员工理念与行为的组织忠诚
执行力阶梯模型
理解
知道 一知半解 不知道
文化/信仰 认同
管理者高效执行的六大核心关键（2）
2、全员开展“OEC”运动!
1
2 中层管理者应如何解决企业的问题 3 4 中层管理者高效执行的关键 案例分析与讨论
角色转变
成为领导前 成为领导后
成功的全部内涵 是提升你自己，也 就是你需考虑你的 个人成就，你的个 人表现，对组织的 个人贡献。 你的职责是；举 起手，叫到你的名 字时，站起来说出 正确答案。
角 色 转 变
成功的内涵是提升 别人，也就是说：让 你的下属更机敏，更 成熟，更大胆。 除了注意培养和支 持你的团队,还需要帮 助其中的每个成员增 加自信。 你的成功并不在于 你每天做什么，而在 于团队的出色表现 “反射”给你的荣耀。
中层是什么？
中层是糖葫芦，又是夹心饼。 糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者 还是一个夹在高层和基层的夹心饼。
中层有三大苦
1、得不到上级的信任 2、得不到同级的支持与配合 3、得不到下级的拥护
三 大 苦
中层管理者职场三原则
把上司搞定 你会好过
把同事搞定 你会好活
把下属搞定 你会好干
中层管理者六颗心
2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权 3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权
4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式
检查是风筝式授权的那根线 走动管理是实现检查的重要形式
管理者高效执行的六大核心关键（3）
你的时间管理出问题了吗？－管理“关键”
1、有计划不忙，有原则不乱 2、拖延是管理大忌 3、事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理 4、发挥团队的力量，NO ONE MAN SHOW! 5、别让“猴子”跳回背上 6、高效的会议管理
一个经常到处救火的管理者，总会有一天被火烧死
管理者高效执行的六大核心关键（4）
实现组织内及组织外的有效沟通
福信地产机构贵阳城市公司培训系列
中层管理人员管理技能提 升
总经办 2011年3月
分组情况
评委
唐国钟、王绪亭、吴欣、张火金 金建春、叶迎、卓妙娇、胡春燕、 林俊斌、邓宗英、黄汝椿、黄坤明 吴懿、高婷玫、黄身标、林慧勤、 陈海生、郑雅锟、曾芙蓉 龙文华、乐敏科、林琼瑛、席常建、 周海斌、李红中、张晓曦、罗聘婷
第一组
第二组
第三组
评委评分表
评委评分表
组别 得分 第一组 第二组 第三组
评价标准：将三个小组回答分为三个档次，回答优秀小组得 分95分，回答良好小组得分85分，回答一般小组得分75分。
你看见什么？
一张女人的脸，还是一个吹萨克斯的人？
你看见六个杯子吗？
还是看见六对不同态度的脸？
你看见几张脸？
你看见一堆黑色的东西吗？
中层管理者四个激励法
赞美 激励法
荣誉 激励法
四个激励法
认可 激励法
指导 激励法
* Footnote Source: Source
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中层管理者的四种技巧
善文笔 懂技术
技术工艺标 准、产品结 构性能、检 验方法和技 能、设备技 能、质量改 进技能
会管理
活动的组 织者、出 谋划策的 参谋者、 制定方法 和条例
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2 中层管理者应如何解决企业的问题 3 4 中层管理者高效执行的关键 案例分析与讨论
视频：中层管理者应如 何面对企业的问题（讲 师：方永飞）
中层管理者如何对待 企业成长过程中的一系列问题?
1、问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题 （问题是动态的） 2、有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人 3、对待问题：三不放过 4、企业的问题是每一个人的问题 5、主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？
你看见了一个英文单词LIFT吗？
你看见一个男人正对你虎视耽耽?
还是看到一个英文单词“Liar”？
说明什么？
• 看到什么取决于注意什么 • 听到什么取决于想听什么。
启示1：无效工作——未能有效沟通，你是否总是无效地瞎忙一场 启示2：培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。
目 录
中层管理人员的角色定位
1、有效沟通是组织健康的前提保证，沟通不畅危害大 2、管理的过程其实质就是一个沟通的过程 3、企业沟通方式与沟通载体的有效建设 4、沟通的效果决定组织的效率
高效的管理来源于积极的人际沟通
积极的人际沟通
7%的语言+38%的声调+55%的肢体语言
舒展身体（手、臂、腰，，，） 点头 微笑 目光接触 身体前倾
(Overall Everyone Everyday Everything Control and Clear)
IBM董事长郭士纳：
你的下属绝对不会做你希望做的事，他们 只会做你要求和监督检查的事。
公司检查你和信任你是两回事！
沃尔玛创始人山姆 沃尔顿：
有效把握授权的维度与走动管理
1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权
平常心 责任心 六颗心 爱心 恒心 包容心
细心
中层管理者的角色
Jum p
带好自己的小团队，还要 融入整个组织的大团队。
Gr ow
2009
既是管理者，又是被管理者。
中层管理者必须过三关
中层管理者是“六面人”
忠实执行上 级命令的人
不是事事请 示的人
知道自己权 限的人
六面人
准备随时回答上 级提问的人 向上级提出 问题的人 勇于承担责 任的人
能沟通
有说服力、 摆的平
总结经验、 思路清晰、 语言流利、 出口成章
视频：中层管理者的角色定位
1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面 2、业务/专业带头人 3、业务技能辅导者
4、下属心态建设者
5、下属行为监控者 6、部门项目发展的策略建议者
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中层管理人员的角色定位
视频：中层管理者高效 执行的关键（5、6） （讲师：方永飞）
目 录
中层管理人员的角色定位
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2 中层管理者应如何解决企业的问题 3 4 中层管理者高效执行的关键 案例分析与讨论
案例分析
案例分析1：深圳某公司为了奖励优秀员工，制订了一项国庆云南丽江的旅游计划， 名额限定为每部门8人。其中品质部经过评选后，有10个员工都非常优秀并且都想 去，部门经理需要再向上级申请2个名额。于是部门经理对上级领导说：“朱总， 我们部门经过评选有10位员工都非常优秀，可只有8个名额，剩余的两个人会有意 见，能不能再给两个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出8个名额给每个部门就已经花费不少 了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了， 谁也没意见。我看这样吧，你们两个做经理的，姿态高一点，明年再去，这不解 决了吗？”面对朱总：部门经理如何提建议？