薪酬结构设计CH6
薪酬关系结构设计
薪酬关系结构设计
薪酬关系结构设计是一个组织内部的薪酬管理体系，用于管理和规
划员工薪资以及薪酬福利。
下面是一个常见的薪酬关系结构设计的
步骤：
1. 确定薪酬目标：确定组织所需的薪酬目标，例如吸引和留住人才、激励员工表现、确保薪酬公平等。
2. 岗位分类和分级：根据组织内不同岗位的职责和要求，将员工岗
位进行分类和分级。
可以根据岗位的复杂性、责任等级或者能力要
求来进行分级。
3. 确定薪资水平：根据市场行情和组织的财务状况等因素，确定每
个岗位的薪资水平。
可以通过薪资调研、行业薪资水平分析等方法
来确定薪资水平。
1
4. 设定薪酬结构：根据岗位分级和薪资水平，设计出一套合理的薪酬结构。
薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等各个方面的组成部分。
5. 确定绩效评价体系：建立一个科学公正的绩效评价体系，用于评估员工的工作表现。
绩效评价可以作为确定员工薪资的依据之一。
6. 设定薪酬调整和晋升机制：确定薪酬调整和晋升的标准和机制。
薪酬调整可以根据员工的绩效表现和市场行情进行，晋升可以根据员工的工作能力和导致价值来决定。
7. 审核和监督：定期对薪酬关系结构进行审核和监督，确保其有效性和公平性。
可以通过收集反馈意见、进行薪酬调查等方式来监测薪酬体系的运作情况。
2
以上步骤可以根据组织的实际情况进行调整和变化。
一个良好的薪酬关系结构设计可以帮助组织吸引和留住人才，激励员工表现，提高组织绩效。
3。
薪酬结构设计
Step6
6 000元／月
Step5
5 600元／月
Step4
5 200元／月
Step3
4 800元／月
Step2
4 400元／月
Step1
4 000元／月
10%的阶差比率
第三节 薪资宽带
2024/10/4
49
什么是薪资宽带？
• 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂 直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导 向的文化是不相符的。因此，一些组织开 始采取一种被称为“薪资带”（Banding） 或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战 略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级 被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
• 2、按照
职位点数 对职位进 行初步分 组。
职位等级 1 2 3
4
5
职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书
行政事务主管
招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
7780 6485
7265
6680
6260 5790
5810
5500 5000 4500 4000 3500 3000
4660 3885
5130
4275 3420
5640 4700 3760
5215 4170
4630
5190
3110
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
2.2 薪酬等级结构设计的关键问题
指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其 说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪 酬水平之间的绝对差距问题。 （如第一等级为 3100――4660；第八等级是6680－－10030）
薪酬结构设计
薪酬结构设计在企业的人力资源管理中，薪酬结构是一个非常重要的方面。
合理的薪酬结构设计可以激励员工的积极性和工作热情，促进员工的个人发展，并提高组织的绩效。
本文将探讨薪酬结构设计的重要性，以及如何进行合理的薪酬结构设计。
一、薪酬结构设计的重要性薪酬结构设计在企业的人力资源管理中占据重要地位。
首先，薪酬结构可以帮助企业吸引和保留优秀的人才。
一个具有竞争力的薪酬结构可以吸引到高素质的员工，并激励他们为企业做出更大的贡献。
其次，薪酬结构可以激发员工的工作热情和积极性。
合理的薪酬结构设计可以将员工的薪酬与他们的绩效挂钩，从而激励员工努力工作，提高工作质量和效率。
最后，薪酬结构也可以促进员工的个人发展。
通过设立晋升通道和不同级别的薪酬待遇，员工可以在工作中有所进步，提升自己的职业发展。
二、薪酬结构设计的原则在进行薪酬结构设计时，需要遵循一些基本的原则。
首先，公平性原则。
薪酬结构应当公平合理，避免出现内部不公平现象，确保员工的薪酬与其个人能力和绩效相匹配。
其次，激励性原则。
薪酬结构应当具有一定的激励作用，能够激发员工的积极性和工作热情。
第三，可持续性原则。
薪酬结构应当能够适应企业的长期发展需求，并有利于实现组织目标。
最后，透明度原则。
薪酬结构设计需要向员工进行透明化的沟通，让员工清楚了解薪酬制度的设计和运作。
三、薪酬结构设计的步骤进行薪酬结构设计时，可以遵循以下步骤。
首先，制定薪酬管理的目标。
明确企业所追求的薪酬管理目标，如吸引人才、激励绩效等。
第二，进行薪酬市场调研。
了解相关行业的薪酬水平，并根据企业的实际情况，合理确定薪酬水平。
第三，制定薪酬策略和政策。
根据企业目标和市场竞争情况，制定相应的薪酬策略和政策，如绩效奖励、职务晋升等。
第四，设定薪酬体系和等级划分。
根据职位等级和薪酬水平，建立起一套合理的薪酬体系和等级划分。
第五，制定薪酬分配规则。
根据员工的绩效表现和贡献水平，制定薪酬分配规则，保证薪酬分配的公平性和激励性。
薪酬结构设计
薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构（compensation structure）——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。
薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。
?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。
薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。
工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称工作评价实付工资（元）点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制（代数徒手法）Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资（元）X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式：Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整（市场法）步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；工资（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；最高线中位线（3）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；最低线（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。
薪酬管理-薪酬结构设计CH6 精品
六段 3000元
发通知 发通知
抓落实 重检查 抓落实 重检查
勤准备 勤准备
提前量
五段 2000元
四段 1500元
发通知 抓落实 重检查
发通知 抓落实
二段 800元
三段 1000元发Fra bibliotek知一段 600元
第一节 薪资结构设计
薪资结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬结构设计的基本原则
• 确保对内公平性 • 确保对外竞争性 • 易于管理者操作 • 符合现行法规 • 便于员工理解 • 注重激励性与约束性并存
薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例
薪酬结构及相关概念
为什么要建 立等级？
工 资 水 平
薪酬市场线
1
2
3
4
薪酬市场线
工资级别
地区/行业平均工资线 企业经职务评价的线 企业调整后的结构线
开篇案例
思考: 你如何理解薪酬的对外竞争力? 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导
致士气问题的说法？ 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。 一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如
何解决？
组长小考验：
在完成小组作业的过程中，每个人的付出劳动量是不 一样的，现在赋予你一个权限，对本组的同学的表现 进行打分，最好的，在小组平均已有得分的基础上， 贡献最大的额外加20%，贡献中等的加10%，没有贡 献不加分。三个级别的人数比例各自占三分之一。请 小组长坐到前面第一排，用10分钟的时间给各位组员 加分，只需要在小组 成员的名字后面标明，应该加 分的百分比即可。你怎么做？
薪酬结构设计
薪酬结构设计
在公司的薪酬结构设计中，薪酬是最重要的因素。
薪酬决定了员工对公司的满意度和忠诚度，也决定着公司的财务状况。
因此，公司在跟据员工的能力和绩效，制定出一个合理的薪酬结构，以激励员工发挥更好的工作和更高的绩效。
薪酬结构设计分为四个基本部分：基本工资，奖金政策，非现金福利和费用津贴。
首先，基本工资作为员工的基本收入，应反映出市场的工资水平，基于公司的竞争力，确保企业能够获得最佳人才，同时考虑到公司的财务状况，确定出一个合理的基本工资水平。
其次，奖金政策也是薪酬结构设计中重要的组成部分，制定合理的奖金政策可以对表现良好的员工进行激励，鼓励他们发挥更高的绩效。
奖金政策也可以适当地抗衡基本工资水平的偏低，有助于企业获得和留住人才。
第三，非现金福利是指为了满足员工的特殊需求，公司为他们提供的其他有形的福利，如办公用品、劳动险等，非现金福利可以增强员工对公司的情感。
最后，费用津贴主要用于报销员工的出差费用等开支，考虑到不同职位和工作性质的差异，公司可以根据实际情况，确定合理的费用津贴合理水平。
此外，在设计薪酬结构时，还应考虑多种因素，包括但不限于：行业情况、市场情况、公司财务状况等。
薪酬结构设计也要注意公平
性，保证公司内部同样职位的员工薪酬得到合理的均衡。
薪酬结构设计与公司的发展和员工的工作状况息息相关，所以需要经过科学的分析和研究，根据市场及公司的实际情况，制定出灵活、合理、可接受的薪酬结构。
合理的薪酬结构不仅有利于保持企业的竞争力，更是确保员工能够在收入方面得到充分的满足，实现他们的职业发展目标。
薪酬结构设计(ppt 64页)
薪酬政策（趋势）线的调整
（3）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要， 对薪酬政策线进行上下左右等位置的移动。
16000
14000
市 场
12000
薪 10000
酬
值 8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800
工作评价点数
薪酬政策线调整
• 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 • 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线
定位在高于市场线的5%的位置上，这样在年末， 企业的薪酬水平就可以与市场水平持平。 • 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线 定位高于市场线5%的位置上，而在随后一年的 时间里逐步降低，到年末企业的薪酬水平已经 低于市场线的5%，而整个年度企业薪酬水平是 与市场水平持平的。 • 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线 定位在市场线上，年末，企业的薪酬政策线已 在低于市场线的5%的位置上。
如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或 交叉重叠很少，意味着相邻两个薪酬等级的区间 薪酬水平差异过大，导致员工间内部竞争的加剧; 交叉重叠的区间如果太大，会使不同薪酬等级之 间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不 同职位价值的作用。
薪酬区间的比较比率
薪酬区间的比较比率既可用于员工个人也可 用于员工群体或整个组织。薪酬区间的比较比率 用于员工群体或整个组织时，指某一薪酬等级的 中值与市场平均薪酬的比值。当薪酬区间的比较 比率用于员工个人时，指某位员工实际获得的薪 酬与相应的薪酬等级的中值的比值 。
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 12997 13998
薪酬结构设计
薪酬结构设计薪资结构设计步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况，看一看有没有明显出入的点值。
对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。
这一步骤需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备，在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。
在整个排序完成后，要考虑的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。
根据评价点数对职位进行的排序顺序职位名称点数1 业务员5602 宣传主管6903 市场经理760这里，我们将业务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行排序。
从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组通过对职位评价点数的观察我们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数与另一些职位的相当接近。
因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当属于同一个级别。
我们可以利用自然断点来划定职位的等级。
根据点数分布所做的初步职位等级划分职位等级职位名称点数1 业务员5602 宣传主管6903 市场经理760我们以100点为界限进行职位等级划分，由于我们所调查的职位比较少，且每一个职位的评价点数界限都恰为100点，所以将现有的三个职位划分为三个等级。
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围在上一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多，所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。
薪酬结构设计
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样 的。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？年薪；公司赚了2000万， 他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在 什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么 好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的 设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
设计要点
1.使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结； 2.让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾； 3.建立长期风险性报酬的观念
设计步骤
第一步，前期准备 1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致； 薪酬结构设计步骤 2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型 3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件； 4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。
首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综 合评定。
由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发 生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
吸引关键人才
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比 如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过 来。肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所 以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求， 做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全 感，员工才会愿意去为企业打拼。
薪酬架构设计方案
薪酬架构设计方案本文介绍了一个公司的薪酬架构设计方案，该方案以内部公平性、外部竞争性和员工贡献为前提，旨在提高公司的竞争能力和可持续发展。
该方案包括以下几个方面：一、薪酬构成薪酬体量由基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、津贴和奖金组成。
1.基本工资：作为员工的保障性收入，根据实际出勤天数核发，根据当地社会劳动保障部门公布的最低生活保障和最低工资标准适时进行调整。
2.岗位工资：反映不同岗位的价值，根据实际出勤天数核发，评估岗位价值时考虑工作责任、知识技能、工作强度和工作环境等因素。
3.技能工资：根据员工掌握的知识、技术和能力支付的薪酬部分。
4.绩效工资：建立在科学的工资标准和管理程序基础上，将员工收入与个人业绩挂钩，以业绩绩效考核结果核算支付的薪酬部分。
5.津贴：作为对薪酬体量的调节的补充措施，用于补偿员工在特殊工作条件下的劳动消耗和额外支出。
6.奖金：用于激励员工完成或超出预定目标，可以作为业绩完成约定的酬劳。
二、薪酬架构设计1.中层管理人员：旨在强化中层管理人员的工作积极性、主动性和管理责任。
中层管理人员的薪酬主体包括基本工资、岗位工资、技能工资、个人绩效工资和专项奖金。
2.专业技术类人员：包括脑力劳动者，凭借过硬的技能知识为团队与公司创造价值。
专业技术人员的薪酬主体包括基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资和项目专项奖金。
3.市场营销类人员：包括销售人员等。
薪酬主体包括基本工资、岗位工资、绩效工资和销售奖金。
该公司的薪酬架构设计方案旨在平衡内部公平性和外部竞争性，同时激励员工的工作积极性和主动性，促进公司的可持续发展。
XXX quality。
n。
market environment。
and company ns。
Therefore。
our company proposes a comprehensive salary structure for sales personnel。
consisting of basic salary。
薪酬结构设计方案
薪酬结构设计方案1. 引言薪酬结构是组织中薪酬体系的核心部分，对于企业的员工激励和绩效管理具有重要作用。
一个科学合理的薪酬结构设计方案能够帮助企业吸引、激励和留住优秀人才，提升员工的工作动力和绩效表现。
本文旨在探讨薪酬结构的设计原则和方法，为企业制定薪酬结构设计方案提供参考。
2. 薪酬结构的设计原则薪酬结构的设计应遵循以下原则：2.1 公平性原则薪酬结构的设计应该体现公平和公正原则，避免因薪酬不公引发员工不满和离职等问题。
公平性可以通过确定合理的薪酬水平和内外部公平性两个方面来考虑。
•合理的薪酬水平：薪酬水平应与员工的岗位等级、工作职责、绩效表现等相匹配，确保员工获得公平的回报。
•内外部公平性：薪酬水平应与市场薪酬进行对比，保持内外部公平性，避免员工对薪酬待遇感到不满。
2.2 激励性原则薪酬结构的设计应该具有激励作用，能够鼓励员工积极工作和提高绩效。
激励性可以通过以下方式实现：•差异化激励：根据员工的工作业绩和贡献程度，通过不同的薪酬水平和奖励机制来激励优秀员工。
•渐进激励：薪酬结构应设置多个职级或薪级，员工通过晋升或提高薪级来获得激励，激发员工的发展动力。
2.3 灵活性原则薪酬结构的设计应具有一定的灵活性，以适应组织的变化和员工的需求。
灵活性可以通过以下方式实现：•薪酬调整机制：薪酬结构应具备一定的可调整性，以适应市场变化和企业内部情况变化，确保薪酬体系的有效运作。
•弹性福利制度：薪酬结构应考虑员工的个性化需求，提供一定的福利选择空间，例如弹性工作时间、员工福利选择等。
3. 薪酬结构的设计方法在设计薪酬结构时，可以采用以下方法：3.1 岗位评估法岗位评估法是一种常用的薪酬设计方法，通过对岗位的工作内容、职责和要求进行评估，确定岗位的相对价值，进而确定薪酬水平。
岗位评估可分为定性评估和定量评估两种方式，其中定性评估适用于较小规模的企业，而定量评估适用于规模较大的企业。
3.2 绩效管理法绩效管理法是一种将绩效与薪酬挂钩的设计方法，通过与绩效管理系统的结合，将员工的绩效表现与薪酬水平相关联。
薪资结构设计
薪资结构设计薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得1、从公司角度：•落低了人员流淌率：特别是防止高级人才的流淌•吸引高级人才：短期鼓舞和长期鼓舞相结合，更轻易吸引高级人才•减少内部矛盾薪酬涉及到每位职员的切身利益，急意引起职员的不满和不公平感。
2、从职员角度：•短期鼓舞：满足自己生存的需要•长期鼓舞：满足职员的开展需要酬劳与薪酬的区不：广义上讲，酬劳分为经济类酬劳和非经济类酬劳两种。
经济类酬劳是指职员的工资、津贴、奖金等，非经济类酬劳是指职员获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。
本讲座中所使用的是酬劳的狭义概念，仅指经济类酬劳。
也喊薪酬。
在人力资源治理领域中，薪酬治理是最困难的治理任务。
它的困难性在于：第一，职员对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬治理依据实际情况的不同，没有一个统一的模式。
对多数职员而言，他们会特不体贴自己的薪酬水平，因为这直截了当关系到他们的生存质量。
企业中薪酬治理的误区：企业对薪酬治理也是特不重视的。
企业为了让薪酬更加合理，更加能反映职员的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的特不复杂和繁琐〔同时还有接着复杂下往的趋势〕。
实际上，过于复杂的薪酬治理与过于简单的薪酬治理一样会落低薪酬的鼓舞作用。
什么是好的薪酬体系：一套良好的薪酬体系，能够让企业在不增加本钞票的情况下提高职员对薪酬的满足度。
建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。
简单薪酬设计的使用范围：〔个人瞧点〕1、企业人员数量较少：少于30人2、企业的核心骨干人员流淌的风险性较小3、企业没有专门的人事负责人个人体会：1、在公司建立系统的薪酬治理之前，先进行简单的薪酬设计，如此能够积存一些经验。
2、有薪酬结构与没有薪酬结构表达了公司的治理层次。
3、让职员明白公司有薪酬结构，本身就能够落低职员的不公平感；4、有新畴结构为人事部门正确处理职员的加薪要求提供了依据。
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
人力资源管理-薪酬结构设计
薪酬结构设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (1)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多。
（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。
(3)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。
企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。
如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。
如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。
不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。
一、薪酬结构设计原则1.内部工作价值一致性的原则，也称基于岗位价值付薪的原则。
它主要指企业应该清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。
2.按个人能力付薪的原则。
强调在薪酬结构的设计中，应该综合考虑员工的各种能力，并在薪酬结构设计中予以体现。
因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。
员工的能力主要体现在三个方面:接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。
学历工资、技能工资、资历工资和年功工资等，均属于能力工资。
3.按贡献付薪的原则。
根据现代薪酬管理理念，最能体现公平付薪的原则。
该原则强调:第一，同"功"同酬，为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬;第二，企业对员工的贡献期望，如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。
4.外部竞争性的原则。
外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。
具体而言，该原则要求企业在薪酬结构的构建中，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。
薪酬结构设计
薪酬结构设计过去大家认为发钱肯定是越多越好，但您知道吗，有时候发钱多反而员工满意度并不高，即所谓“不患寡而患不均”。
如果发钱不能有理有据就可能会丧失员工信任，既起不到控制成本的目的，也无法真正激励员工。
那如何做到发钱有理有据呢？这背后涉及两个问题，薪酬模式和薪酬结构。
前文我们介绍了薪酬模式，其本质是找到那些能为企业创造价值的要素并为此付薪。
基本的薪酬模式根据主要付薪因素不同分为基于岗位、能力、业绩、市场等类型，而当前比较常用的是以上因素的组合。
（点击即可查看原文）薪酬结构就是多个付薪要素的组合策略，包括构成及固浮比等。
别小看了薪酬结构的作用，举例来说，同样是100万的年薪，您会选择哪个：•A公司是高速发展的互联网企业，给出60固定+20奖金+20期权；•B公司是稳定发展的国有企业，给出70固定+20奖金+10递延支付；•C公司是咨询公司，给出预期是20万固定+80万业绩奖金。
相信大部分风险规避型的排序是B>A>C，而风险偏好型的可能又是相反的选择。
今天我们就详解如何设计薪酬结构并传递导向。
薪酬结构策略：如何解决有限资源与无限需求的矛盾首先要厘清目的，薪酬设计的目的既不是少花钱也不是多花钱，而是少花钱多激励。
▪要实现少花钱就要关注企业固定支出（与业绩无关）、当期支出（现金流），控制成本性投入，对应的是薪酬结构中的固定薪酬。
也就是说任何时候企业的付薪能力都是相对有限的；▪要实现多激励就要一方面确保“没有不满意”，别人家有的津贴补贴咱也要有，虽然是个小钱；一方面确保“满意”，不能在钱上亏待业绩好的人，否则就会导致人心散了队伍没法带了。
也就是说要满足员工不同类型的、不同层次的需求。
有限的资源，无限的需求，是薪酬永远需要解决的一对矛盾。
科学的、艺术的薪酬能够较好的平衡这一矛盾。
薪酬结构设计没有定式，还是要从企业发展目标、目前遇到的问题着手：01薪酬结构设计要回答三个问题1、薪酬组成部分有哪些大的类型通常包括固定薪酬、中短期绩效薪酬、中长期激励、津贴及福利部分。
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职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
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薪酬结构设计CH6
薪酬结构及相关概念
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间 的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的 数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这 种差距的标准是什么。它一般包括：薪酬的等级数量，同一 薪酬等级内部的薪酬变动范围，相邻两个薪酬等级之间的交 叉与重叠关系。
工作年限 区间最低值 区间中值 区间最高值 实际基本薪资 区间渗透度
1
1280
1600
1920
2
1312
1640
1968
3
1345
1681
2017
4
1378
1723
2068
5
1413
1766
2119
6
1448
1810
2172
7
1484
1856
2227
8
1522
1902
2282
9
1560
1949
2339
客观，公正
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薪酬结构设计CH6
请问你是几段？结果值多少钱？
发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 做流程
九段 1万元
发通知 发通知
抓落实 抓落实
重检查 重检查
勤准备 勤准备
提前量 提前量
做记录 做记录
发纪录 发记录
要跟踪
七段 5000元
八段 7000元
发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录
薪资比较比率 ＝（实际所得薪资－区间最低值）/ 区间中值）
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薪酬结构设计CH6
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（元）
其他公司（元）
员工 甲
员工 乙
员工 丙
平均
基本薪酬
中值
薪酬比较比率 （实际基本薪 酬/区间中值）
2250 2500 2750
2500 2500 2500
90％
最低值
针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席 会议的有主管人力资源的副总裁保罗·皮特森(Paul Peterson)和他的助 手比尔·约翰森(Bill Johson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别 升至第 1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当 。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院 的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪 金级别8中的雇员们。
为什么要建 立等级？
工 资 水 平
薪酬市场线
1
2
3
4
薪酬市场线
工资级别
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薪酬结构设计CH6
地区/行业平均工资线 企业经职务评价的线 企业调整后的结构线
实 付 工 资 （ ￥ ）
地区/行业最高工资线 地区/行业最低工资线
职务评价分数 根据市场状况调整企业薪资情况
• 每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制定一套工资率。雇主可
10
1599
1998
2398
11
1639204812Fra bibliotek5812
1680
2099
2519
13
1722
2152
2582
1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24%
职位等级
薪酬结构设计CH6
400 360 320 280 240 200 160
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实付工资（元/月）
企业工资结构特征 线
职务评价分数
150 200 250 300 350 400 450 500 工资等级
1234 56 78
企业薪资等级系列的设计
薪酬结构设计CH6
400 360 320 280 240 200 160
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薪酬结构设计CH6
薪酬变动区间与变动比率
最低值 6680元/月
约为20％
中值
8355元/月
约为20％ 最高值
10030元/月
薪酬变动比率约为50％
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
职 薪酬区间变动
位
比率
最低值
30％
报
销
会
40％
计
50％
¥2783 ¥2667 ¥2560
中值 ¥3200 ¥3200 ¥3200
最高值 ¥3617 ¥3733 ¥3840
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薪酬结构设计CH6
薪资比较比率
比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示 员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场平均薪资水平之间的关系。
它体现的是一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其 对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意 的，是服从以某种原则为依据具有一定规律的。这种关系和 规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观 、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
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薪酬结构设计CH6
案例
l Pay structure and pay levels help the organization achieve goals related to employee motivation, cost control, and the ability to attract and retain talented human resources.薪资结构和薪资水平帮助组织实现与员 工激励、成本控制、吸引和留住人才有关的目标。
组长小考验：
在完成小组作业的过程中，每个人的付出劳动量是不 一样的，现在赋予你一个权限，对本组的同学的表现 进行打分，最好的，在小组平均已有得分的基础上， 贡献最大的额外加20%，贡献中等的加10%，没有贡 献不加分。三个级别的人数比例各自占三分之一。请 小组长坐到前面第一排，用10分钟的时间给各位组员 加分，只需要在小组 成员的名字后面标明，应该加 分的百分比即可。你怎么做？
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薪酬结构设计CH6
开篇案例
思考: 你如何理解薪酬的对外竞争力? 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导
致士气问题的说法？ 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。 一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如
何解决？
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薪酬结构设计CH6
六段 3000元
发通知 发通知
抓落实 重检查 抓落实 重检查
勤准备 勤准备
提前量
五段 2000元
四段 1500元
发通知 抓落实 重检查
发通知 抓落实
二段 800元
三段 1000元
发通知
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一段 600元
薪酬结构设计CH6
第一节 薪资结构设计
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薪酬结构设计CH6
薪资结构确定的流程
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实付工资（元/月）
职务评价分数 150 200 250 300 350 400 450 500
工资等级 12 345 67 8
薪酬等级划分及其范围
薪酬结构设计CH6
薪酬架构示意图及其关键点
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薪酬结构设计CH6
薪酬结构策略
结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化 之间的权衡。
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薪酬结构设计CH6
薪酬结构设计的基本原则
• 确保对内公平性 • 确保对外竞争性 • 易于管理者操作 • 符合现行法规 • 便于员工理解 • 注重激励性与约束性并存
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薪酬结构设计CH6
薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例
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薪酬结构设计CH6
薪酬结构及相关概念
里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用 因素计点法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成 2 5个 薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动 。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪
水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中 所表现出来的水平相称的薪水。
为
12.5%
2310
2053
1825
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薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
A 区间中 值级差 为15％
B 区间中 值级差 为5％
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
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区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
薪酬结构设计CH6
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
3