生产理论案例分析
生产理论案例分析-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
生产理论（生产者行为理论）
案例分析
1、替代原则
理论：生产者均衡
生产者均衡（生产要素的最优组合）
（1）生产者取得最大的经济效益。
经济效益 = 产出 / 投入
含义一：成本一定时，生产者获得最大产量；
含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。
（2）实现条件： MP L / MP K =w/r
或： MP L / w= MP K/r 或：MRTS LK=w/r
含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之比。
结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。
成本一定时产量最大点产量一定时成本最小点
（3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生产者均衡点的运动轨迹。
扩展线一定是一条等斜线。
案例及分析：
在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产，发展中国家多采用劳动密集型方式生产。由生产者均衡条件知， MP L / MP K = w/r。
如果资本相对于劳动的价格降低了，要维持等式成立，必须使等式左边变大（MP L提高或MP K降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替代劳动才能做到。
一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵，为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动，进行资本密集型生产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。
2、在土地上施肥量越多越好吗
理论：边际报酬递减规律
边际报酬递减规律
在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。
案例及分析：
早在 1771 年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1 公斤，撒两把化肥增产3 公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。
用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。
3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕
理论：规模报酬
规模报酬
所有生产要素按同一比例变化,生产规模发生变化时，引起的产量变动的规律性。
1、规模报酬递增
内在经济：厂商扩大生产规模时，由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本；
2、规模报酬不变
3、规模报酬递减
内在不经济：厂商生产规模扩大，引起内部生产效率下降而提高了长期平均成本；
案例及分析：
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到70%的市场占有率；在国外已达到35%的市场占有率。
格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为100 万台。早在1996——1997 年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100 万台时，将出厂价定在规模80 万台企业的成本价以下；当规模达到400 万台时，将出厂价又调到规模为200 万台的企业的成本价以下；而现在规模达到1000 万台以上时，又把出厂价降到规模为500 万台企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使
行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。
成本低价格必然就低，降价最大的受益者是广大消费者。从1993 年格兰仕进入微波炉行业到现在的10 年之内，微波炉的价格由每台3000 元以上降到每台300 元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
生产理论案例分析
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生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1）生产者取得最大的经济效益。 经济效益 = 产出 / 投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2）实现条件： MP L / MP K =w/r 或： MP L / w= MP K/r 或：MRTS LK=w/r 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 成本一定时产量最大点产量一定时成本最小点 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生产者均衡点的运动轨迹。 扩展线一定是一条等斜线。 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产，发展中国家多采用劳动密集型方式生产。由生产者均衡条件知， MP L / MP K = w/r。 如果资本相对于劳动的价格降低了，要维持等式成立，必须使等式左边变大（MP L提高或MP K降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵，为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动，进行资本密集型生产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。
2、在土地上施肥量越多越好吗 理论：边际报酬递减规律 边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在 1771 年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1 公斤，撒两把化肥增产3 公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕 理论：规模报酬 规模报酬 所有生产要素按同一比例变化,生产规模发生变化时，引起的产量变动的规律性。 1、规模报酬递增 内在经济：厂商扩大生产规模时，由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本； 2、规模报酬不变
案例分析常用理论
皮亚杰的建构主义 建构主义理论强调以学生为中心，不仅要求学生由知识的灌输对象变为信息的加工的主体、知识意义的主动建构者；而且要求教师要由知识的传授者转变为学生学习主动建构意义的帮助者、促进者。建构主义认为：学习者要想完成对所学知识的意义建构，即达到对该知识所反映事物的性质、规律以及事物与其他事物之间联系的深刻理解，最好的办法是让学习者到现实世界的真实环境中去感受、去体验，而不是聆听他人关于这方面知识的介绍和讲解。 抛锚式教学要求建立在有感染力的真实事件或真实问题的基础上。确定这类真实事件或问题被形象地比喻为“抛锚”，因为一旦这类事件或问题被确定了，整个教学容核教学进程就被确定了。 一堂课中的锚就是一个有待解决的实际问题。 建构主义认为：学习是获取知识的过程，而知识不是通过教师的传授获得的，而是学习者在一定的情景下，借助他人的帮助，利用必要的学习资源，通过意义建构方式获得。 教师的作用：在于激发学生的学习兴趣，努力促使学生将当前学习容和自己已有的知识相互联系。创设情境和提示新旧知识间的线索，帮助学生建构有意义的学习，引导和组织协作学习。提出适当的问题引起学生思考和讨论，在讨论中把问题引向深入加强对知识的理解。诱导学生去发现规律，自己评价和纠正错误。 学习过程就是解决问题的过程，由该过程可以直接反映出学生的学习效果，学生若能顺利解决所给的问题，说明已经达到了学习要求。在解决问题的过程中，学生表现出极大的热情，忙着自己找答案，和同学们协商。 为了支持学习者的主动探索和完成对所学知识的意义建构，教师要在学习者的学习过程中提供各种信息资源，即进行信息资源的设计。建构主义对教师的要求更高了，不仅要精通教学容，更要熟悉学生，掌握学生的认知规律，掌握现代化得教育技术，充分利用已有人类学习资源，设计开发有效的教学资源，对学生宏观的引导和具体的帮助指导。 奥伯尔德有意义学习 奥伯尔提出的“同化论”体现了外因是变化的条件、因时变化的依据的辩证思想。他把学习分为有意义的学习和机械学习。有意义的学习条件：学习材料对学生而言具有潜在的意义；学生头脑中有同化新学习材料的知识；学生具有有意义学习的意向。 是接受还是发现，是机械还是有意义是划分学习的两个维度。 学习迁移的最主要影响因素是学习对象的共同因素，原有经验的概括水平，迁移知识的技能水平。 为了激活新旧知识之间的实质性联系，提高已有知识对接受知识的有效影响。奥伯尔提出了“先行组织者”的教学策略。先行组织者指正式材料学习之前，向学生介绍与其原有的认知结构中的引导性材料应高于正式学习材料，并用学生熟悉的材料呈现。 原有知识对新知识的同化形式主要有三种：类属、总括和并列结合。 下位学习：新知识纳入认知结构中原有的有关方面的过程叫类属，即下位学习。 上位学习：学习了一个概括性总结的命题，包括了原有认知结构中从属性观念。 “先行组织者”的理论基础是：认知结构是按层次加于组织的，学习者的认知是不断分化的认知组织。 奥伯尔德有意义学习给了接受性学习和发现性学习适当的、中肯的较为科学的评价。学习是否有意义决不是决定于学习的外在形式，关键是看是否满足有意义学习的条件。学生要有有意义学习的心向，主动的将所学的知识和旧知识发生联系，提供的引导性材料能进行新旧知
生产理论案例分析
生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1） 生产者取得最大的经济效益。 经济效益二产出/投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2） 实现条件： MP L / MP K =w/r 或：MP L / w= MP K /「或：MRTS LK =W /「 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际 产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之 比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生 产者均衡点的运动轨迹。 扩展线- 」定是- -条等斜线 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产， 发展中国家多采用劳 动密集型方式生产。由生产者均衡条件知， MP L / MP K = w/r 。 如果资本相对于劳动的价格降低了， 要维持等式成立，必须使等式左边变大 （MP L 提高或MP K 降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替 代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵, 为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动， 进行资本密集型生 产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。 成本一定时产量最大点 产量一定时成本最小点
2、在土地上施肥量越多越好吗理论：边际报酬递减规律边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在1771年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料 的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1公斤，撒两把化肥增产3公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边 际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕理论：规模报酬规模报酬 所有生产要素按同一比例变化律 性。 1、规模报酬递增 由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本; 3、规模报酬递减 引起的产量变动的规 内在经济：厂商扩大生产规模时, 2、规模报酬不变
某重型汽车厂生产计划案例
运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析 本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景 某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。 随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面： 整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个
国际生产折衷理论分析宝洁公司的成功之道
宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱
2.生产计划大纲的编制案例
7.3生产计划大纲的编制案例 例题7.1[MTS环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产自行车，年预测量为4 200辆，月预测量350辆，当前库存为1 750辆，拖欠定货数为1 050辆，目标库存为350辆，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTS环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.3所示。以下按7.2节介绍的方法简要分析该表是如何得到的。 （1）预测分布在计划展望期上（见表中第2行）； （2）计算期初库存（=当前库存水平-拖欠定货数=1 750-1 050）为700； （3）计算库存水平的变化（=目标库存-期初库存=350-700）为-350； 表7.3 某公司的生产计划大纲（MTS环境） （4）计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4 200-350）为3 850； （5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则： 把3 850辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中1~10均为315辆，11~12月为350辆（参见表中第3行）；
根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算库存改变量，即按公式： 本月库存量=上月库存量+本月产量－本月销售量，并将其值填入表中（见表最后1行）。 事实上，根据例题7.1的求解过程，可以给出较为严密的按库存生产环境下编制生产计划大纲的算法。 若将表7.3视为一个3?13的矩阵A ： 111212122 23132 3n n n a a a a a a a a a ?? ??=?????? A （7-1） 其中，n =13；1(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的销售预测，l n a 表示全年销售预测； 2(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的生产计划量，2n a 表示全年销售生产计划量；3(1,2, ,12)j a j =表示第1~j 月份的预计库存量，3n a 表示目标库存量。则按库存生产环境下 生产计划大纲的编制步骤可以描述为以下6步。 第1步，将月预测量和年预测量赋值给变量1(1,2, ,13)j a j =； 第2步，计算期初库存量0S （=当前库存水平-拖欠定货数）； 第3步，计算库存变化数s K （=目标库存-期初库存）； 第4步，计算总产量s G （=预测数量+库存改变量）； 第5步，为了满足均衡生产原则，将总产量s G 按下述公式分配给2(1,2, ,12)j a j =： 221221 (,1,2, ,12) i j k s k a a m i j a G =?-=?? =??∑… （7-2） 式中，m 为常量，其值越接近零，就越符合均衡生产原则。当然，满足（7-2）式的分配策略并不是惟一的。换言之，生产计划大纲也并不是惟一的。 第6步，按以下公式计算每月库存量： 21011 3j 23,11(1)(2,3, ,13) j j j a S a j a a a a j -+-=?=? +-=? （7-3） 例题7.2 [MTO 环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产的医疗机械，其年预测量为4 200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1 470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1 050台，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTO 环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.4所
激励理论案例分析(1)
案例1：立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分） 答案要点： （1）①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
生产计划案例
生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景 近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。 自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有： 管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。
3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择 项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前 把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。 经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表 初装 结构 资金曲线 工序 物资采购 日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。
管理学案例分析题65052
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。
管理学基础案例分析参考答案
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取
：生产理论
第4章生产理论 一、名词解释 1.生产函数 2.边际报酬递减规律 3.等产量曲线 4.边际技术替代率 5.等成本线 6.规模报酬 二、判断正误 1.只要边际产量减少，总产量也一定减少。( × ) 2.当平均产量最大时，总产量最大。( × ) 4．只要边际产量上升，平均产量就上升；反过来说，只要平均产量上升，边际产量就上升。 ( × ) 5．边际报酬递减规律成立的原因是：可变要素和固定要素间有一个最佳比例关系。 ( √ ) 6.生产扩展线上的要素组合最优。( √) 7．考虑到规模报酬问题，企业的规模越大越好。( × ) 8．规模报酬递增的厂商不可能也会面临要素报酬递减的现象。( × ) 9.等产量线是指在一定技术水平下，为生产一定数量的产品所使用的两种生产要素的不同组合方式的坐标点的轨迹。
（√） 10.边际产量达到最大时，平均产量也达到最大。（×） 11.边际产量为零时，总产量达到最大。（√） 12.边际产量与平均产量不可能相等。（×） 13.理性的生产者将在生产过程的第二阶段进行生产。（√） 14.生产理论中的长期与短期是指生产要素是全部可调整的还是部分可调整的而言的。（√） 15.既定成本条件下，厂商实现最优要素组合的条件是使得最后一单位的货币成本，无论用于购买何种生产要素所得的边际产量相等。（√） 16.既定成本条件下的产量达到最大化条件，是两种生产要素的边际替代率等于这两种要素的价格之比。（√） 17.产量增加的比例大于各种生产要素增加的比例，称为规模报酬递增。（√） 18.边际产量总是小于平均产量。（×） 19.边际技术替代率为两种投入要素的边际产量之比，其值为负。
案例2：生产计划制定
? 案例：生产计划的制定 某工厂在计划期内要安排生产甲、乙两种产品。已知制造甲产品需要A 型配件5个，B 型配件3个；制造乙产品需要A 型配件2个，B 型配件4个。而在计划期内该工厂只能提供A 型配件180个，B 型配件135个。又知道该工厂每生产一件甲产品可获利润20元，一件乙产品可获利润15元。问在计划期内甲、乙产品应该各安排生产多少件，才能使总利润最大? ? 求解过程： ？ 首先找出关键变量，设21,x x 分别表示生产甲、乙产品的件数，其次找出目标函数，该工厂每生产1x 件甲产品可获利润120x 元，生产2x 件乙产品可获利润215x 元。 若设总利润为Z ，则 211520x x Z += 上式称为目标函数，要使总利润最大，只要在满足给定约束条件的情况下，确定出21,x x 的值使Z 最大即可。 然后，确定约束条件，在该例中生产受配件总数的限制。 生产甲、乙两种产品共需要A 型配件2125x x +个，而在计划期内该厂只能提供A 型配件180个，从而 1802521≤+x x 需B 型配件2143x x +个，而在计划期内该厂只能提供B 型配件135个，从而 1354321≤+x x 同时注意到产品数不能为负数，从而有 0, 021≥≥x x 综上所述，可以归纳为如下数学模型： 均为整数且212121212 1,0 ,0135 4318025..1520max x x x x x x x x t s x x Z ??? ??≥≥≤+≤++= ? 求解程序 可以用MATLAB 命令linprog 求解：
格式为：X=LINPROG(f,A,b) 其中参数含义如下 min f ’x s ．to : A*x <= b 程序： f=[20,15]'; A=[5 2;3 4;-1 0;0 -1]； b=[180 135 0 0]'； X=LINPROG(-f,A,b)； 求得当9,3221==x x 时为最优，此时总利润为775（元） ? 线性规划的图形求解： 由图可知：直线1802521=+x x 和直线1354321=+x x 的交点即为所求的最优解。代入利润函数211520x x Z +=中可求解最大利润。 ? 求解结果可能出现的几种情况： 1. 唯一解 约束条件 缺乏必要的无界解(无最优界解3.有无穷无穷多最优解2. ) ? ?? 4．无可行解 约束条件相矛盾 ? 线性规划问题的一般形式 线性规划模型的结构 () 1 1 max(min) .. (,)(1,2,,) (,)0 1,2,,n j j j n ij j i j j Z c x s t a x b i m x undefined j n ===≥=≤=≥≤=∑∑
管理学原理案例分析题
１．某企业一直生产Ａ产品，市场销路很好.2012年以来,市场环境发生变化，A产 品出现滞销,销售收入明显下降,员工积极性受到影响.谊厂厂长认为环保产品市场销 路不错,于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力,企业经营状况没有明显好转． 2014年以来,市场形势又发生了变化,A产品的市场需求大幅增加,原有用户纷纷来电 希望该企业能尽快恢复A产品的生产。与此同时，环保产品的销路出现下滑。在这种情 况下,厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间 达到理想水平,销售也受到影响。员工对这种状况议论纷纷,厂长感到压力很大。 问题： (1)该厂长的决策受到哪些因素的影响？结合案例简要说明。 一、环境因素:市场环境发生变化,环保产品市场前景看好；二、时间因素：2０1２－２0１4年不同时间，产品市场需求有变化;三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。 （２)结合案例阐述决策应该遵循的原则。 一、信息原则;二、预测原则；三、可行性原则;四、系统原则、五、对比择优原则;六、反馈原则 ２.王平是H公司的副总经理,在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心,注重 工作成果。同时，他待人热情,关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导,并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。员工们在王平的影响下,士气高昂,工作积极主动,注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。 问题: (1)依据管理方格理论,王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么? 团队型领导方式，特点:对职工和生产极为关心,注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。 (２)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么? 来源：法定权;奖赏权；强制权;专长权;个人影响权。王平:都有 3．Ｈ公司是一家零售企业,拥有５０家连锁店。近年来,公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50%不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。两年来，外聘的中高层管理人员中已有8人自动离职或被解聘．针对这种情况，人力资源部对公司的外部招聘和录用进行了分析,发现：(１)公司是通过职业介绍所或媒体刊登的招聘广告来获得职位候选人;(2)通过对人员申请表的审核、智力测试、性格测试和有限的简历筛选以及必要的面试进行选择。在招聘时强调人员的性格与能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的工作经历;(3)大部分被录用的人员
综合生产计划案例分析
综合生产计划案例分析 首先，从库存上来看，除雪机在最后4期均有大量库存，所以这个生产计划不是最佳的。为了更有说服力，我们对这个案例建模分析。 1.符号说明 TC PG PS IG i IS M i N i F i DG DS A 总成本，$ ――第i期除草机生产数量，台――第i期除雪机生产数量，台第i期末除草机库存，台――第i期 末除雪机库存，台――第i期初熟练工人数，人――第i期初招聘工人数，人――第i期初解雇工人数，人――预测第i期除草机需求量，台――预测第i期除雪机需求量，台――第i期加班工时数，小时 2.已知条件 由案例可知: 需求量 人员成本
每个员工每期工作300小时，每个员工每期加班时数不得超过60小时，新进员工在第 一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 3.建立模型 min TC = ^95PGj+ 1 lOPSi + 8IGi + lOISj + 6mo（Mj +Ni + Fi） + 2Q00Ni+28A; J.SPGi + Z5PSj < 300（Mj + O.SNj 亠曲）+ 角-0.5N|72 Mj= [0,98（Mj-i - F）1 IG）- IG,. i. +PGi - DGi $.l T i ISt = IS；?i + PS；- DSi Ai = aj（Mj 十Nj） ai <60 M i3N b F t i e X it [],6] 模型求解时，需从题意代入边界条件：M O=35O人，IG o=5OO台，IS o=45OO台。 4.求解及结果 借助 建模计算，可得最佳生产计划: 计划的成本如下： 薪资：（1988 + 7）X $6000 = $11,970,000 力口班费：48,900 X $28=$1,369,200 雇佣成本：7 X $2000=$14,000 制造成本：219,500 X $95=$20,852,500 库存成本：47,000 X $8=$ 336,000 100,500 X $110=$ 11,055,000 2,4760 X $10=$ 247,600 总计：$ 45,844,300 显然，此方法比原方案要合理，节省了$990,092 !为了有所对比，我将改进前后的变化 作了柱状图。
生产理论案例修改2015
[案例]： 1996年，一汽集团兼并吉长四厂、星光机械厂、金杯公司的并购案例就是典型的横向合并，通过这种方式一汽集团实现了一定的规模经济效益，增强了企业的竞争实力。 [点评]： 规模经济可以简单地理解为在一定时期内企业的产品单位成本随着企业经营规模的扩大而降低。一般而言，企业通过横向并购可以将竞争对手变成自己企业的一部分，达到扩大企业生产能力、降低企业生产成本、提高市场占有能力的目的，也就是所谓的规模经济。应该讲，通过并购增强企业实力，实现规模经济是很多企业所追求的目标，对于我国现有的企业更应该如此。因为我国的企业总体规模大都较小，很难通过降低成本来增大企业在市场经济中的竞争力。如果通过并购达到这样的目的应该讲是比较理想的。但是关键的问题是一个企业能否实现规模经济有时是很难把握的。规模太大可能会出现效益低，还有可能受到反垄断法律的制约；规模太小又无法达到最优经济目标的目的。因此，我国企业在进行并购时一定不可盲目地追求企业规模的扩大。 案例实现规模效应，中国民航重组 中国民航自1980年2月，按邓小平提出”民航一定要企业化”的要求，开始进行改革。 1993年，国航、东航和南航组建企业集团。1997年东航和南航先后在香港及纽约证卷交易所挂牌上市，分别筹资2.82亿美元。同年,海南航空公司在国内上市B股。1998年经中央批准<<全国军民航空管制区域调整方案>>和<<全国航路管制指挥移交和航线管制指挥方案 >>加快了民航管理体制改革的步伐。经过长期准备和论证，2002年5月民航总局正式宣布民航重组方案。 2002年8月，中国民航重组六集团正式挂牌。 1.南方航空公司。以南方航空集团公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建，包括中国北方航空公司、新疆航空公司、中国南方航空进出口贸易公司等10家全资企业和中国南方航空股份有限公司(65.2%股权)，澳门全
领导理论案例分析
领导理论案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
10经济学（2）班 领导理论案例分析 汪欣璇 案例： 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大
事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和
综合生产计划实例分析
综合生产计划分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force－Maxter的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。 本年度已进入最后阶段，Force-Master公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： 每台割草机与除雪机所需的零部件(单位：个)分解如下： 现公司零部件库存情况(单位：个)如下： 另外，零部件订货周期为一个月（即从订到到货需1个月） Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：