4D领导力的自我认识(课堂PPT)
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领导力-领导力培训教材(PPT48页)
或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。 汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
4D领导力
91Cartoon
漫画4D领导力
编辑/唐超 图/付常青
领导力是4D立体的，不是单面的。
4D维度体现在领导力的长度、高度、宽度和厚度。
领导力的长度表现在能够发现关键事物，并培育自己的超前竞争力；高度表现为善于寻找发现问题与处理问题的独特角度；宽度往往让人感到他们很懂得欣赏人才，有不拘一格的特点又有基本的原则性；而厚度则要求在自己有明确的选择与主张时，又要有对于异见的体察与容纳能力。
领导力是4D 立体的。
长度表现在培育自己的超前竞争力。
厚度表现在体察与容纳能力。
高度表现为善于发现问题的独特角度。
个人领导力SelfLeadership(PPT49页)
Developing Communication Style Flexibility
What Motivates…
ESTP and ESFP? • motivation comes from new, interesting experiences and the opportunities to
人并直接指正下属绩效问题
ESFJ
团队导向，有自制力，遵从规章 ， 精力充沛；擅长建立良好人际关系；
工作－生活平衡
ENFJ
灵活机智, 宽容,移情能力强, 喜欢 起主导作用; does whatever it
takes;令人轻松自在.
ENTJ
果断，独立, 有组织性，有责任心， 喜欢起主导作用，喜好交际；makes
Accelerated Leadership Course
个人领导力
学习目标
• 对MBTI工具的使用有基本认识，以便理解领导技能 • 了解个人偏好及其如何影响我们对事物的看法 • 了解因我们的心理模式而产生的偏见和盲点 • 用MBTI更好地与他人沟通 • 理解不同的沟通方式 • 用MBTI激励他人，使团队成员充分参与，在你所在团队创
INTP INFJ INFP
个性的作用Functions of the Personality
理解
– 收集数据 – 接收信息 – 观察你周围的世界
判断
– 评价数据 – 根据信息做决定 – 批判性地看你的观察结果
四个维度
外向 感觉 思考 判断
个人如何获得活力 个人注意什么
个人如何作出决定 个人选择的生活方式
一个交谈的扑克牌游戏
• 确定一个你的小组感兴趣的话题并开始讨论
• 把你所有的扑克牌放在你的面前，你每发言1次，就把一张 牌放入你的袋子里。 一旦你面前没有牌了，你就不能再说 话，直到小组里所有人的牌都放进他们的袋子里。
4D领导力(课堂PPT)
行为（Behavior）: 支持他人幸福和成功
结果（Results）: 对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
#1177
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系 心态（Mindset）: “我们在此一起工作。” 行为（Behavior）: 促进团队合作 结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑 决策
“橙色” 标记卡
感觉 数据
4-D系统简化需要
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简 化并分为四个维度。
“培养”—我们都需要 被欣赏
（成长—“绿色”）
“包容”-我们都要需 被包容
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
.
3
天生的行事偏好 个性
在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获 取偏好形成个性。
天生偏好直觉数据
天生偏好情感决策 过程
天生偏好感觉数据
天生偏好逻辑 决策流程
.
第 页4
天性决策过程
情感决策过程 (50%): 主观地看事件；
人际关系价值；
以情感为标准
逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件；
.
12
4D颜色讨论二
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队协 作中如何去欣赏。 3、讨论及写出时间为15分钟。
.
13
#1144
注意驱动感觉
我们有选择地关注我们聚焦 的事物
结果（Results）: 对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
#1177
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系 心态（Mindset）: “我们在此一起工作。” 行为（Behavior）: 促进团队合作 结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑 决策
“橙色” 标记卡
感觉 数据
4-D系统简化需要
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简 化并分为四个维度。
“培养”—我们都需要 被欣赏
（成长—“绿色”）
“包容”-我们都要需 被包容
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
.
3
天生的行事偏好 个性
在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获 取偏好形成个性。
天生偏好直觉数据
天生偏好情感决策 过程
天生偏好感觉数据
天生偏好逻辑 决策流程
.
第 页4
天性决策过程
情感决策过程 (50%): 主观地看事件；
人际关系价值；
以情感为标准
逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件；
.
12
4D颜色讨论二
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队协 作中如何去欣赏。 3、讨论及写出时间为15分钟。
.
13
#1144
注意驱动感觉
我们有选择地关注我们聚焦 的事物
四维领导力讲义
四维领导力
讲师:严正
个人简介-----严正
和邦咨询
首席顾问
美国领导力研究中心 认证讲师
前华立集团人力资源总监、管理学院院长
清华大学、浙江大学总裁班客座教授
胜任素质（中国）发展研究院 副院长
研究与服务方向：
致力于通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业 文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。
心，每一天都要朝此迈进，不敢须臾违背。
个人愿景管理--坚持理想
坚持理想 ： 例：马云与
《青春火焰》
发现你的优势并尊重它
在现实生活中，有些人 潜心于忙碌和奔波，却忽视 了去发现和挖掘自己的优势 ，减缓了成功的速度。所以 ，要想早日登上成功的巅峰 ，最快的捷径就是：现在， 就去发现你一生的优势。
例一：比尔盖茨
以终为始－自我领导的原则
互赖期
知彼解己
统合综效
太愿牺多景牲不断更人然了成后更功勇可之往贵后直的，前事反独坚物而持立。双习感到赢因（惯到公底思此独双四我众空维，，赢立的）虚使我思成期;生维功们得活务到充必名满掌利意握之义真后正，却重发要的现
新
要事第一
习惯三
要事第个人一的成功
主动积
以终为始
极
依赖期
以终为始
学习型组织
定义：
能透过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从 学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带 动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与组织文化，达成组织顺应 变迁与永续发展目的的能力
行为特征：
能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力， 以获得组织的成功。
探索航向，共同确立发展道路
讲师:严正
个人简介-----严正
和邦咨询
首席顾问
美国领导力研究中心 认证讲师
前华立集团人力资源总监、管理学院院长
清华大学、浙江大学总裁班客座教授
胜任素质（中国）发展研究院 副院长
研究与服务方向：
致力于通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业 文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。
心，每一天都要朝此迈进，不敢须臾违背。
个人愿景管理--坚持理想
坚持理想 ： 例：马云与
《青春火焰》
发现你的优势并尊重它
在现实生活中，有些人 潜心于忙碌和奔波，却忽视 了去发现和挖掘自己的优势 ，减缓了成功的速度。所以 ，要想早日登上成功的巅峰 ，最快的捷径就是：现在， 就去发现你一生的优势。
例一：比尔盖茨
以终为始－自我领导的原则
互赖期
知彼解己
统合综效
太愿牺多景牲不断更人然了成后更功勇可之往贵后直的，前事反独坚物而持立。双习感到赢因（惯到公底思此独双四我众空维，，赢立的）虚使我思成期;生维功们得活务到充必名满掌利意握之义真后正，却重发要的现
新
要事第一
习惯三
要事第个人一的成功
主动积
以终为始
极
依赖期
以终为始
学习型组织
定义：
能透过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从 学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带 动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与组织文化，达成组织顺应 变迁与永续发展目的的能力
行为特征：
能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力， 以获得组织的成功。
探索航向，共同确立发展道路
4D卓越团队培训课件精选全文
8项行为 之 关注共同利益
共同利益练习
选择一个你经常合作的同事或部门，根据下表分析出彼此的共同利益。
我（我的部门）想要的
他（他的部门）想要的
上方勾选：他（他的部门）能给的√
上方勾选：我（我的部门）能给的√
1表达欣赏感激
2关注共同利益
5基于现实的乐观
6100%投入
3适度包融他人
4信守所有协议
7避免指责与抱怨
亲和力强善于沟通善解人意幽默快乐创意丰富感染力强
平易近人为人谦和倾听包融易于合作值得信任信守承诺
易变 武断不善倾听过于乐观耐心不足个人英雄主义
容易较真不善应变不太关注人容易指责抱怨过于注重细节过于坚持原则
粗心散漫情绪化不专注不坚持计划性差
犹豫纠结被动害怕冲突不喜欢创新不喜欢变化
单一色彩风格带来的个人特征
7避免指责与抱怨
8明确角色和责任
自我评估——8项行为
行动计划
描绘你的4D图景修炼提升自己，共同打造高绩效团队。
现在&未来
我的4D旅程
开启
识别文化和工作
工作内容与组织文化
展望型创意创造，创新调研，项目的早期阶段
激发型以人为本，关注他人激发 & 领导大型团队
执行型体系构建，组织管理项目的晚期阶段
包融型团队凝聚，联接他人客户管理& 领导大型团队
工作内容与组织文化
展望与愿景
价值观
组织结构和流程
包融与人际
组织文化与成员需求
“绿色”培养型文化满足成员的价值观需求
8明确角色和责任
自我修炼——8项行为
8项行为 之 适度包容他人
让成员获得共情、有归属感公平对待每一位成员
2024领导力培训课件ppt完整版含内容
挑战
制定企业战略、应对市 场变化、培养接班人
制定清晰战略
分析市场趋势、明确企 业目标、制定可行的战
略计划
应对市场变化
保持敏锐的市场洞察力 、调整战略和业务模式
、创新产品和服务
培养接班人
制定人才培养计划、提 供发展机会和挑战性任
务、定期评估和调整
05
领导力培训课程设计 与实施方法
明确培训目标和内容规划
2024领导力培训课 件ppt完整版含内 容
目录
• 领导力概述与重要性 • 领导力理论基础与实践应用 • 提升领导力关键技能与方法 • 不同层级领导者领导力挑战及应对策略 • 领导力培训课程设计与实施方法 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
领导力概述与重要性
领导力定义及核心要素
领导力定义
领导力是一种影响他人、激发团 队潜力、推动组织变革的能力。
人工智能和机器学习在领导力发展中的应用
AI和机器学习技术将为领导力培训提供更精准的数据分析和个性化学习方案。
多元化和包容性领导力的重要性
在全球化和多元化的背景下，领导者需要具备跨文化沟通和包容不同观点的能力，以激发 团队的创造力和凝聚力。
THANKS
感谢观看
方案制定与评估
提出多种解决方案，评估每种方案 的优劣及潜在风险。
决策执行与调整
果断执行决策，并根据实际情况灵 活调整方案。
情绪管理与压力应对
自我认知
了解自己的情绪状态，识别情绪 变化对行为的影响。
情绪调节
掌握情绪调节技巧，保持积极心 态面对挑战和压力。
压力应对
制定有效的压力应对策略，如时 间管理、放松技巧等，提高抗压
案例三
某非营利组织负责人践行 服务型领导理念，关注员 工成长和福利，营造良好 的组织文化。
领导力(PPT)
• 这种召唤力的形成有八个基本要求：
1、 智商、情商、财商加权平均 高于被领导对象
• 智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟 通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊 重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是 物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处 理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一 项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高 于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这 个岗位。
4、明确各阶段的组织目标
• 各个阶段具体要达到的目标和所采用的 方法要非常清楚，也就是要知道做什么 事。一个人能否成功，首先是做正确的 事，如果战略方向是对的而且能够摆平 各方利益，就能做正确的事，而如果在 做正确的事的过程当中还能把事情做得 正确，那就更有利于成功了。
5、坚持与创新
• 把正确的事落实到底，一是就要比被领 导的人更具有坚定的毅力，而是要创新。 所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而 创新的关键在于创新的方向跟第一个所 坚持的是一致的，若是这样，这一生就 都是正确的；如果创新的方向是180度的 完全倒转过来，那前面的一切就都不存 在了。
2、具有战略眼光
• 企业家往往“为追求市场机会而不顾手 中的资源”，也就是说企业家经常是在 做着和目前实力不相称的事情，他们是 身处现在却生活在未来的一群人，他们 有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出 目标、提出挑战，即“识大体”。
3、具有对利益逻辑关系的准确判断力
• 要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度 思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认 识，即“知轻重”。要做到这一点的确非常困 难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起 来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但 对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”， 那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益 关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因 此要做到既“识大体”又“知轻重”。
4D领导力(精品PPT)
第五页，共四十一页。
第页
天性信息(xìnxī)获取偏好
直觉(zhíjué)型 (30%):
富有洞察力；
分散； 创新； 大图画导向
感觉型 (70%):
敏锐； 组织； 系统 (xìtǒng)； 细节导向
第六页，共四十一页。
第页
##77
选择(xuǎnzé)你的领导徽章“颜色〞
“绿色〞
标记卡
情感(qínggǎn)
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
（太阳—“橙色”）
基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们分别测量和 管理了两个(liǎnɡ ɡè)小组的行为模式。
第八页，共四十一页。
第页
发挥你天生优势(yōushì)的工作
“绿色” 培养者，深切
地关注人,创造高忠诚度。 (人力资源、教练和领导
大型复杂团队*)
“蓝色” 创意者，喜
欢创意，要求卓越（研 究和项目早期阶段 *)
(* = 当具备(jùbèi)四维度 时)
“黄色” 团队建设者，
建设和谐团队，与难以相 处者工作 (市场营销和领导
大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，守
心态〔Mindset〕: 方案工作,并执行方案. 行为〔Behavior〕: 严格按纪律执行. 结果〔Results〕: 通过流程和坚持取得成功.
对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感(qínggǎn)需求。
“团队的成就就是很多人按我说的做。〞 —迈克尔·温纳
第十九页，共四十一页。
#20
称职还是不称职的管理者?
倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以工作任务为首要考虑因素 以遵循正确路线为重 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑 能够容忍内部冲突 总体上属于逻辑型决策者
第页
天性信息(xìnxī)获取偏好
直觉(zhíjué)型 (30%):
富有洞察力；
分散； 创新； 大图画导向
感觉型 (70%):
敏锐； 组织； 系统 (xìtǒng)； 细节导向
第六页，共四十一页。
第页
##77
选择(xuǎnzé)你的领导徽章“颜色〞
“绿色〞
标记卡
情感(qínggǎn)
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
（太阳—“橙色”）
基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们分别测量和 管理了两个(liǎnɡ ɡè)小组的行为模式。
第八页，共四十一页。
第页
发挥你天生优势(yōushì)的工作
“绿色” 培养者，深切
地关注人,创造高忠诚度。 (人力资源、教练和领导
大型复杂团队*)
“蓝色” 创意者，喜
欢创意，要求卓越（研 究和项目早期阶段 *)
(* = 当具备(jùbèi)四维度 时)
“黄色” 团队建设者，
建设和谐团队，与难以相 处者工作 (市场营销和领导
大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，守
心态〔Mindset〕: 方案工作,并执行方案. 行为〔Behavior〕: 严格按纪律执行. 结果〔Results〕: 通过流程和坚持取得成功.
对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感(qínggǎn)需求。
“团队的成就就是很多人按我说的做。〞 —迈克尔·温纳
第十九页，共四十一页。
#20
称职还是不称职的管理者?
倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以工作任务为首要考虑因素 以遵循正确路线为重 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑 能够容忍内部冲突 总体上属于逻辑型决策者