民营医院2.0(下)汇总

民营医院2.0（下）

民营医院的昔与今

民营医院一路走来，如改革的进程那样，不会一帆风顺，而是在进化的过程中不断积累经验教训，完善自我，经历着“萌芽-发展-成熟”的各个阶段。

1.0版的生存困局

中国民营医院萌芽产生于20世纪80年代。作为医疗卫生体制改革的一部分，社会资本获得了兴办医院的权利。在2001年9月中国开放医疗市场以前，一直处于小规模发展状态。最早从事民营医疗的，不过是一些江湖游医、退休医师等。1997年1月15日，中共中央和国务院联合下发《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确指出，我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业。政府对发展卫生事业负有重要责任。各级政府要努力增加卫生投入，广泛动员社会各方面筹集发展卫生事业的资金。《决定》中指出了可以采取多种形式、多渠道筹集卫生资金。虽然仍以国家、集体为主，但对于其他资本的进入开了一扇窗户。此时正是国企改革转型之际。由于医疗机构的特殊性和定调为公益属性，因此大多数公立医院并未在同期与国企改制同步进行，只是一些试点医院开始了产权改制。公立医院主要的投资还是依靠财政拨款，很少有社会资本进入。

2000年7月18日，由卫生部、国家中医药管理局、财政部、国家计委联合制定了《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，并于同年9月1日起施行。该《意见》明确指出了非营利性和营利性医疗机构根据经营目的、服务任务，以及执行不同的财政、税收、价格政策和财务会计制度。由此开始，各地医院的改制试点纷纷开始启动，这一政策为社会资本进入医疗机构搭建了大体的架构。自2001年9月中国正式开放医疗市场后，民营医院才开始真正得到大

规模的发展。据权威部门统计，2005年，中国共有各级各类医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有一定规模的民营医院大约有1 500多家。

但是，在全国各级民营医疗机构总数量已占不小比例的情况下，民营医院的日子并不好过。它们大部分是由私人诊所发展起来的，也有一部分是通过改制分离出来的。其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%，在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到3%。究其原因，有自身问题，也有外部原因。

本来，民营医院做为公有制医疗机构的补充，是医疗行业激活经营机制、改善服务质量的一大亮点。人们渴望得到在公立医院难享受到的人性化的服务举措、快捷的办事效率，以及医务人员笑脸。但是不少民营医院和诊所却变追求利润为“唯利是图”。严重夸大甚至蓄意编造的非法违规医疗广告，频频出现的医疗质量问题，超过成本几倍甚至几十倍的药价和天价医疗费用，让患者质疑民营医院的诚信。而医院投资人自身对医疗政策、法律知识的了解不够全面导致发展艰难。医院投资人与管理者之间的矛盾不断激化，影响医院正常工作等问题也成了民营医院发展的桎梏。

外部环境也不容乐观。首先是政策。在2000年年初，国家为了鼓励发展民营医院出台了相关税收优惠政策，民营医院自取得执业登记证之日起，3年内给予免收某些税收。因为作为营利性医院，民营医院要付出比公立医院多相当额度的税收费用。但大部分民营医院在取得执业登记证后至少要花上2年的时间才能正常运作，而要收回投资，一般需要5～8年。所以，3年期一过，很多民营医院还没有或刚刚从经营性亏损中摆脱出来，就要面对较高的税收。经济压力导致民营医院时时面临生存危机。虽然国家规定营利性医院享有自主定价的优惠，但绝大多数民营医院的价格不可能高于公立医院执行的政府指导价，民营医院实际上在未能享受到价格优惠的情况下仍需纳税。另外就是民营医院

很难进入医保定点，影响了病源市场。再加上“执业医师注册地”、专业技术人员职称晋升……等诸多问题的影响，民营医院发展步履维艰。到了2004年底，时任卫生部医政司司长的刘新明指出，产权改革不是下一步城市医疗改革的核心内容，也不是主要内容。此语一出，医疗机构吸收社会资本的步伐开始跌入“冰点”。之后，关于医院改制的话题声音渐弱。

2.0时代的崭新机遇

在新医改思路趋势已越来越清晰的背景下，此次的民营医院2.0版本除了携带着巨额的资本，还有相比国内医院更为专业的管理水平。

业内人士指出，过去很多民营医院的掌权者并不是医疗卫生行业内的业内人士。他们不懂医疗规律，只是简单利用管理企业的经验或者市场运营的经验来管医院，这样怎么可能不出现问题？经过多年的发展，民营医院已经到了发展的十字路口。对于民营医院来说，每天都面对着压力，如何整合资源、创新发展，成了管理者共同思考的问题。从目前情况来看，一些民营医院经过市场调整，已经开始注重市场定位，而这个定位既包括服务对象，也指医院自身专科特色。这些民营医院已形成了相对稳定的服务人群。医院对这些人群应尽可能地保留住，同时找准一些需要量大且国有医院相对比较薄弱的专科进行发展。比如，像肛肠科、妇科、骨科等。对于目前医学上还无法救治的病人，如晚期癌症病人等，民营医院可以从如何为这些病人提供晚期的身心护理，提高病人的生活质量上入手，与国有医院进行互补式竞争。四川蓝海医疗投资管理有限责任公司总经理杨怀说，他们公司下属的几个医院，现在主攻的专业就是骨科，因为他们曾经考察过市场，发现公立医院对骨科的投入并不是很多，尤其是骨关节病的治疗、康复和理疗等。于是，全力投入这块市场“空白”，赢得了自己的一席之地。

而外来资本介入的民营医院更是如此。例如一向以强悍的成本管理著称的长庚医院，在给当地医院带来资本压力的同时，更带来了管理提升方面的压

力。而且据了解，王永庆当年在台湾办长庚医院，非常尊重医院的医生。几乎每个周末在家里宴请医生们，而且注意倾听医生们的声音。把医生当作医院的主人，用感情和事业留住了不少人才，有些著名医生放弃了3倍以上的薪水为他工作。也许，如何留住医疗人才，保持医院核心竞争力，长庚医院也能起到榜样作用。而李焜耀也曾公开表示，希望明基医院可以改变公立医院既有的一些体制问题，引进台湾先进的医疗管理模式和经验。还有华夏医疗，拥有多名来自国内外的医院管理专家和职业经理人专业管理团队，具有丰富的实际经验和系统的专业培训。与此同时，华夏医疗通过购并、合作、托管、加盟、新建等各种形式直接投资医疗研发、建设和诊疗服务领域，发展医疗机构连锁，组建医疗产业集团。在规模效应扩展的同时，集团为了充分利用起丰富的市场和资本资源，还大力投资发展医疗设备贸易代理、融资租赁等协同效应等业务。以资本平台为杠杆，以就医顾客为中心，以创新技术与质量安全为核心，以现代医院经营管理为手段，通过自己独特的“医院诊断、整合优化与运营管理系统”的“华夏模式”，撬动着中国医疗市场。

2.0时代的民营医院，不仅提供给消费者医疗技术，还更加注重人文环境、增值服务、倡导健康文化等。庞大的医疗卫生市场(如据2005年的统计，民营医院占有的3%之外还有97%)在等待他们挖掘。

民营医院“混事”考验

2.0时代，机遇与挑战依然并存。要想把民营医院办大办好，日子“混好”，需要有资本、有实力，还需要经过现实的考验。

复杂的博弈

民营医院不好办，南京同仁医院院长于振坤开玩笑地说：“我们所有的领导都瘦了几圈了。” 备受南京医疗界关注的南京同仁医院，建设期历时3年多。随着它的对外营业，被指将加剧南京医疗市场人才竞争。南京同仁医院在筹备早期，便高调表示到南京公立大医院“挖人”。在业内有相当影响的首席