如何正确的管理四种类型的人
如何管理四种常见的冲突
1.详细倾听因冲突产生的抱怨
服务中有三颗星法则，是指人有三颗星，第一星是心脏，第二星是眼睛，第三星是脸蛋，别人永远 看不到心脏，但眼睛和脸蛋可以轻易出卖内心的想法和真实情绪。当客户因对服务不满意而抱怨时， 服务人员应耐心、详细倾听，即使内心充满委屈和反感也不能流露出来，否则只会使冲突升级。
移情性是指用知识、服务水平以及服务态度激发的客户忠诚度，抵消冲突诱因。
【案例】
细致入微的交通银行 吴先生分别在招商银行、工商银行和交通银行办了信用卡。这三家银行分别给吴先生批了5000元、
1000元、15000元人民币。交通银行每年都会在吴先生生日的那天在原来额度的基础上翻两倍，并时 常邀请吴先生参加一些活动，比如打高尔夫球、参加亲子教育培训等。后来，吴先生陆续注销了在 招商银行和工商银行的卡，只用交通银行一家。
四、营销过程中分析冲突与管理.
营销中极易发生冲突，管理营销过程中的冲突应从以下四方面着手。 1.响应性 响应性是指及时为客户提供优质的服务，避免冲突的发生。现在很多企业都有7乘24小时服务热线，
但能真正执行的却寥寥无几，客户在最需要帮助的时候常常无人回应，这就是响应性差的表现。
2.可靠性
3.提出解决问题的方法并尽快行动
服务人员弄清楚冲突产生的原因后，要提出解决问题的方法并尽快行动。冲突处理的结果必须靠近 客户的期望值，距离越小，越易化解冲突。否则对方会认为服务人员没有诚意，自己没有受到重视， 冲突不仅得不到解决，还会越发严重。
老虎型[管理资料]
![老虎型[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/8ff89775cbaedd3383c4bb4cf7ec4afe04a1b1c4.png)
老虎型老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。
不喜欢被人控臸，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。
他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括彭德怀、万明坚和董明珠。
老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们也非常关注细节。
具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。
老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气。
老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。
孔雀型孔雀型的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。
孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。
孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物，代表人物包括王石、牛根生和马云。
当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。
孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。
反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。
孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。
他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长考拉型考拉型的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
四种气质类型的心理特点及管理要点
四种气质类型的心理特点及管理要点每个人都有不同的气质类型，这种类型包括胆汁质、粘液质、淋巴质和神经质。
每种气质类型都有其独特的特点和管理要点，下面将对每种气质类型的心理特点和管理要点进行详细介绍。
1.胆汁质：胆汁质是一种外向的气质类型，具有坚毅、果断和竞争力强的特点。
胆汁质的人通常喜欢冒险和刺激，具有较高的活力和冲动性。
然而，他们也很容易变得急躁、冲动和暴躁。
管理胆汁质的要点包括：-学会控制情绪：胆汁质很容易被激怒，因此需要学会控制情绪，避免冲动行为的发生。
采取放松技巧，如深呼吸和冷静思考，可以帮助他们保持冷静。
-管理冲动行为：胆汁质的人往往喜欢冒险和尝试新事物，但有时可能会导致冲动的决策。
了解后果，并权衡利弊，可以减少冲动行为的发生。
-寻求平衡：胆汁质往往工作努力，容易忽视休息和放松。
他们需要学会寻找平衡，包括适当的休息和娱乐活动，以便保持身心健康。
2.粘液质：粘液质是一种温和、稳重和注重细节的气质类型。
他们通常具有耐心、完美主义和一定程度的敏感性。
然而，他们也容易感到焦虑、易怒和过度担心。
管理粘液质的要点包括：-接纳自己和他人：粘液质的人往往对自己和他人有较高的期望，容易过度关注细节和错误。
他们需要学会接受自己和他人的不完美，并学会放松和放宽要求。
-管理焦虑：粘液质的人往往有较强的焦虑倾向，需要学会管理焦虑。
寻求支持和倾诉、保持积极的生活方式，如锻炼和冥想，可以帮助他们减少焦虑的发生。
-制定计划：粘液质注重细节和完美主义，他们可以通过制定计划和目标来帮助自己更好地管理时间和工作。
然而，也需要学会灵活调整计划，并接受一定程度的变化。
3.淋巴质：淋巴质是一种内向、冷静和安静的气质类型。
他们通常具有稳定的情绪和对细节的严谨性。
然而，他们也容易变得懒散、消极和抑郁。
管理淋巴质的要点包括：-激发动力：淋巴质的人往往缺乏动力，需要学会激发内在的动力。
设定清晰的目标并制定可行的计划，以激励自己更好地行动起来。
主管的类型
一、主管的类型1、惟命是从型2、应急救火型3、埋头苦干型4、事必躬亲型5、袖手旁观型6、圆滑型7、外科医科型二、主管的管理技巧诊断性技巧：主要用于高层管理概念性技巧人际性技巧专业技术三、努力做横向沟通，纵向性复合型人才懂技术、会管理、协调能力强、文笔好懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能，设备性能，质量改进技能、QC技法等。
会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者，制定有特色的管理方法和条例，坐标贯彻到底。
能协调：协调各方面关系的“处方家”联系名单上的关系部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平善文笔、善于总结经验，思路清晰，文锋淋利，语言流利，出口成章四、主管必备的六大精神，素质1、刻苦学习的紧迫精神2、探索创造的超前精神3、追根问底的钻研精神。
4、合作共事的团队精神5、胸怀宽广的大度精神6、雷厉风行的战斗精神1）铜头、不怕碰钉子、越碰越亮2）铁嘴、能说会道、协调能力强3）跑腿：走动管理，反应速度快4）蛤蟆肚：宽宏大量、能容他人五、生产主管的七大管理职能1、目标设定能力2、问题分析与管理改善的能力3、组织与授权能力4、表达与沟通能力5、激动部属的能力6、培育部属的能力7、自我革新的能力六、与下属的沟通协调的技巧寻找共同语言，批以不揭“皮”小的进步立即表扬，交流时间长不如短，次数少不如多，要想人服，先让人言，要求员工帮助解决问题，请上级给员工打一个电话，请员工喝茶、吃饭、肯定员工工作的价值、家庭，对员工生活家庭的兴趣。
七、管理者的心态与胸怀1、点状黑暗思维2、人类的一切不幸和悲剧的根源就在于此取之于怀，所失去的和还没有得到的，对拥有的都视而不见3、老板心态：假如我是老板4、救球精神和补球精神“一情”、“四于”的管理者想干事的给机会、会干事的给岗位、干成事的给地位、不可一日无事，一周无题，一月无果，“有激情、想干事、会干事、干成事”有了激情，面对机遇，松敢于争先，面对艰险，才会敢于探索，面对落后，敢于奋起，面对竟争，才会敢于创新，三个和尚的故事：执行就有水吃1、怎么挑在哪儿挑2、谁来挑谁来检查3、么时候挑结果如何考核现场管理十大利器工艺流程查一查，查到合理的工艺路线干面布置1周、2周、3周以最知路线的干布置流水线上算一算，算出最佳的平衡部动作要素减一减，减去多余的动作要素搬运时空压一压，压缩搬动的距离，时间和空间人机效率提一提，提高人与机器的合作效率关键路线缩一缩，缩短工程项目的关键路线现场环境变一变，变工作和现场的环境目视管理看一看，看情况指示、信息和问题问题根源找一找，找出问题的根源并加以解决第二、现场诊断和分析一、现场管进的八大浪费1、现场制造的浪费说明：管理部门的浪费2、过多制造的浪费说明：在不必要的时候制造不必要的产品3、库存的浪费说明：成品、中间品、原材料的库存浪费4、搬运的浪费说明：物料搬运的浪费，搬运步行的浪费5、不良品的浪费说明：制造不良品的浪费这后有进行检测的浪费6、加工的浪费说明：与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费7、动作浪费说明：步行、放置、大幅度的动作。
人才的培养(5篇)
人才的培养(5篇)人才的培育(5篇)人才的培育范文第1篇1突出重点，提高素养实施人才培育的目的，在于提高人才队伍整体素养，要重点培育四种类型的人才。
1.1培育复合型管理人才这是指疗养院院长、副院长、部门领导等管理者。
管理人才作为支配疗养院行动的中枢，是确保疗养院健康进展的关键所在，所以要细心选择、细心培育。
要使他们做到既懂管理，又懂业务，就应具备双重科学学问和双重岗位经受，只有复合的学问和经受，才有复合的素养。
所以要乐观为他们制造学习机会和岗位沟通的机会，在不断学习、不断实践中，积累学问、提高才能，成为懂专业会管理的行家里手。
1.2培育智囊型参谋人员这是指医院的机关人员，他们是院领导的“外脑”，担负着供应信息、出谋划策、上通下达、组织协调、检查指导等责任。
能不能与院领导同步甚至超前思维，适时提出高质量的看法和建议，对院领导的英明决策和正确指挥起着至关重要的作用。
所以他们不但要有高学历，还要有高素养，促使他们从事务型转变为谋略型，从阅历型转变为创新型，真正能够帮助首长提出大办法，组织大活动，总结大阅历。
1.3培育专家型拔尖人才这是指各专业的学科带头人。
随着医学科学的飞速进展，需要越来越多的专业技术精、学术造诣深、创新力量强的高素养科技人才。
学科带头人是各专业的精英，是学科进展的领军人物，是疗养院业务技术进展的中坚力气，是参加市场竞争的重要因素。
对他们的培育，起着以人带科，以科带院的作用，所以要高度重视，要下大力气，下大本钱，甚至不惜代价。
1.4培育骨干型技术人才这是指中青年技术骨干队伍。
他们是临床一线的主力军，担负着繁重、简单、琐碎的详细诊治工作，他们的技术水平和工作态度直接影响到医疗质量。
并且他们要在长期平凡的工作中摔打磨练、积累阅历、不断成长，是疗养院业务建设的后备力气。
他们是疗养院人才队伍建设的主力军，起着承上启下的作用，是疗养院长期稳定进展的重要因素。
要大胆使用，摔打磨练，使其积蓄进展能量。
员工的类型分析与管理技巧
员工的类型分析与管理技巧讲师杨晴辉员工的类型分析与管理技巧我们可以把员工分成下列四种：1.麻雀：这类员工的配合度高，但是工作能力比较低。
他们对上级及跨部门工作采取高度合作的态度，意见不多，且愿意配合各项任务的指派。
虽然工作成效仅在中等，但容易为主管掌控。
许多新人属於这种类型，而他们也是较为容易领导的一群。
员工的类型分析与管理技巧2.猫头鹰：这类员工能力较高，但配合度较低，在工作上的表现则视状况而定。
对於他们喜欢的工作，他们的表现较佳，不喜欢的工作则显得被动消极。
事实上，最让主管头痛的部属就是那种能力极高、配合度极低的员工；他不但会影响其他同仁的工作态度和成果，也会使主管感到挫折和无力。
大体来说，最让主管最头痛的，大概都是属於这种类型。
员工的类型分析与管理技巧3.鸵鸟：这类型员工在工作方面让人感到消极被动、漠不关心，以最低的投入和热忱面对工作，表现不佳，配合度也不高，碰到问题和困难更不会主动反应。
通常在现代高度要求绩效的环境中已不易生存下去，而公司准备淘汰不适任员工时，也都会优先考虑处理这类员工。
所以除非有特殊原因动不了他，否则并不会让主管觉得太难处理。
员工的类型分析与管理技巧4.老鹰：这类员工工作认真负责、主动积极、能力强、意愿高，碰到问题或困难时会主动解决问题，当无法自行解决时，也会主动反应给上级，以寻求支援和协助。
对於上级交办事项，他们会全力以赴完成任务，并能以主管的角度来思考各种问题和政策，和主管共同站在一起解决问题。
但身为老鹰的主管，也要注意自己的言行，否则这种员工一旦对主管或公司失望，就很容易被挖角或跳槽。
员工的类型分析与管理技巧麻雀型1. 提供完整教育训练（内训、外训、在职训练）。
针对麻雀型的员工，学习成长是重要的需求之一，故提供良好的教育训练，是激励他们的一个重要的方法。
2. 了解他在工作上的弱点，并亲自给予明确的工作指导，以提升他的工作技巧和能力。
3. 提供良好的工作环境、气氛。
领导者的人才管理艺术
领导者的人才管理艺术领导者的人才管理艺术领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。
下面是店铺为大家带来的领导者的人才管理艺术，欢迎阅读。
领导者的人才管理艺术“知人”—领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。
如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，企业更需要的是制定出人才的机制。
正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。
企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。
他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。
可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。
(一)识人先识己1、克服求同弃异的排他心理有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主，以工作为人人的现象，不利于领导者的工作的顺利开展。
如何管理四种性格类型的员工
如何管理四种性格类型的员工如何管理四种性格类型的员工在工作中，我们总会遇到各种各样的员工，性格脾气千奇百怪不尽相同，面对这样的员工该如何进行有效管理呢?下面店铺就和大家分享管理四种性格类型的员工的办法，希望对大家有帮助!管理四种性格类型的员工的办法一、对孤僻的员工进行引导无论在什么样的团队，都会有性格孤僻的员工存在。
员工的性格孤僻，不是一天两天才产生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。
这些员工虽然在大多数情况下不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
作为领导者，不必强迫自己帮助他们改变什么，但是完全有理由像关心其他员工一样关心他们。
一旦他们从心底接受了领导者这个人，那么尴尬的局面必然会得到控制，领导者的能力和领袖形象也会稳步攀升。
心理学家认为，人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。
一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。
一般来讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。
而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落，施以温暖。
管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。
可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他们心中冰霜的屏障。
在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。
这里就需要领导者的宽宏大度了。
对于一名高-瞻远瞩的领导者来说，多一些宽容，多一点耐心;少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。
对此，关键是选好话题主动交谈。
领导行为分析与管理
行 研究集中在两个方面：一是 1) 坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一
为 理
领导者关注的重点是什么。 二是领导者的决策方式。由 于这两大因素的不同，产生
体理论； 2) 李克特的第四型领导体制； 3) 卡特赖特和赞特提出的PM型领导模式；
论 了形形色色的领导方式
4) 布莱克和穆顿创立的管理方格理论
或称权变理论。认为，不存
第二节 领导理论
三种类型 1. 领导素质理论 2. 领导行为模型 3. 领导权变模型
名称
基本观点
特
性 理
他们关注领导者个人，并试 图确定能够造就伟大管理者 的共同特性
论
主要成果
提出了反映有效领导者特性的个性特点： 1) 努力进取 2) 领导动机 3) 正直 4) 自信 5) 业务知识 6) 感知别人的需要与目标，并具备善于有 针对性地调整自己领导方式的能力
技术 能力
0%
人际关 系能力
行政管 理能力
二、领导行为理论
1、产生
50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难; 领导行为理论出现，侧重领导的行为倾向性分析： – 领导是怎样做的（领导者的行为） – 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为） 所有的研究都是以两个维度进行： – 工作导向：
• 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） • 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策。
(一) 国外对领导素质的要求（了解内容）
1、管理心理学家切斯利（E.E.Chiselli）的研究认为： 领导者人人品质的等级排列依次为：管理能力，职业 成就感，（才）智力，自我实现需要，自信心，判断 能力等。
2、赫斯（Robert .Hause）认为：权力欲，自信心，对 他人施加影响的需求，令人信服的道德品质。四大因 素是领导者的必备条件。①权力欲，②自信心，③影 响他人的欲望，④道德品质。另外，在不同的领导环 境中，对领导的素质的要求也有差别。
赵玉平：向历史人物借管理智慧
赵玉平教授莅昌做精彩演讲，现根据录音整理并摘刊如下，供参考。
向历史人物借管理智慧有一个大师曾经说过，所有的历史都是思考的，在历史所有发生的事，背后都有一种东西叫思想，我们看历史从思想角度去分析这些人和事，能够发现规律。
历史不会重复它的事实，但历史会重复它的规律。
我们看历史能够改善今天的生活。
在《子兵法》里曾经谈到一个小问题，如何让一块石头在水上飘起来？其实特别简单。
小的时候大家都玩过打水漂，打水漂找一个石头，我们找一个角度，用一定的力度一出手，石头自然会在水上飘起来。
如何飘起来？我们借助角度、力度、高度、速度。
所以我们认为智慧就是把握度的技巧，把握度的技巧主要有四个方面：力度、角度、高度、速度。
既然向历史人物借智慧，那中国的历史人物是什么样的？中国历史上有三类英雄：第一类英雄叫武的英雄。
比如说看《三国》，一吕二三典韦，四关五马六飞，我们上小学就会认识到。
第二类英雄叫文的英雄。
诸葛亮、伯温、良、平、徐懋功，眉头一皱、计上心头、满脑子都是智慧，这个上中学我们才能了解。
第三类叫管理英雄。
只有你知识达到一定层次，你才发现这种英雄了不起。
我给大家讲两个管理英雄：第一个备。
文不如诸葛亮庞统，武不如关。
也不用写文章，也不用上马打仗，但是人家得天下。
因为什么呢？因为人家能调动这些文武的英雄。
第二个管理英雄宋江。
你想想，宋江是什么人？省郓城县县衙的押司。
文也不能文，武也不能武，说面貌又黑，五短身材。
凭什么？人家一定有特殊的才能，特殊的技巧，所以我们把邦、备、宋江这种人称为领导英雄。
他能调动这些文的英雄和武的英雄给自己去打天下，这种人叫领导英雄。
管理的本质是通过别人完成任务。
你都干了，你叫劳模；你不干让别人干，你就是领导；让十个人干，你是小领导；让一万人干，你是大领导；让一百万人干，你就是领袖。
你能调动山川大地、飞禽走兽都给咱们干，那您就是佛祖。
我们怎么看管理水平？很简单，作为一把手，你跟我讲一讲你手下的四梁八柱都是谁？你手下有什么人才没有？这些人你怎么发现的？怎么使用的？怎么培养的？你把人这事给说清楚，才算你有水平。
领导行为方式理论概述
领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。
这就是领导者的行为方式论。
这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。
有效的领导理论除了研究领导的个性和素质以外，还要研究领导的工作行为方式。
领导者通过一定的工作方式对被领导者施加影响，以组织被领导者实现组织绩效的领导行为，称为领导行为方式或领导方式。
领导方式的内涵，一般是指领导者在不同的工作环境中如何作出决策和实现目标，以及行使权力和发挥领导影响力的方式。
为了进一步理解领导方式，还需考察领导行为和领导活动的过程。
诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为，领导方式大致可分为两类：一是领导者通过培养教育，树立员工对组织的忠诚，培养员工的态度、习惯和精神状态，诱发员工对工作效率的关心，引导员工自觉地执行组织的决定；二是领导者行使权力，进行动员和提供信息，迫使操作人员执行组织的决定。
[编辑]（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论。
美国管理学家罗夫·怀特（Ralph K.Wbite）和罗纳德·李皮特（Ronald Lippett)所提出的三种领导方式理论：权威（Authoritarian）。
民主式（Democratic）及放任式（Laissez—faine）一般人所最熟悉的分类。
1.权威式领导。
所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术也由领导者发号施令行事；工作分配及组合、多由他单独决定；领导者对属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
2.民主式领导。
主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相的选择机会。
3.放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动涉，只偶尔表示意见。
人的不安全行为与人失误
人的不安全行为与人失误在人类的日常生活和工作中，人的不安全行为和人失误是常见的现象。
尽管在大多数情况下，这些行为和失误可能并不会造成严重后果，但在某些情况下，它们可能会导致人身财产的损失，甚至造成生命威胁。
因此，了解人类行为和失误的特点和原因，就显得至关重要。
本文将探讨人的不安全行为和人失误的相关概念、原因和解决方法。
人的不安全行为人的不安全行为是指个体在工作或日常生活中，无意或故意地违背相关法规、规章制度、安全标准等规定，而带来潜在或者已经发生的事故或伤害。
不安全行为包括很多方面，比如架设违规电线、擅自拆卸机器、未经许可使用设备、对谨慎操作程序视而不见等。
引起人不安全行为的多种原因，包括：缺乏安全意识、缺乏安全培训、工作疲劳、以及工作压力大等。
例如，在某一工作岗位上从事重复性的工作任务，可能会降低员工的警惕性，增加不安全行为的发生率。
同时，因为缺乏安全培训，员工缺乏对安全生产的认知和正确处理危险环境的技能，也会容易引起不安全行为。
如何防止人的不安全行为呢？为了避免人的不安全行为，在安全生产管理方面，需要有以下做法：1.建立安全管理制度。
在整个组织架构内，规定相应安全标准和安全流程，确保员工的操作行为符合安全生产规定。
2.提供持续的安全培训。
通过定期的安全培训，让员工对安全规范和操作程序有深入的了解。
3.管理员工的工作压力。
他们不应该在长时间的压力和疲劳的情况下进行工作，以降低人的不安全行为的可能性。
人的失误人的失误是指当个体在一项任务或者工作过程中，由于一些认知、感知、决策或执行上的缺陷，而导致任务无法正确完成或者带来不良后果。
失误通常分为四种类型：规则违反、知识不足、技能不足和疏忽大意。
其中，规则违反是指个体故意不遵循规定、禁令或程序；而知识不足是指个体对某项任务的知识不足以正确执行任务，技能不足则是指个体对所需的技能不足以正确执行任务；疏忽大意即平时精神状态不佳，工作效率低下，精神不集中等。
管理的认知
建议：
能将时间做整块的运用 要事优先
时间管理四象限：
2、重视对外界的贡献
德鲁克认为：成效或者说贡献体现在如下三个方面
直接成果 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 培养与开发明天所需要的人才
3、发挥人的长处
管理者的主要工作就是帮助同事（包括上司和 下属）发挥长处并避免用到他们的短处。 ——德鲁克
才干与 品德 能力与 态度 功劳与苦劳
2、管理是一种分配
责任
利益
权力
3、管理始终为经营服务
管理做什么，必须由经营来决定
管理水平不能超越经营水平
三、企业组织的管理内容
1、计划管理
回答资源与目标是否匹配的问题
2、流程管理
解决人与事是否匹配的问题
3、组织管理
回答权利与责任是否匹配的问题
4、战略管理
管理的认知
概要
一、管理的理解 二、正确的管理观 三、企业组织的管理内容 四、做有效的管理者
一、管理的理解
管理的定义：
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得
更有效的过程。
——斯蒂芬p.罗宾斯
1、管理所做的决策：
就是让下属明白什么是重要的
秀才买柴
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”
解决企业核心能力问题
5、文化管理
解决企业持续经营问题
四、做有效的管理者
管理者就是贡献价值
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必 须对这些人的工作绩效负责。 ——德鲁克
管理者承诺
承诺目标（解决为什么做的问题）
承诺措施（解决如何做的问题）
承诺合作（解决与谁做的问题）
1、掌握自己ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ时间
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
人性与管理的关系
论人性与管理的关系人性与管理，通俗一点来说，就是人的个性，包括性格、气质、能力等诸多因素与管理的关系。
学习与掌握个性的概念与理论，这对人力资源管理是十分重要的。
第一，在实际生活中区分各种类型个性的个体，是人力资源管理的出发点。
要管好人，首先要了解人，只有了解人的个性类型，才能有的放矢、因人而异地做好管理与教育工作。
第二，通过管理活动．形成与发展人的积极的个性。
作为社会实践活动的管理，一方面为社会创造物质财富，另一方面，在每一个个体所具有的一定生理素质与相适应的社会环境条件下，通过催化作用促使人们形成与发展为社会所需要的个性特征。
第三，在管理活动中，了解人的个性有利于人际关系的和谐，减少矛盾勺冲突。
管理者与被管理者都要善于了解自己的个性，也要善于分析他人的个性。
只有这样，才能很好地与人相处，使人际冲突与矛盾减少。
第四，个性研究是管理活动中人员选择、配备领导班子的重要依据。
人员选择、职业分配应该考虑到人的个性类型。
领导班子成员的选拔，也要依据个性类型最佳匹配的方案，才能取得工作班子的最佳整体效能。
以下将具体分析人性与管理的关系，其中主要包括性格与管理、气质与管理、能力与管理、心态与管理等几个主要方面。
性格是个人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式。
性格类型是指一类人身上共有的性格特征的独特结合。
许多心理学家从不同方面对性格进行分类；主要的有机能类型说、向性说、独立—顺从说、文化—社会类型说。
在管理学中，根据性格的结构和管理者的行为，可以将管理人员的性格分成三种类型：积极刚勇型、消极怯懦型和折衷型。
积极刚勇型管理者的行为特点为：活泼，有坚强的信念，有时候甚至过分地信任自己，积极地做正当的事，遇事不顺利也不灰心，有斗争性，由于自己的行为伴随愉快的事，所以行为被强化了。
消极怯懦型管理者的行为特点为：缩手缩脚，对社会活动不感兴趣，生活单调；话题少，依赖性强，一切听从别人指挥，使自己的思维和行为停留在狭小的范围内；虽然消极但很敏感，自卑感很强；由于遇到的都是不愉快的事，因而对于采取行动持消极态度。
如何针对员工进行不同类型的绩效管理
如何针对员工进行不同类型的绩效管理？很多企业的绩效管理只设计KPI考核，导致的结果是员工为KPI而KPI,不提升能力，不考虑增量。
甚至有的企业，对没有能力的员工也下指标，导致指标根本就完不成。
而有的企业不建立产出组织KPI,导致职能部门KPI分数高，产出部门KPI分数低，优秀员工流动到职能部门，导致产出部门无优秀员工和高手，企业无法增长。
我们应该设计不同的绩效管理模式，分别对应能力提升、过程绩效、年度目标和增量。
核心思想是先提升能力，再保证过程的准确性，然后在完成年度目标的基础上确保增量。
融智公司设计的增量绩效管理包括四种模式和五种手段，绩效考核要综合考虑能力、过程和最终结果，同时还要让员工完成组织绩效和增量绩效。
图1 周辉增量绩效四模式五手段绩效管理的四种模式，包括任职资格管理、过程绩效管理、年度绩效管理和增量绩效管理，四种模式对应的五种手段为任职资格考核、防火墙考核、月／季度PBC、组织KPI/个人IPI和KCP特别激励。
（一）任职资格考核任职资格考核主要是对员工的任职能力进行评价，包括经历、技术能力、基本素质、关键业务活动和必备知识等要素。
任职资格可以决定员工的基本工资，也可以先用任职资格决定工资包，再根据薪酬绩效比例拆分为基本工资和绩效工资。
（二）防火墙考核防火墙考核是指每一个职位的基本行为准则，通常也可以理解为PI(Performance Indicator).行为准则是指每一个职位必做的相关工作和活动的基本要求，行为准则考核要素来自该职位所承担的关键活动，对该活动设立一个最低指标。
通常，我们可以把行为准则理解为PI,其与KPI的区别是当某一年公司提升某一个指标时，其挑战目标为KPI,下面是典型职位行为准则的案例。
研发人员典型的行为准则：1.周报按时提交；2.一月内必须有文档输出；3.计划完成率必须高于70%;4.每周工作时间必须超过40小时；5.问题答复率达到95%;6.问题解决率达到70%;7.相同的问题不犯第二次错误。
我曾看过一本书把老师分为四种类型
做一个智慧班主任————谈班级细节的有效管理我曾看过一本书把老师分为四种类型:智慧爱心型、爱心疲劳型、疲劳良心型、良心应付型,记得一个优秀班主任在做经验报告时说:“班主任在学生能做好,是一个基本合格的班主任;班主任不在,学生能做好是一个优秀的班主任。
班主任在学生仍不能做好,则是一个失败的班主任”。
作为班主任，我们都一直在思考如何做好班主任工作,都希望自己成为一名智慧爱心型的优秀班主任。
先讲细节决定成败，伟大的成就来自细节的积累，一切的成功者都是从小事做起。
无数细节的累积，就能达到质变，改变生活。
而在每个人的工作中，所做的工作都是一件件的小事构成的。
成功者之所以成功，并非因为他们在做多么伟大的事情，而在于他们不因为自己所做的是小事而有所懈怠。
世界战争史上就有“少了一个马掌钉，失了一个国家”的记载。
故事：1485年在波斯沃战役中，里奇蒙德伯爵带领的军队正迎面扑来，国王理查三世准备拼死一战。
这场战斗将决定谁统治英国。
战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫备好自己最喜欢的战马。
备马中有一项重要的工作就是要钉马掌。
因为战事紧张，马夫对铁匠催促很急。
铁匠在钉第四个马掌时，少钉了一个钉子。
两军交锋，理查国王就在军队的阵中，冲锋陷阵，鞭策战士迎战敌人，远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。
如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查国王很急，策马扬鞭冲向那个缺品，召唤士兵调头战斗。
他还没有走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查国王也被掀翻在地，他还没有抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。
理查环顾四周，他的士兵纷纷转身撤退，里奇蒙德伯爵的军队包围了上来。
他在空中挥舞宝剑，他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇，不一会儿，里奇蒙德的士兵俘荼了理查，战斗结束了。
从那时起，人们不说：少了一铁钉，丢了一只马掌，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。
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如何正确的管理四种类型的人？管理的智慧
古时候一州之长称为“州牧”，这一个“牧”字，道出了我们先人的管理智慧。
在一个企业中，至少需要4种类型的人，即牛型、驴型、猴型和羊型。
先说“牛”型如果你在牧场上看到一个牛群，立马会发现其中的公牛，公牛比别的牛大得多，也强壮得多，他长着一对长长的、锐利的角，在带着牛犊的母牛遇到危险，在他的食物被掠夺，或者它的安宁生活被搅乱时，它会毫不犹豫的利用锐利的双角，把对手扯裂。
那么这种个头很大、异常吓人的动物是怎样被人驯化的呢？原因是牛喜爱舒适的生活，比较崇尚物质享受，它不能拒绝人们给它提供的、看似免费的午餐，定时供应的各种美食，以及保护它免受自然界其他野生动物的侵袭。
更不用说古人为迎合它的胃口，专门为她准备了不少母牛了。
为了换取古人的这些引诱物，公牛就把它的自由拱手相让了，他让人在其鼻子上穿上绳子，随意牵着东奔西走。
想研究清楚企业中“牛”型的人，可以以较为典型的车间主任、生产厂长为原型，大多数白领阶层也有这种特性。
因为他们是企业种的主导力量，所以也是企业管理最重要的课题。
管理“牛”型的人，关键要记住，只可牵牛鼻子，不可抓牛蹄子。
同时别忘了公牛天性需要统治一个牛群（不当个管一群人的小头头就不舒服，管少了还不过瘾），从不乐于成为独行客，对属于他的任何人和任何东西都有拥有欲和保护欲；天性追求令人满意的甜蜜生活，明显的崇尚物质享受，却又慷慨大方、比较好客；耐心、顺从、坚定，一般不愿诉诸武力，但是万一被迫用武，那也会把敌人踩在脚下，用角撞伤他们，或把他们挑起抛向空中。
“牛”型的人，都是凭着顽强的决心，不紧不忙的达到他们的既定目标，但在需要接受新的观念，或者立即做出决断的情况下，他们就不会成为赢家。
因此他们特别感到伤心的是那些思维敏捷、富于革新精神的对手战胜了他们。
“牛”型的人工作兢兢业业，乐此不疲，不能容忍懒汉在他身边。
因此，他们特别适合从事需要信任和责任感的工作。
并且能强烈的意识到金钱与物品的价值，经常会努力工作，以获取优厚的报酬。
再说“驴”型这种人数量最多，但在企业中永远不会成为主导力量。
他们是一群智慧偏低、能量偏小、无独立开拓事业能力的人。
但他们中间各种各样的“驴”脾气也特别多。
由于对这部分人历来缺乏精细研究，所以古来都是一个办法，即愚民政策，“民可使由之，不可使知之”，蒙上眼睛，驱赶它拉磨。
不过驱赶要用鞭子，不能用棍子，并且还必须多喊少落鞭子，否则打急了撩起驴蹄子来也不是好玩的。
比较聪明的办法是钱钟书在《围城》中写的：“西洋赶驴子的人，每逢驴子不肯走，鞭子没有用，就把一串胡萝卜挂在驴子眼睛之前、唇吻之上。
这笨驴子以为走前一步，萝卜就能到嘴，于是一步再一步继续向前，嘴愈要咬，脚愈会赶，不知不觉中又走了一站。
那时候它是否吃得到这串萝卜，得看驴夫的高兴。
”“上司驾驭下属，全用这种技巧”。
但利用这种技巧也要适度，不然驴子对这胡萝卜“眼睛也看饱了，嘴忽然不馋了”，就没效果了。
还要说说“猴”型猴子在动物中是最聪明的，现代企业也最需要这样的人。
他们的工作多为推销员、销售经理之类。
但是，猴子也是最难管理的。
怎样管理猴子，还是写《西游记》的吴承恩最有研究。
你看，他先让南海观音给“泼猴”提供一个理想的工作环境和事业平台，让他保唐僧去西天取经，一路上的妖魔鬼怪足够他发挥才能，足够他满足自尊心、虚荣心的需要，也就是让他有足够的成就感，有充分的施展才
能的自由度。
再为他展示一个鼓舞人心的发展前景，完成取经大业就能成仙成佛，让他有足够的精神动力。
然后再给他套上一个紧箍咒（紧箍咒可是藏在一顶花帽子里的）。
更妙的是将紧箍咒的咒语交给唐僧，南海观音就省得时时监督检查，只在发生争执时再出面调解，你看这管理方法多有效率，既不让人时时感到被管着，还降低了管理成本。
至于紧箍咒怎么设计，怎么给“泼猴”们带上，端看你的悟性（其实我也没有现成的办法可写，只好用这种不痛不痒的话来擦滑梯，这也够“猴”的了）。
不过要管理好“泼猴”们，最重的是要有如来佛的大手，不管猴子一蹦十万八千里，还是没跳出他的手心。
最后说“羊”型“羊”型是绝大多数管理者理解的最少的一个类型，他们误认为羊的特性就是温和、顺从，其实这是对羊的本性不了解的一种表现。
《史记》中有“猛如虎，狠如羊，贪如狼，犟不可使者，……”的句子，许多人不理解为什么司马迁要说“狠如羊”，不理解是因为不知道羊的来历，不理解是因为头脑中有“羊都是弱者”这一印象。
在古希腊最高的山峰上，生长着一群群的野山羊，它们浪迹于山野之间，不受任何人控制，特别是主宰羊群的公头羊，常常独自一个伫立在悬崖之颠，长而尖的角直插云天，长须在凛冽的寒风中飘飞。
面对来犯之敌，它面含愠色，沉默不语，尖利的犄角向后弯曲，显出一副不可妥协的架势，它的这种形象，在古希腊神话传说中常常以凶神的面目出现。
山羊来到人间社会后，在适应了世间风俗的同时，实际上还保持着从野生世界带来的天然习性。
“羊”型的人走的是一条在他人看来是险恶、荒凉、陡峭的道路。
这条险途蜿蜒崎岖、险谷纵横，但能一直通向巅峰――这是“羊”型人的根本生活目的。
他们有一种追求名利的愿望，就是这一愿望使的它们不断向上爬，没有谁，也没有什么困难能够阻挡他们向上攀登的决心和毅力。
他们有时可能估计错误，受到挫折，但他们会爬起来，站好，然后继续向上攀登。
他们绝不会承认失败，中途放弃。
由于它们能够承受挫折，由于他们不屈不挠、坚韧不拔，所以他们中的大部分人到中年才显示出全部才华。
这种类型的人从来都一丝不苟，有目的，守规矩。
他们希望被认为是默默无闻的实干家，视个人名誉神圣不可侵犯，他们是传统主义者，又是永远的创新者。
心中有了一个目标以后，他们会不遗余力的去为实现这一目标而奋斗。
他们会把可能的机会挑选出来，挑选那些最佳方案，然后选择最佳搭档，沿着道路向上攀登。
《周易》中解释牧羊要诀说，放羊时要跟在羊的后面，让羊自由自在的走，只在头羊领错了大方向时，才挥挥鞭子，喊上两声。
千万不要在前面拖拽，你越是使劲拖拉，羊就越不肯走，因为他们必须自己确定目标。
“羊”型的人，往往是一个企业中技术创新、经营创新、管理创新的始作蛹者。
这类人多的企业，是充满活力的企业，同时也是显得有些混乱的企业，爱好按部就班、有条不紊的经理人常常不能容忍他们的“我行我素”，要把他们赶的不见踪影才睡得着觉。
“有为”的领导者也不欢迎他们，因为管理“羊”型的人需要“君道无为，臣道有为”。
以上四种人，都是企业所需要的，也各有各的管理方法。
唯有一种“猪”型的人，又懒又馋，光吃不干，任你使什么方法也不会见效，所以有人告诫：千万别跟猪打架，你只会弄得一身脏，而且让猪很快乐。
对付“猪”型的人，只有“杀猪卖肉”。