哈佛知名企业管理案例77
哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
企业组织变革案例 哈佛
企业组织变革案例哈佛企业组织变革案例—哈佛哈佛（Harvard）是全球知名的私立研究型大学，创立于1636年，总部位于美国马萨诸塞州。
长期以来，哈佛一直致力于提供高质量的教育、培养优秀人才，但随着全球教育行业的快速发展和变革，哈佛也面临了一系列的挑战。
为了适应变化的环境，哈佛决定进行组织变革，以提高教学质量和竞争力。
他们制定了以下几个关键步骤：1. 设立变革委员会：哈佛成立了一个专门的变革委员会，负责领导和管理组织变革。
委员会由学校高层领导和各个学院的代表组成，他们负责制定变革战略、目标和计划，并监督变革过程的执行。
2. 制定变革愿景：哈佛制定了一个明确的变革愿景，即成为全球顶尖教育机构，培养具有创新思维和领导能力的优秀人才。
这个愿景为变革提供了明确的方向和目标，并激励组织成员积极参与变革过程。
3. 提升教师培训和发展：为了提高教学质量，哈佛加大了对教师培训和发展的投入。
他们设立了专门的教师培训中心，提供各种培训课程和资源，帮助教师不断提升专业知识和教学技能。
此外，他们还鼓励教师参与研究项目，促进教学和研究的紧密结合。
4. 推动创新和跨学科合作：为了培养创新思维，哈佛重视跨学科合作。
他们鼓励学院之间和学科之间的交流合作，推动知识创新和跨领域研究。
同时，他们还鼓励学生积极参与创新项目和实践活动，培养创新能力和解决问题的能力。
5. 引进信息技术支持教学：为了提高教学效率和质量，哈佛引进了先进的信息技术。
他们开发了在线教育平台，提供远程教学和学习服务，并利用数据分析和人工智能技术改进教育过程和学习体验。
通过以上的组织变革措施，哈佛成功地提升了教学质量和竞争力。
他们培养出了很多优秀人才，为社会和企业的发展做出了积极的贡献，并在全球教育领域获得了广泛认可和赞誉。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。
一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。
对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。
14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。
使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
哈佛管理案例
哈佛管理案例哈佛管理案例是指从哈佛商学院教授杰克·韦尔奇关于领导力和管理的案例学习中得出的结论和经验。
韦尔奇曾是美国通用电气公司（GE）的CEO，他在GE的领导层中进行了一系列改革和创新，成功地将这家公司从一个传统的制造业巨头转变为一个全球领先的多元化企业。
这个管理案例的核心思想是“辣椒标记法”，即通过对员工进行绩效评估，将他们分为A、B、C三个类别。
A类员工是最优秀的员工，他们将获得丰厚的奖金和晋升机会；B类员工是中等水平的员工，他们将获得适度的奖金和晋升机会；C类员工是表现最差的员工，他们将被解雇或重新安置。
这种标记法的目的是激励员工努力工作，提高绩效，同时也能够清楚地识别出表现不佳的员工，迅速采取必要的措施。
这个案例的关键要素有两个：员工绩效评估和员工激励机制。
员工绩效评估是通过对员工的工作表现进行全面的考核，包括工作成果、贡献和能力。
员工激励机制包括奖金、晋升和培训等，以鼓励员工继续努力工作并取得更好的成绩。
这个案例的优点是激励员工积极工作，提高绩效，并能够迅速发现和处理不合格的员工。
通过绩效评估，领导者能够清楚地了解每个员工的能力和潜力，从而更好地进行项目分配和培养计划，使组织能够充分发挥员工的能力和潜力。
然而，这个案例也存在一些不足之处。
首先，这种绩效评估系统可能存在主观性和不公平性，因为评估结果可能会受到个人喜好和主观意见的影响。
其次，这种绩效评估系统可能会给员工带来巨大的压力，导致员工工作不愉快和离职的风险。
此外，这个案例重视个人表现，可能会导致团队协作的缺失，影响整个组织的绩效。
总的来说，哈佛管理案例提供了一种管理模式，可以激励员工积极工作和提高绩效。
然而，这个管理模式也存在一些问题，需要在实施中加以解决和改进。
最重要的是，领导者需要公正和客观地评估员工的绩效，同时还要重视团队的合作和协作，使整个组织能够达到更好的绩效。
美国哈佛工商管理学院案例)
(美国哈佛工商管理学院案例)巴科投影仪系列 (A)---全球利基营销一、背景1989年9月23日星期六的早上，迪乔, 克林波,和德森三人一起在讨论一份重要计划的陈述书，迪乔将在下星期一向巴科公司的董事会陈述计划的内容与理由。
作为巴科公司的高级副总裁和首席营运执行官，迪乔同时也领导巴科公司视频投影系统部的工作。
目前，迪乔必须对近来竞争对手所作出的营销变化制定相应的对策，因为这已经影响到巴科公司视频投影系统部的销售。
克林波是巴科公司视频投影系统部的总经理。
德森负责管理巴科公司的分销机构和在全球视频投影设备市场营销活动的协调。
他们正与迪乔密切合作共同制定公司的对策。
一个月前，索尼公司波士顿 SigGraph交易会上推出的1270超级数据型投影仪令巴科公司和这一领域的其他同行大为吃惊。
尽管该行业中最好的产品是巴科公司生产的BG400投影仪，但索尼公司的这一产品在该交易会上大出风头。
更为严重的是，据传索尼公司将在展示价格的基础上对1270型产品再次进行幅度达20%-40%的降价。
整个行业都把索尼公司的1270型产品看作是借低价格来占领市场的一次企图。
对巴科公司这样一个相对小批量的公司来说，集优良性能和低廉价格于一身的1270型产品将对公司现有市场份造成严重的威胁，并会导致公司被迫将产品价格降至无法接受的地步。
迪乔预计巴科公司的视频投影部将因此而减少1990财政年度的75%利润。
行业中最重要的InfoComm交易会将于1990年1月在美国举行，届时，市场的主要用户、行业分析家、分销商都将光临参观洽谈，巴科公司的行为将决定公司在这一财政年度的剩余时间的销售业绩。
迪乔、克林波、德森已经计划了公司的产品定价和新产品开发的不同方案，但是他们仍然必须为制定公司随后几个月的营销战略而仔细地权衡每一个细节。
二、巴科公司的视频投影系统部门(BPS)BPS是巴科公司的第二大产品部门，成立于1980年，拥有350名雇员和3470万美元的年收入(1988年)。
哈佛管理案例
哈佛管理案例哈佛管理案例是指哈佛商学院所采用的管理案例教学方法。
哈佛商学院是全球著名的商学院之一，其管理案例教学方法在全球范围内备受瞩目。
该教学方法以案例为基础，通过分析真实的管理案例来培养学生的管理思维和解决问题的能力。
在这种教学方法下，学生需要通过分析案例、讨论问题、提出解决方案来加深对管理知识的理解，提高解决实际管理问题的能力。
哈佛管理案例教学方法的核心在于培养学生的分析和解决问题的能力。
在课堂上，教师会提供一个真实的管理案例，学生需要通过对案例的分析和讨论来理解案例中存在的管理问题，并提出解决方案。
这种学习方式不仅能够帮助学生理解管理知识，还能够让他们在实际情境中思考和解决问题，培养学生的批判性思维和创新能力。
哈佛管理案例教学方法的特点之一是案例的真实性和复杂性。
这些管理案例通常是从真实的管理实践中提炼而来，涉及到各种不同的管理问题和情境。
学生需要通过对这些复杂案例的分析和讨论来理解管理知识，并提出解决方案。
这种学习方式能够帮助学生更好地理解管理知识，并培养他们在实际情境中解决问题的能力。
另外，哈佛管理案例教学方法还注重学生之间的互动和合作。
在课堂上，学生需要分组讨论案例，并提出自己的观点和解决方案。
通过与同学的讨论和交流，学生能够从不同的角度理解案例，拓展自己的思维，培养团队合作和沟通能力。
总的来说，哈佛管理案例教学方法是一种高效的管理教学方法，能够帮助学生更好地理解管理知识，培养他们的解决问题的能力。
这种教学方法不仅在哈佛商学院得到了成功的应用，也在全球范围内备受推崇。
相信随着这种教学方法的不断传播和应用，将会为培养更多优秀的管理人才做出重要贡献。
哈佛知名企业管理案例(一)
哈佛知名企业管理案例(一)哈佛知名企业管理案例(一)：亚马逊的全球扩张策略引言：亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其迅猛的成长和全球化扩张战略备受瞩目。
本文将从亚马逊的创始及早期发展、扩张战略的制定与实施以及其对全球电子商务竞争格局的影响等方面进行详细阐述。
一、创始及早期发展亚马逊于1994年由杰夫·贝索斯在美国成立，当初仅以在线书店的形式开始。
创办之初，贝索斯就明确了亚马逊的愿景是成为地球上"最多元化网络公司"。
他深刻认识到互联网的潜力，以及未来在线零售的市场需求。
亚马逊通过不断寻找新市场、扩大产品线以及提供卓越的客户体验，迅速取得了成功。
此外，亚马逊还以巨大的投资和一流的物流系统为基础，建立了一套高效的供应链管理系统，确保了商品的准时送达。
二、扩张战略的制定与实施亚马逊的全球扩张战略是公司发展的重要战略之一。
亚马逊选择了市场规模庞大的国家进行扩张，如美国、中国、印度等。
这些市场不仅具有庞大的人口基数，同时也有着较高的互联网普及率和在线购物的消费习惯。
亚马逊采取了多种扩张策略，包括收购当地在线零售商、与当地企业合作、建立独立的子公司等。
通过与当地企业的合作，亚马逊能够更好地理解当地市场需求和消费习惯，为用户提供个性化的服务。
此外，亚马逊还积极投资于物流和技术基础设施，确保订单能够准时、高效地送达客户手中。
三、对全球电子商务竞争格局的影响亚马逊的全球扩张战略实现了公司的快速增长，同时也对全球电子商务竞争格局产生了重大影响。
亚马逊的扩张战略促使其他电子商务企业也加大了全球化扩张的力度，加剧了行业竞争。
尤其是中国的电商巨头阿里巴巴，通过与当地市场的紧密结合，迅速发展并挤掉了亚马逊在中国市场的份额。
此外，亚马逊的扩张战略也对传统零售业产生了巨大的冲击。
很多传统零售商面临着亚马逊的竞争压力，被迫进行业务转型或合作，以适应电子商务时代的变革。
结论：亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其全球扩张战略的成功为其他企业提供了很多启示。
哈佛管理经典案例全集
哈佛管理经典案例全集哈佛管理经典案例全集是一部涵盖了丰富管理知识和实践经验的著作，其中包含了许多经典的管理案例，这些案例涉及了各个领域的管理实践和问题解决，对于管理者和管理学习者来说具有非常重要的参考意义。
在本文中，我们将对其中的一些经典案例进行简要介绍和分析，希望能够为读者提供一些有益的管理启示和思考。
首先，我们来看一下《领导力的真谛》这个案例。
这个案例讲述了一个成功的领导者是如何在团队中发挥自己的领导力，通过有效的沟通、激励和激发团队成员的潜能，达到团队的最佳绩效。
这个案例告诉我们，作为领导者，要善于倾听下属的意见和建议，要善于激励和激发团队成员的积极性，要善于解决团队中的矛盾和问题，才能够真正成为一个成功的领导者。
接下来，我们来看一下《创新管理的艺术》这个案例。
这个案例讲述了一家企业是如何通过创新管理的方式，不断推动企业的发展和进步，实现了在激烈的市场竞争中脱颖而出。
这个案例告诉我们，创新管理是企业发展的重要动力，只有不断创新，才能够在市场中立于不败之地。
而创新管理不仅仅是产品和技术的创新，更重要的是管理理念和管理方式的创新，只有在这方面不断努力，企业才能够实现长期的可持续发展。
最后，我们来看一下《团队协作的力量》这个案例。
这个案例讲述了一个团队是如何通过协作和合作，实现了团队的目标和任务，取得了成功的经验。
这个案例告诉我们，团队协作是非常重要的，只有团队成员之间相互信任、相互配合，才能够实现团队的最终目标。
而要实现团队协作，需要领导者具备有效的团队管理能力，需要团队成员具备良好的沟通和合作能力，只有这样，团队才能够取得成功。
综上所述，哈佛管理经典案例全集中的这些经典案例，都为我们提供了宝贵的管理经验和启示，对于管理者和管理学习者来说具有非常重要的参考价值。
希望大家能够通过学习和借鉴这些案例，不断提升自己的管理能力，实现个人和团队的成功。
哈佛知名资料新企业管理案例(五)77
宝洁公司：通过过程设计提高消费价值宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）是一个大型的生产商，专为零售商和批发商供应家庭日常用品，也是最先走进市场的消费品生产商。
宝洁公司在过程创新方面的目标是消除销售渠道中那些非增值过程，以提高消费价值。
宝洁公司在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。
这些改变根源于宝洁公司认识到生产厂商、批发商和零售商必须共同合作，方可消除这行业中销售系统的低效率。
引发组织上和销售渠道上的许多变化最初都被看为资讯系统的变革，例如开发系统使现有的常规工作自动化。
宝洁公司成功的地方在于它明白到要减省所有不能为消费者带来利益的过程，突破性的变化也就在此发生了。
７０年代后期和８０年代疯狂的促销攻势是当时零售业的主流，这使个别品牌的忠实拥护者产生了不满情绪，认为一直以来他们并没有得到公平的对待。
宝洁公司的研究显示，少于一半的促销费用是花在消费者身上的，价格的涨落也为销售系统带来不便和低效率，这些现象不仅发生在宝洁公司的生产和销售系统中，也出现于整个日用品供应链之中。
因此，宝洁公司对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计。
其行动可分为两大范畴：第一是提高整个行业的效率；第二是改变其价格政策。
这两个步骤对于提高品牌的价值都是必要的。
在实施了新的价格策略以后，宝洁公司在日用品行业中起着领导作用，各个生产厂商也加快在日用品销售渠道中采用更有效的系统、政策和实际工作模式。
这些行业性的变化使宝洁公司和零售商能更有效地为消费者提供益处。
公司和行业背景宝洁公司在１９９３年的营业额为３００亿美元，其中一半来自美国，另一半来自世界其他地区。
宝洁公司经营了１５０余年，其间积极并成功开发“世界级”高质量消费品市场，建立了良好的声誉。
在宝洁公司的历史中，它的焦点是营造优良品牌，为消费者提供更好服务。
宝洁公司在第二次世界大战以后循三方面发展：兼并、开发和推广新品牌，以及在国际上扩展。
宝洁公司兼并的公司有：ＤｕｎｃａｎＨｉｎｅｓａｎｄＨｉｎｅｓ－Ｐａｒｋ食品公司（生产食品类产品）、Ｗ．Ｔ．Ｙｏｕｎｇ食品公司（生产花生酱和果仁、Ｊ．Ａ．Ｆｏｇｌｅｒ公司（生产咖啡）及Ｃｌｏｒｏｘ化学品公司（生产漂染剂）。
海底捞 哈佛商学院的经典商业成功案例
海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
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宝洁公司：通过过程设计提高消费价值宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）是一个大型的生产商，专为零售商和批发商供应家庭日常用品，也是最先走进市场的消费品生产商。
宝洁公司在过程创新方面的目标是消除销售渠道中那些非增值过程，以提高消费价值。
宝洁公司在组织、系统、过程及政策等方面的改变既阻碍了公司，又阻碍了整个销售渠道。
这些改变根源于宝洁公司认识到生产厂商、批发商和零售商必须共同合作，方可消除这行业中销售系统的低效率。
引发组织上和销售渠道上的许多变化最初都被看为资讯系统的变革，例如开发系统使现有的常规工作自动化。
宝洁公司成功的地点在于它明白到要减省所有不能为消费者带来利益的过程，突破性的变化也就在此发生了。
７０年代后期和８０年代疯狂的促销攻势是当时零售业的主流，这使个不品牌的忠实拥护者产生了不满情绪，认为一直以来他们并没有得到公平的对待。
宝洁公司的研究显示，少于一半的促销费用是花在消费者身上的，价格的涨落也为销售系统带来不便和低效率，这些现象不仅发生在宝洁公司的生产和销售系统中，也出现于整个日用品供应链之中。
因此，宝洁公司对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计。
其行动可分为两大范畴：第一是提高整个行业的效率；第二是改变其价格政策。
这两个步骤关于提高品牌的价值差不多上必要的。
在实施了新的价格策略以后，宝洁公司在日用品行业中起着领导作用，各个生产厂商也加快在日用品销售渠道中采纳更有效的系统、政策和实际工作模式。
这些行业性的变化使宝洁公司和零售商能更有效地为消费者提供益处。
公司和行业背景宝洁公司在１９９３年的营业额为３００亿美元，其中一半来自美国，另一半来自世界其他地区。
宝洁公司经营了１５０余年，其间积极并成功开发“世界级”高质量消费品市场，建立了良好的声誉。
在宝洁公司的历史中，它的焦点是营造优良品牌，为消费者提供更好服务。
宝洁公司在第二次世界大战以后循三方面进展：兼并、开发和推广新品牌，以及在国际上扩展。
宝洁公司兼并的公司有：ＤｕｎｃａｎＨｉｎｅｓａｎｄＨｉｎｅｓ－Ｐａｒｋ食品公司（生产食品类产品）、Ｗ．Ｔ．Ｙｏｕｎｇ食品公司（生产花生酱和果仁、Ｊ．Ａ．Ｆｏｇｌｅｒ公司（生产咖啡）及Ｃｌｏｒｏｘ化学品公司（生产漂染剂）。
１９５７年，美国联邦贸易委员会起诉宝洁公司，强制将Ｃｌｏｒｏｘ子公司脱离宝洁公司。
那个行动结果终止了宝洁公司长达二十年的策略，确实是通过兼并来扩展业务，这迫使宝洁公司治理层用两个途径来进展，分不是开发新产品和在国际间扩展。
宝洁公司的国际策略是将它在美国的核心商品——清洁剂、牙膏、尿片和洗发液——向世界其他地点推销。
国际销售额从１９５３年的零增加到１９８５年的４０亿美元。
在这一段进展期间，现有品牌不断制服新的市场，宝洁公司在美国、欧洲和亚洲的不同地点轮换治理者。
在８０年代，国际宝洁公司改变策略，开发和推销各个市场需要的产品，目的是了解和满足各地消费者需要，使宝洁公司能将国际营业额从１９８５年的大约４０亿美元（销售额的百分之三十一）增加到１９９３年的１５０亿美元（销售额的百分之五十）。
１９８３至１９９０年担任宝洁公司国际部主管的亚彻斯特，在１９９０年晋升为宝洁公司的行政总裁。
１９９３年，宝洁公司的生产线差不多包括品种齐全的各类产品。
公司按产品类不分为五个部门：健康／美容；食物／饮料；纸制品；清洁剂；以及专门产品（如化学物品）。
每一个部门再按产品种类进行组织，每一类产品均由几个品牌负责。
大多数新品牌差不多上在现有产品加以改良而得。
有几种新产品，如宝宝纸尿片Ｐｒｉｎｇｌｅｓ薯条，确实是为了现有产品仍未能满足消费者的需求而开发的。
广泛的市场研究、低成本和有效的广告，以及积极的研究和开发方面的投资，使得宝洁公司的销售额大幅提升，美国的市场销售额由１９５５年的１０亿美元上升到１９８５年的９０亿美元。
宝洁公司大部分产品类不的竞争都特不集中，在一个产品类不中，两三个品牌的生产商差不多占据了一半以上的市场销售额。
在其他产品类不中，由三两个品牌占据市场的现象在其他生产厂商中也是专门常见的。
尽管在某些产品类不中，个不商标产品逐渐上升，销售额开始侵蚀要紧品牌的市场份额。
某些产品，如清洁剂或尿片，宝洁公司和它一个竞争对手占据了百分之七十以上的市场。
由于宝洁公司和产品销量庞大，公司与零售商和批发商洽谈时占尽优势。
宝洁公司的产品是通过多个渠道销售的，其中日用品零售商、批发商、大型连锁店和集团式商店是产品销售最要紧的出口。
但宝洁公司与零售商和批发商的关系并不一定和谐。
公司的治理层认识到必须既能满足消费者的需要，又能满足销售渠道的需要，才能在市场上取得成功。
对宝洁公司产品需求的推动力要紧是源自消费者，而非源自其商业伙伴；和宝洁公司进行交易是因为消费者的需求和竞争的必定性，而不是因为与宝洁公司有伙伴关系而对它忠诚。
１９８０年以来，宝洁公司与商业伙伴之间的关系要紧建立在一些短期打算和促销工作的谈判基础之上。
促销活动的增多是那个时期的一项重要政策。
宝洁公司与其他生产厂商的竞争，目标是争取更大的货架空间，以及通过各种形式的定期促销活动而进行促销会。
１９８５年，促销商品的预购在那个行业中差不多成为常规，许多品牌的商品存货量都能满足超过三个月的需求。
制定价格和促销宝洁产品的促销一直以来局限在有限的范围，到了７０年代产品促销发生了显著的变化，部分缘故是由于美国尼克松总统在１９７１年试图降低通货膨胀率而实施价格操纵政策。
在高通货膨胀率、相对低的利率成本，以及大幅度的促销折扣三方面的联合作用之下，分销商都乐于预购宝洁产品。
由于产品的价格随着许多不同的优惠和其他由生产厂商提供的折扣而改变，这使分销商无法确定某个时刻货架上的某个产品的实际成本。
由于不能确定产品的成本，加上大批购买所带来的折扣和补贴，使各分销商更加注重“通过入货获利”而不注重“通过销货获利”。
由于各式各样的促销打算和预购增加了零售商的库存量，这使生产厂商也须维持较大的库存，以满足在促销期间较大的需求。
消费者需求的涨落亦因商店的促销活动而增加了，生产商需求的变化也由于零售商的预购活动而进一步加剧，这使生产商难以准确预测货品需求的变化。
关于需求的不确定性和周期性的大幅波动不仅增加了生产厂商的库存要求，也导致了生产成本上升。
９０年代销售渠道变革的目标之一，确实是要与销售伙伴建立更有合作性、促进彼此生产力的关系，以共同合作方式取代谈判，从而更能满足顾客的需求。
透过消费者对品牌的支持以及改良销售渠道的效率和关系，宝洁公司相信其产品的市场占有率将会增加，而销售渠道和最终消费者服务的成本将会下降，使那个渠道的所有成员都受益。
零售渠道日用品（杂货）零售商是宝洁公司产品最重要的销售渠道，由生产商、分销商和零售商组成。
大约一半的日用品零售业的总销售是由一系列联营商店完成的，这些联营商店有自己的分销系统和货品仓库；另一半是由批发商完成的，这些批发商要紧为几个小型联营商店和独立零售商店服务。
日用杂货零售商的边际利润专门低，通常只占税前总销售额的百分之一至百分之三。
因为采纳薄利多销的原则，商店的营业利润高度依靠高效率的运作方式。
每家商店的总销售额和零售店面积（每平方尺）的销售额差不多上重要指标，会阻碍零售商的利润。
因为广告关于大多数零售商来讲都占专门重的成本，地区性的市场份额也是一个阻碍零售商利润的重要因素，那个阻碍是通过地区性广告（例如报刊）来发挥作用的。
大型连锁店和集团式零售商以低利润供应有限种类的宝洁公司产品和其他品牌的产品，使他们的价格具有吸引力。
这些营业方式在８０年代特不流行。
即使集团式商店提供的产品选择有限，比传统的日用杂货零售商所提供的服务范围小，但相当多的消费者仍然情愿光顾这类集团式商店，因为集团式商店的商品价格较低，对消费者的吸引力大于传统零售商所提供的“方便”。
麦金赛于１９９２年对日用品的各个销售渠道的研究显示，高效率的分销和经营方式能够使他们为消费者提供比较传统的零售商提供更低的价格。
这项研究唤醒了日用杂货从业者，指出现有过程需要改进，使他们能面对其他迅速扩展的销售方式。
改进销售渠道的效率和服务在８０年代中期，宝洁公司的治理者实施了几项打算，要在销售渠道方面改善服务，降低成本。
第一个努力的目标是要改进后勤供应，通过一个称为“连续补充”的过程降低销售渠道的库存。
第二个努力的目标是实施一项打算，修改订单系统和帐单开列系统，以改进整个销售渠道面向消费者的治理和服务质量。
早期在后勤方面尝试改进１９８５年，宝洁公司在一家中等规模的日用杂货业联营商店时尝试应用一个新方法，作后期补充存货。
那个实验使用了电子数据交换设备，每天在零售商店和宝洁公司之间传输关于仓库的产品运送到各家商店的数据。
通过利用运货资讯（而非零售商所发出的订单），宝洁公司能够确定将要运送到零售商仓库的产品数量。
产品订货数量由宝洁公司计算，以保证提供充足的库存，将后勤成本降到最低，同时消除零售商仓库的过量的库存。
那个初步试验的结果显示，在减少库存、改进服务水平（如减少缺货情况），以及为零售商节约劳动力等方面是令人中意的。
除了其他方面的节约以外，零售商还能通过那个过程重构，减少几个买手的联位。
然而，宝洁公司本身所获得的利益仍然不太明确，因为关于宝洁公司来讲，新的治理过程所花费的成本更高。
新订单过程的第二个试验与大型连锁店相关。
１９８６年，宝洁公司主动接洽那个零售商的治理层，建议采取一项措施。
结果公司大大改变了纸尿片的订货和分销过程，减少了商店库存不足的现象，也降低了产品购买成本，并将库存降至最小。
往常因为有限的仓库容量，迫使那个零售商每次只能小量购买宝洁公司的尿片产品，如此能够直接将物资运送到各家零售商店。
但零售商店经常出现存货不足的问题，而且直接送货到商店的成本对宝洁公司和零售商店来讲都相当高。
纸尿片是那个零售商一个重要的产品，他希望在市场上以较低的价格出售。
然而，顺应产品的销售渠道，尿片的购买成本比许多能够大批订购这类产品的竞争对手（例如超级市场）的成本要高得多。
宝洁公司建议那个零售商开列销售库存的尿片类产品的清单，为宝洁公司每天提供来自各商店的仓库订货数据，让它每天都能够使用仓库货运数据，以决定所需要的仓库补充量。
那个新的补充过程将零售商的仓库库存量操纵在能够同意的水平上，消除昂贵的（非整车批量）货运成本，同时为零售商店减少了缺货的机会。
宝洁公司和那个零售商双方都因某种成本下降和销售额增加而受惠。
销售额的增加一方面是由于零售价格下降，而价格的降低是由于成本降低；另一方面是由于产品供货及时，为消费者提供了更好的服务。
那个新的补充过程因为以整车批量购货，大大降低了产品购买成本，使零售价格相应降低。
连锁零售店在不增加库存水平和缺货量的情况下，能够在商店里扩大宝洁公司纸尿片的库存单位。
下降的价格，缺货情况减少，以及扩大的库存单位使宝洁公司通过那个零售商店的纸尿片销售额。