哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82
哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)3
“汾煌旋风”缘何起？3月的成都，万商云集的1999年春季全国糖酒商品交易会会场前的天府广场，“停泊”着一艘长达35米、高20米、重7.5吨的巨型龙船——“汾煌号”。
这艘即将列入《世界吉尼斯纪录大全》的“亚洲第一龙船”，吸引了数十万的成都男女老少和参加交易会的万千客商的注意力，掀起一股强烈的“汾煌旋风”。
策划此次以龙船、龙帆、龙旗、龙伞为特征，以“万众一心抬大船，万人促销创名牌”为主题的品牌宣传推广活动的，是深圳金必得名牌策划推广中心总裁沈青。
“科学策划的最大特点就是不卖‘点子’，而是在科学分析的基础上提出系统方案，然后全程实施，宣传推广，跟踪服务。
”沈青如是说。
策划：定位先行“汾煌可乐”投入市场只有两年，面临的市场态势有利有弊：不利的是国内市场已形成“两个巨人与三个少年之战”的形势——两个巨人是指进入中国饮料市场已近20年的“可口可乐”和“百事可乐”；“三个少年”是指“健力宝”、“非常可乐”以及“汾煌可乐”。
“健力宝”进入市场的时间较长，而后两者的生产不过是近两三年的事。
这5种饮料占有中国可乐型饮料市场的大部分份额，在市场占有量上，国产饮料目前无法与“两乐”抗衡。
但开发可乐性饮料也有它有利的一面：“可乐”是一种朝阳产业，这种口感性强的饮料已被世界大部分消费者所认可和接受，产业本身较稳定；可乐饮料是一种易耗品，形成一定的规模效益后，生产成本会越来越低，有利于扩大再生产；中国市场潜力巨大，随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，饮料的季节影响性也越来越小。
“金必得”认为通过独具创意的策划推广，使“汾煌可乐”成为中国著名的民族品牌是有可能的。
寻找“卖点”策划宣传必须选择合适的时机，这是最关键的，时机不合，方式不对，再好的策划创意也收不到预期效果。
沈青为汾煌公司策划时，看准了1999年春季全国糖酒交易会是一个最容易实现宣传推广效果的时机。
因为多年来的糖酒会已形成几大特点：◇ 糖酒会堪称全国第一大会，参展企业多，营销人员多，成交量大；◇ 时间利用率高，糖酒会号称10天，但实际订货交易的时间只有5天，谁能在这么短的时间里独占鳌头，一枝独秀，谁就能争到客户，提高订货成交量；◇ 各企业的广告宣传投入都很大，要取得良好的宣传推广效果，必须在策划创意上别具一格，不同凡响。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)6
“南非大饼”撑死“现代”——韩国现代集团败走南非市场近日，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。
目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。
现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？现代集团在南非翻船出人意料。
根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。
但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。
上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13．3亿兰特。
一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。
南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。
现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。
现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。
但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。
现代集团的汽车的销售量也不景气。
更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。
但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
名企案例-哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)
〖非常规思维〗3M公司何以超越诺顿公司3M公司创造“一种能絻够激发普通员工建功立业的组织环境”3M公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无论何时，那些具有良好保险单的员工应该不断得到资助和支持，以验证设想的可能性。
在3M公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一事业部资助具有最佳发挥创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。
追溯3M公司的成长历程，了解其是怎样经过长期努力，将企业员工的能动性融入企业组织的血液中的，将使我们得到一些启发。
3M公司与其在该待业的主要竞争对手――诺顿公司（Norton Company）一开始齐头并进，到如今却形成了鲜明的对比。
战后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些，3M公司只是个“小弟弟”，尽管它也是一个正在成长的挑战者。
然而到了本世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的两倍；到60年代中期，已四倍于诺顿公司；到70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍；90年代中期，当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩（St.Gaobain）公司吞并了。
纵观这两家公司各自的发展历史，它们同为规模庞大、多元化经营的公司，但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的管理理念。
早在本世纪20年代“专家管理”观念刚刚流行之时，诺顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉者。
公司初期采取了时髦的事业部制组织机构，成为财务控制体系的创新者，率先开发了诸如PIMS 回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长－分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。
哈佛管理案例
哈佛管理案例哈佛管理案例是指从哈佛商学院教授杰克·韦尔奇关于领导力和管理的案例学习中得出的结论和经验。
韦尔奇曾是美国通用电气公司（GE）的CEO，他在GE的领导层中进行了一系列改革和创新，成功地将这家公司从一个传统的制造业巨头转变为一个全球领先的多元化企业。
这个管理案例的核心思想是“辣椒标记法”，即通过对员工进行绩效评估，将他们分为A、B、C三个类别。
A类员工是最优秀的员工，他们将获得丰厚的奖金和晋升机会；B类员工是中等水平的员工，他们将获得适度的奖金和晋升机会；C类员工是表现最差的员工，他们将被解雇或重新安置。
这种标记法的目的是激励员工努力工作，提高绩效，同时也能够清楚地识别出表现不佳的员工，迅速采取必要的措施。
这个案例的关键要素有两个：员工绩效评估和员工激励机制。
员工绩效评估是通过对员工的工作表现进行全面的考核，包括工作成果、贡献和能力。
员工激励机制包括奖金、晋升和培训等，以鼓励员工继续努力工作并取得更好的成绩。
这个案例的优点是激励员工积极工作，提高绩效，并能够迅速发现和处理不合格的员工。
通过绩效评估，领导者能够清楚地了解每个员工的能力和潜力，从而更好地进行项目分配和培养计划，使组织能够充分发挥员工的能力和潜力。
然而，这个案例也存在一些不足之处。
首先，这种绩效评估系统可能存在主观性和不公平性，因为评估结果可能会受到个人喜好和主观意见的影响。
其次，这种绩效评估系统可能会给员工带来巨大的压力，导致员工工作不愉快和离职的风险。
此外，这个案例重视个人表现，可能会导致团队协作的缺失，影响整个组织的绩效。
总的来说，哈佛管理案例提供了一种管理模式，可以激励员工积极工作和提高绩效。
然而，这个管理模式也存在一些问题，需要在实施中加以解决和改进。
最重要的是，领导者需要公正和客观地评估员工的绩效，同时还要重视团队的合作和协作，使整个组织能够达到更好的绩效。
哈佛知名企业管理案例(一)
哈佛知名企业管理案例(一)哈佛知名企业管理案例(一)：亚马逊的全球扩张策略引言：亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其迅猛的成长和全球化扩张战略备受瞩目。
本文将从亚马逊的创始及早期发展、扩张战略的制定与实施以及其对全球电子商务竞争格局的影响等方面进行详细阐述。
一、创始及早期发展亚马逊于1994年由杰夫·贝索斯在美国成立，当初仅以在线书店的形式开始。
创办之初，贝索斯就明确了亚马逊的愿景是成为地球上"最多元化网络公司"。
他深刻认识到互联网的潜力，以及未来在线零售的市场需求。
亚马逊通过不断寻找新市场、扩大产品线以及提供卓越的客户体验，迅速取得了成功。
此外，亚马逊还以巨大的投资和一流的物流系统为基础，建立了一套高效的供应链管理系统，确保了商品的准时送达。
二、扩张战略的制定与实施亚马逊的全球扩张战略是公司发展的重要战略之一。
亚马逊选择了市场规模庞大的国家进行扩张，如美国、中国、印度等。
这些市场不仅具有庞大的人口基数，同时也有着较高的互联网普及率和在线购物的消费习惯。
亚马逊采取了多种扩张策略，包括收购当地在线零售商、与当地企业合作、建立独立的子公司等。
通过与当地企业的合作，亚马逊能够更好地理解当地市场需求和消费习惯，为用户提供个性化的服务。
此外，亚马逊还积极投资于物流和技术基础设施，确保订单能够准时、高效地送达客户手中。
三、对全球电子商务竞争格局的影响亚马逊的全球扩张战略实现了公司的快速增长，同时也对全球电子商务竞争格局产生了重大影响。
亚马逊的扩张战略促使其他电子商务企业也加大了全球化扩张的力度，加剧了行业竞争。
尤其是中国的电商巨头阿里巴巴，通过与当地市场的紧密结合，迅速发展并挤掉了亚马逊在中国市场的份额。
此外，亚马逊的扩张战略也对传统零售业产生了巨大的冲击。
很多传统零售商面临着亚马逊的竞争压力，被迫进行业务转型或合作，以适应电子商务时代的变革。
结论：亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其全球扩张战略的成功为其他企业提供了很多启示。
哈佛管理经典案例全集
哈佛管理经典案例全集哈佛管理经典案例全集是一部涵盖了丰富管理知识和实践经验的著作，其中包含了许多经典的管理案例，这些案例涉及了各个领域的管理实践和问题解决，对于管理者和管理学习者来说具有非常重要的参考意义。
在本文中，我们将对其中的一些经典案例进行简要介绍和分析，希望能够为读者提供一些有益的管理启示和思考。
首先，我们来看一下《领导力的真谛》这个案例。
这个案例讲述了一个成功的领导者是如何在团队中发挥自己的领导力，通过有效的沟通、激励和激发团队成员的潜能，达到团队的最佳绩效。
这个案例告诉我们，作为领导者，要善于倾听下属的意见和建议，要善于激励和激发团队成员的积极性，要善于解决团队中的矛盾和问题，才能够真正成为一个成功的领导者。
接下来，我们来看一下《创新管理的艺术》这个案例。
这个案例讲述了一家企业是如何通过创新管理的方式，不断推动企业的发展和进步，实现了在激烈的市场竞争中脱颖而出。
这个案例告诉我们，创新管理是企业发展的重要动力，只有不断创新，才能够在市场中立于不败之地。
而创新管理不仅仅是产品和技术的创新，更重要的是管理理念和管理方式的创新，只有在这方面不断努力，企业才能够实现长期的可持续发展。
最后，我们来看一下《团队协作的力量》这个案例。
这个案例讲述了一个团队是如何通过协作和合作，实现了团队的目标和任务，取得了成功的经验。
这个案例告诉我们，团队协作是非常重要的，只有团队成员之间相互信任、相互配合，才能够实现团队的最终目标。
而要实现团队协作，需要领导者具备有效的团队管理能力，需要团队成员具备良好的沟通和合作能力，只有这样，团队才能够取得成功。
综上所述，哈佛管理经典案例全集中的这些经典案例，都为我们提供了宝贵的管理经验和启示，对于管理者和管理学习者来说具有非常重要的参考价值。
希望大家能够通过学习和借鉴这些案例，不断提升自己的管理能力，实现个人和团队的成功。
哈佛知名企业管理案例82
＃0西德利·艾尔的特不行动１９８８年９月，西利德·艾尔公司的聚乙烯（ＰＥ）泡沫产品营销经理雷·梅尔维特正在预备一个有公司执行副总裁参加的重要会议。
在会议上，他将陈述在ＰＥ泡沫生产中去除氟氯化碳（简称ＣＦＣｓ，俗称氟里昂）的商业和环境的成本和收益。
六个月往常，即１９８８年３月，梅尔维特在芝加哥的一家宾馆里，他正在那儿访问西利德·艾尔公司的－ＰＥ泡沫生产厂家，最近他被任命为ＰＥ泡沫产品的营销经理，负责爱护性包装材料产品自１９８４年加入西利德·艾尔公司开始，梅尔维特就负责公司在西海岸的销售业务，但他对ＰＥ泡沫没有多少经验，因此到芝加哥来学习。
然而，那天晚上，令他受益匪浅的不是那些送给他阅读的大堆资料（他仅仅随便翻阅了一下），而是电视节目。
据新闻报道，科学家发觉北半球中部臭氧严峻减少，这激起人们对环境破坏问题的担忧；自从在南极上空发觉“臭氧空洞”以来，这种担忧数月来一直在蔓延。
据讲ＣＦＣｓ受到舆论的要紧责难。
梅尔维专门识到他营销的产品与那个问题有关。
他回忆起公司１９８８年２月写的一份秘密备忘录。
在这份由技术开发经理比尔·阿姆斯特朗写的备忘录中。
记录了一系列有关环境的问题及其对西利德·艾尔公司的阻碍。
公司的营销副总裁保罗·霍根将这份备忘录交给了梅尔维持。
梅尔维特没有机会认真阅读，但他记得霍根在备忘录顶端写了一句话：“特不严肃和重要的问题。
请处理。
”＃1西利德·艾尔公司１９８８年，西利德·艾尔公司是生产和销售爱护性包装材料及系统的市场领导者。
自１９８０年以来．公司的销售额翻了三番。
１９８７年达到３．０３亿美元，税前净利润也有同样的增长，达到３４００万美元。
公司有职员２４００人。
１９８７年８月，西利德·艾尔公司收购了杰飞包装材料公司，该公司１９８６年的销售额为６００００万美元．西利德·艾尔公司也生产食品包装材料，如供零售包装肉、鱼和家禽用的Ｄｒｉ－Ｌｏｃ吸水垫子，用于防止静电和腐蚀的产品，各种消遣及能源爱护产品。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)1
“挑战者”号的坠毁一、引言１９８６年２月３日，也就是美国“挑战者”号航天飞机失事的第七天，美国总统里根委任了一个调查团对此次事件进行调查，并令其找出事故发生的可能原因以及为防止类似事件再次发生提出一些应对的措施。
这个以前任国务卿罗格斯为主席的调查团得到通知时，他们只有１２０天的时间。
６月６日，调查团即公布了他们的调查结果。
该报告中指出：“挑战者”号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题。
具体地讲就是旨在防止喷气燃料燃烧时的热气从联接处泄漏的密封圈遭到了破坏……而调查团新近流行的看法认为导致该事故发生的深层原因是“挑战者”号发射过程中的决策问题。
报告中谈到：“那些决策者们根本就没有注意到最近有关密封圈和联接方面出现的一系列问题，也没有注意到承造商所写的说明书中关于禁止在５３度以下发射的建议。
承造商萨科尔公司与宇航局没有向公众公布相关的消息，这是他们管理中的重大失误。
”罗格斯调查团的报告公布以后，美国众议院科技委员会花了两个月的时间来研究这个报告。
１９８６年１１月他们发表了自己的结论。
委员会认同了调查团的一些观点，同时指出：“根本的问题在于由美国宇航局和萨科尔公司几年来所做的拙劣的技术决策。
”委员会的报告指出：“……关于联接处设计的缺陷以及所遇到的问题，有关的信息是很容易获得的，并且已向各相关部门作了汇报。
”报告继续说：“但宇航局及萨科尔公司的经理们没有完全理解或认识到这些问题的严重性。
他们对于要纠正设计中的缺陷毫无意识。
没有人建议中止……”美国宇航局宁可选择使用有缺陷的工具飞行，也不肯接受２７个月的修改计划。
委员会认为这种密封圈的问题能很快为人们所认识并加以改进，但在这个项目中却没有这样做。
因为“按照预定计划准时飞行和节约成本当时被认为比安全飞行更加重要”。
罗格斯调查团和众议院委员会的报告都暗示了一个他们都没有提及的问题：宇航局这个以卓越的创造、优良的设计、一丝不苟的工作精神以及安全可靠的信誉而闻名的政府组织缘何直到灾难发生都没有发现这些明显而且一直都在出现的问题。
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Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。
ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。
Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。
这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。
所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。
自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。
最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。
构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。
绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。
包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。
因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。
“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。
典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。
促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。
在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。
同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。
他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。
如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。
“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。
ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。
这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。
１９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。
这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。
ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。
它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。
由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
在ＩＢＭ和Ｃｏｍｓｈａｒｅ之间继续讨论后，１９９４年１月初一个两年期的互补的销售组织形成了。
正如１９９４年１月９日在世界计算机杂志期刊上表明的那样，ＩＢＭ将把“Ｗ系统”推荐给使用４３００个计算机的信息中心。
ＩＢＭ和Ｃｏｍｓｈａｒｅ销售代理将对双方提供一个前景，另外预备对未来的“ＤＳＳ”用户进行联合销售号召。
ＩＢＭ的目标是通过制造可利用的专门知识去销售更多的硬件，而且Ｃｏｍｓｈａｒｅ的“ＤＳＳ”软件对于未来的用户在理论上而言，如果用户恰当地解决问题，更多的硬件将被利用。
最后Ｃｏｍｓｈａｒｅ将继续它对用户安装“Ｗ系统”，其责任是指导培训计划。
ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ估计“ＤＳＳ”是１９９３年的龙头工业，他们的品牌和销售（专有的软件服务过程）：Ｅｘｅｃｕｃｏｍ．ＩＦＰＳ，２０００万美元；管理决策系统Ｅｘｐｒｅｓｓ７００－８００百万美元；Ｃｏｍｓｈａｒｅ的“Ｗ系统”７００－８００百万美元；ＥＰＳ公司，Ｐｃｓ／ＥＰＳ６００－７００万美元。
在引进Ｗ系统之前，Ｃｏｍｓｈａｒｅ已经成为ＦＣＳ／ＥＰＳ在分时业务上的卖主。
Ｃｏｍｓｈａｒｅ仍然支持那部分分时的用户，他们不愿意从ＦＣＳ／ＥＲＳ转到Ｗ系统上来。
有６０多个其它的竞争者，他们当中至少有２０个在过去的两三年中已经进入这些业务。
两种软件产品被鉴定为对Ｃｏｍｓｈａｒｅ有特别的意义。
一种是ＩＦＰＳ，最初为财政调查功能而发展的产品，另一种是Ｅｘｐｒｅｓｓ，最初是为了市场调查而发展的，这两种产品已被改进并且作为“ＤＳＳ”系统的全部功能被销售。
Ｃｏｍｓｈａｒｅ认为ＩＦＰＳ由于用起来特别容易，但却缺乏完整的功能。
鉴于此，Ｅｘｐｒｅｓｓ被看成是使用起来具有完整功能并且强有力的产品。
为了在这一市场进行有效地竞争，Ｃｏｍｓｈａｒｅ感到发展一种比ＩＦＰＳ更容易使用，比Ｅｘｐｒｅｓｓ更完整的产品是必要的，因此“Ｗ系统’计划利用这次为龙头工业产品定位的机会。
ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ确信“Ｗ系统”（包括ＤＡＴＭＡＮ）比任何竞争中的产品更容易使用，他指出：詹姆士·马丁是一位应用软件的专家，已经完成了有关财政计划软件产品的估价。
在用户信誉方面，他把“Ｗ系统”排在第二位，仅次于Ｖｉｓｉｃａｌｌ，排在ＩＦＰＳ甚至Ｌｏｔｕｓ１－２－３的前面。
Ｖｉｓｉｃａｌｌ是对个人计算机的一个有限的发展计划，并且不被看作是ＤＳＳ软件领域内的一个竞争者。
Ｃｏｍｓｈａｒｅ董事会注意到一些其它公司正在挖掘市场的巨大潜力，这些公司正在加强他们在改进产品和销售产品方面的影响，一些公司决定放开全系统的价格，使其更具有竞争力。
由此可见，一位对造型感兴趣的人可以仅以１万美元买一个发动机系统。
其它的能力，如需要的预测和制图法，每一附加的组件能够单独地以５０００－１５０００美元的价格购买。
产品价格的另一方面是增加小贩们对于产品打折扣的愿望，特别是对于多样的购买者。
在竞争中的另一趋向同经销商处理他们的ＤＳＳ软件事务的咨询部分有关，一些如管理决策系统（Ｅｘｐｒｅｓｓ软件）和ＣｈａｃｅＩｎｔｅｒａｃｔｉｎｅ数据公司（Ｘｓｉｍ软件）把注意力集中于出售软件包裹，咨询服务计划帮助用户依照他们的需求而制定产品。
结果经销商注意的焦点在他们的产品。
销售和技术支持的集中程度是品牌竞争者在策略上不同的又一领域。
新的小商贩们高度集中在这些方面，首先是由于资源的限制，但是一些能够分散的大公司已经在中心位置集中了他们的销售和技术支持组织。
ＭＤＳ是Ｅｘｐｒｅｓｓ软件的生产者，供给所有的顾问和全体技术人员住房。
总部在马萨诸塞州的沃尔瑟姆，设置了一个免费的“８００热线”，这对于有问题的使用者来说是非常必要的。
这部热线通过熟练的技术工人的轮流值班提供每个工作日１２个小时的服务，ＭＤＳ相信这样做更好地承认了他们高质量的、特别的技术人员，他们感觉到利用地方政府的集中策略将会使他们的资源扩展得很少，并且导致他们客户业务质量的降低。
但是，一些公司如Ｂｏｅｉｎｇ计算机服务公司、ＣｈａｓｅＩＤＳ和Ｃｏｍｓｈａｒｅ，单独地从许多的地理分散的办公室中选择为用户集中服务。
关系公司产品市场策略的又一差别集中在硬件的共容性上，一些伴随着它的ＩＦＰＳ软件上。
Ｅｘｃｕｌｏｍ对这一事感到自豪——他们的软件将能运行于几乎所有流行的硬件产品和每种操作系统上，比如：ＤＥＣ、ＨＰ、ＩＢＭ、Ｐｒｉｎｅ等等。
甚至一些小商贩选择了制造这种软件尽可能与不同类型的硬件相共容的策略。
如ＧｅｍｎｅｔＥ在开发ＦＡＭＥ（它的ＤＳＳ软件）——三种不同的操作系统同时进行的过程。
对于一个新公司来说，进入ＤＳＳ行业还相对地容易，仅需要少量的启动资金。
几位有才智并且勤奋工作的程序编制员能够在一、两年内形成一种新的ＤＳＳ软件产品。
一些最有闯劲并且成功的新公司是由以前的老公司的店员建立起来的。
例如，完整规划的Ｓｔｒａｔａｇｅｍ的开发者，就是由几个自动化的数据操作公司以前的雇员建立的，他们已经对公司缺乏努力改进产品的行为不满，ＴＳＡＭ和ＦＭＩ。
满足顾客不断变化的需要。
类似的，ＧｅｍＮｅｔ是ＦＡＭＥ软件的开发者，它是由以前的Ｃｈｅｓｓ互相影响的数据公司的技术人员建立的。
软件公司已成为硬件制造商和渴望分享软件福利的其他人的诱人的获取对象。
硬件制造商对于高利润应用软件领域变得更感兴趣，已经成为一种趋势。
ＩＢＭ和其它公司似乎对软件供应者的这种合作比较满意，但是，如Ｈｅｎｌｅｔｔ－Ｐａｃｋａｒｄ的公司正在努力生产出他们自己的软件。
这些竞争活动的一种结果是应用软件价格下降的压力和在软件行业上的一些价格回扣。
另一竞争的威胁由分时公司的行为引起，如自动化的数据操作公司和数据资源国际公司、ＭｃＧｒａＷ－Ｈｉｃｌｉｎ一个分公司，这些公司按他们分时用户的要求开发了应用软件。
在近期他们正在探索把这些ＤＳＳ产品出售给那些拥有主机和个人计算机用户。
例如，数据资源国际公司宣布它将减少ＤＳＳ的产量，ＥＰＳ在１９９４年秋上市。
查理·克兰多说：“当我们决定开发一种“ＤＳＳ”软件时，就软件销售而言，在这个区域我们将成为新手，这是很明显的为了成功，处于适当的地位是必要的，这样能够很容易把我们同竞争者区分开来。
”这个公司的战略计划在获得这些目标方面提供了指导。
这项计划要求Ｃｏｍｓｈａｒｅ去开发尽可能好的ＤＳＳ软件而且更好地为ＩＢＭ计算机系统作专门开发。
为了拥有最好的ＤＳＳ软件，它将不得不比竞争者拥有更容易使用的功能，为了更好适应ＩＢＭ系统，尽可能多地利用ＩＢＭ软件和硬件的特性是必要的。
竞争考虑和上文提到的威胁的分析导致了Ｃｏｍｓｈａｒｅ去这样做：１、同ＩＢＭ计算机相比，集中开发决策支持系统。
２、为ＩＢＭ机器和Ｃｏｍｓｈａｒｅ软件的使用者提供咨询和售后服务。
３、密切联系用户，这样面对面的咨询能够获得“８００电话”不能获得的非专人的信息。
据观察，１０万元以上的购买通常需要和主要资本消费相联系的一系列的赞助，因而行政机关或决定购买ＤＳＳ包装的组织必须得到较高的赞助。