沟通在绩效管理中的作用

胡春雷200941124016 09人力

沟通在绩效管理中的作用

吸取西方先进的管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在引进的众多管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具；但是经过这些年的实践，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的“水土不服”现象，其中的原因很多，但忽视绩效沟通是一个重要的原因。

战略探索

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理及员工都融人到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中公司与职员之间有了隔阂，让被考核者感到制定的绩效目标不合理、对绩效考核的结果感到不公平时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，在沟通中实现员工和组织的绩效改善。

从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于绩效管理的全过程。那么沟通在绩效管理的各个环节中，应该如何应用呢?

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绩效目标的反复沟通

制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的沟通，在制定战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

通过沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定要采取的最佳措施后，就需要沟通完成目标所需的资源支持。首先要明确资源的来源、怎样才能利用到必需的资源和如果没有这种资源有什么资源可以代替等问题。

绩效过程的频繁沟通

绩效实施过程辅导是为了保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通了解员工的工作进展，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，从而帮助员工克服权力、技术、资源、经验、方法等方面的困难，以确保员工顺利完成目标。

同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响。反之，当员工表现不好、没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出意见，以帮助其改正和调整。

在绩效实施过程中，直线经理与员工所进行的日常沟通分正式和非正式的沟通以及定期

和非定期的沟通，具体的形式主要包括以下几种：正式的工作总结，定期同员工谈心，定期召开工作汇报例会，收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据，非正式的走动与即兴沟通，针对某些问题的临时性沟通，非正式的表扬和批评，工作空余时间的闲聊等。

绩效结果的积极沟通

绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括3个方面：一是结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。二是问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。三是员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。

如何才能做好绩效结果的积极沟通呢?首先要做好面谈的准备工作。直线经理要针对员工的考核结果并结合员工特点，事先研究员工可能提出的问题，以及哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好面谈计划。直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”。的方式；如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚；在绩效结果沟通中，直线经理一方面要能够全面地分析结果产生的各种关键因素，另一方面，要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口.

对于考核者而言，绩效沟通是一件困难和有挑战性的工作。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养、一种责任。沟通对于绩效管理而言，无异于是很好的润滑剂，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，并打造人力资本的竞争力。

绩效沟通在绩效管理中发挥着重要作用,不开展绩效沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补主管和员工缺乏绩效沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度地提高绩效。同时,如果没有进行良好的绩效沟通,或者绩效沟通的操作方式不当,效果一样不佳,甚至适得其反。笔者认为,绩效沟通应该重点做好以下几点:

一、注重收集沟通的依据。收集绩效沟通的依据贯穿整个管理工作,应具有全面性、具体性、代表性。绩效沟通依据收集的内容应包括三部分:一是员工完成得比较出色的工作。二是没有做好或者是存在纰漏的工作。三是关键事件、制度执行、令行禁止等方面的情况。主管应该在员工日常工作的过程中收集绩效沟通的依据,记录要详细,如时间、地点、具体内容、工作和生产效率等,以便于沟通时让员工回忆;记录还要真实、公平,反映实际情况,不能夸大,也不能缩小,更不能凭印象、估计等对员工进行记录。许多主管紧紧盯住员工工作目标的完成情况,却忽视了员工在某项工作中的亮点、创新点,忽视了工作过程的管控等,这样的主管收集到的绩效沟通依据往往比较片面,不能真实反映员工的工作实际。绩效沟通的依据收集来源可以从以下几个方面得到:一是主管本人;二是员工的同事;三是主管的上级;四是与员工有工作关系的相关人员;五是客户。绩效沟通的依据在收集后,主管要做好记录并归档。

二、分析依据,找出症结,提出建议,思考改进措施。绩效沟通的依据收集完成后,就可以对收集到的因素进行细致分析、评估。由于对员工绩效考核反映的是阶段性工作,它通常分为两部分:一是优秀的业绩;一是短板,但不管是优秀还是短板,都应该进行认真的分析:优秀的业绩,应分析优秀在哪里,可以得出什么经验,能否推广等;短板,则应分析是什么原因产生的,是管理的原因,还是生产的原因?是流程问题,还是员工技能、方法方面的原因?分析完成后,应当就这些问题提出整改建议或拿出改进的措施。对于员工优秀的地方,应考虑如何进行褒奖。对于短板,则应该考虑如何解决:如果是技能、方法问题应积极纳入培训计划;如果是任务计划