骨干员工的培养

骨干员工的培养

一、如何收服骄傲的员工：

大家在工作中应该都会遇到过这种类型的下属或者是同事——他们本身的素质或者能力出众，但是就是因为这种原因，导致他们与人相处的时候盛气凌人、骄傲、过于自信，让人感到非常的不舒服，定义他们是“恃才傲物”一点也不过分。

这种人在团队里能力出众，会被领导定为骨干员工，但是这种“骄傲”的骨干员工在接受任务的时候却因为“过于自信”而可能为失败埋下伏笔：比如接受任务的时候，同一小组的同事提出了一个解决方案，并说：“或许这种方法会比较好。”他可能口头上说：“好的，好的，你这个方法我会回去考虑的。”其实他内心中的想法是：“这都是什么方法呀，比我的差远了，这个项目只有我的方法效率最高，肯定最后得听我的。”把对方的建议或者意见当成了耳旁风。可能事实证明，同事的解决方案恰恰是比他自己的解决方案更加高效或者是正确的解决方案，而正因为“骄傲”型员工的存在，反而让项目绕了弯路。

要知道这种骨干员工一开始并不是这样“骄傲”和听不进去意见的，他们之所以会变成今天这个样子，是与他们的成长历程分不开的——他们在同一个岗位上证明自己胜任，并且在这个岗位上长期工作，那对于这个岗位的可能会发生的各种问题及相应的解决方案会了然于心，也就是说，他们已经在这个岗位上达到了饱和点，达到饱和之后，就很难以听进去别人的意见和建议，也正因为他们的能力出色，所以他们就非常自信，越自信，也就越听不进去意见和建议，也就越不谦虚，给到周围同事和领导的感觉就是越来越骄傲，越来越难以管理。

那这种能力出众的员工，如果不加以提醒和管理，在未来一定会为自己的骄傲而付出代价，同时很可能组织也受到损失，在这种情况下，作为领导者，对于这种类型的骨干员工，发现苗头，就应该提出建议或者是忠告：“确实你在目前的岗位上表现地非常有能力，但是你看你现在听不进去团队的意见，长此以往对你的个人发展没有任何好处。”如果他能够认识到问题的严重性和危害性，可能能听进去作为领导的你的建议或忠告，但是如果他骄傲到一定程度了，把身为领导的你的意见或建议也当做“耳旁风”怎么办？接下来，我跟大家分享一个很简单的解决方案——提升工作难度。

给大家举一个例子，我们的公司就像一个班级，那公司里的骨干就相当于班级里的学霸，当学霸答普通卷子都是满分或者是95分以上的高分——导致学霸骄傲自满情绪严重，那怎么让学霸能够继续安心学习呢？很简单，让学霸做难度超纲的试卷就好了。面对难度提升的试卷，学霸也不可能拿高分，让学霸也知道学无止境的道理。在工作上，遇到这种骄傲的骨干员工，“拯救”他们的办法跟上面的思路类似——就是让“骄傲”的骨干员工接受有一定难度的工作，让他们有挫折感，从而治疗他们“恃才傲物”的毛病，并让他们知道团队的重要性。

Tips1:我们如果回顾我们的成长历程，我们会发现：遭遇挫折、感受挫败、自我反省、再出发就是一个人的成长的循环.

Tips2当你发现自己的下属有骄傲自满的毛病的时候，劝说不行，那就务必提升工作难度，这样你会发现有难度的工作会成为他前进路上的助推器，而且还要让他明白，在组织里，单打独斗是很难成功的，成功就要通过大家通力合作。

二、如何培养骨干员工：

在之前的分享里我跟大家分享过，培养新员工的一种方法就是“示范法”，请领导或者是指导人示范给新员工如何完成一项工作任务，对于培养骨干员工就不能再使用“示范法”了，而要进阶使用“指定法”。

“指定法”的意思并不是让领导把工作全部交托给骨干员工，让骨干员工全部自行处理，领导做一个“甩手掌柜”，“指定法”是说领导在向骨干员工布置工作任务时指定一个工作目标，并要求什么时间、什么地点来达成什么标准的工作目标，在这个过程里，骨干员工要自行寻找解决方案。

这样说起来大家可能没有什么概念，给大家举一个我们公司的例子：

比如基金一部有一个投资人的参加的重要会议要定在某个周四召开，基金一部的合伙人N总在提前一周的周一就把这个组织会议的工作重任交给了手下的骨干员工也是公司的董事总经理W来全权负责，为了会议的顺利召开，W提前通过行政部预定某五星级酒店的60人规模的会议室，然后又组织手下的几位分析师来撰写该会议所需要的汇报PPT，并约好N总在本周四（比正式开会时间提前一周）上午10点听部门内部的此次会议的准备汇报，同时把PPT版本的汇报稿呈送N总过目，W自己来拟定此次投资人会议的议程。在周四的准备汇报会上，N总听取了以W为主的会议准备进度汇报，并对呈送的PPT当天反馈了修改意见。在周五的时候W跟投资人的秘书对接了具体行程，并通过公司行政部预定了酒店及接机事宜。事后证明W的准备非常充分，保证了会议的顺利召开。可能有的人会问了，一个公司的MD会操心这些事情吗？当然，其实在我们公司只要是投资人参加的会议都是很重要的会议，一般都是由负责合伙人直接来协调准备工作，这次让MD来准备，一方面是这位投资人平时跟MD对接的比较多，另一方面N总也是存着培养W的心情。

在给大家举的这个例子中，基金一部的合伙人N放手让W做的就是在开会的周四之前把此次会议的各项安排准备好。就是这么一个指令，大家看一下W 就做了那么多的协调与准备工作。基金一部的合伙人N在布置完工作之后，也不是放手不管了，安排在周四上午10点的汇报会议就是N在全局对W的准备工作的一个总体检查及研判，在会议上发现不足就抓紧让W改正和完善。

实现周四会议顺利召开的方法、思路有多种多样，当然N可以自己操刀带队进行会议的准备或者N总直接把自己的思路直接告诉W，让W来“照猫画虎”，那这样做对W的成长有好处吗？当然没有！

N总抓住了指定法的根本——也就是让骨干员工去完成指定的工作目标，让他自己思考解决问题的思路或方案，并且允许在这个过程里犯错误，这就是指定法的根本。W在接到任务之后，自己进行独立思考并制定出计划及行动方案，如果很顺利取得了成功，那W就获取了成功经验；如果在这个过程里被N总指出有处理不当之处，那W改正之后同样也可以丰富自己的职场经验。新的经验就是W自己的东西了，而W因为完成了此前没有接受过的新任务能力也得到了增长。

在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候，做领导的千万记住不要“好为人师”，急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属，而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路，另外还要切记不要完全放任，而要让下属及时汇报进展，以便发现可能存在的问题，做到“防患于未然”。

Tips1：培养骨干员工的方法与培养新员工的方法是不一样的，培养新员工的方法是示范法，而培养骨干员工的方法是指定法，指定法就是让骨干员工去完