银行企业文化(精选多篇)

银行企业文化(精选多篇)农业银行企业文化：一、使命面向“三农” 服务城乡回报股东成就员工二、愿景建设城乡一体化的全能型国际金融企业三、核心价值观诚信立业稳健行远四、核心价值观指导下的相关理念经营理念：以市场为导向以客户为中心以效益为目标管理理念：细节决定成败合规创造价值责任成就事业服务理念：客户至上始终如一风险理念：违规就是风险安全就是效益人才理念：德才兼备以德为本尚贤用能绩效为先针对当前农业银行资产质量、经营意识、员工信心等方面的问题，加强银行企业文化建设对农业银行的进一步完善与发展，具有十分重要的意义。

加强农业银行企业文化建设的几点思考：1、培育明确的企业目标理念。

农业银行企业理念追求的是良好的集体主义精神，为使农业银行理念转化为员工的价值心态和行为实践，要根据不断变化的形势任务的要求，以科学发展的指导思想确定企业文化建设的目标，使广大员工了解理念的内容和真谛，并在实际工作中落实企业理念。

2、企业文化建设必须与思想政治工作和业务工作紧密结合。

企业文化建设和思想政治工作有机结合起来，可以逐步发挥它的渗透作用，同时，先进的理念必须要付诸企业的经营活动，才能发挥其应有的作用，因此企业文化建设和企业的业务工作必须融为一体，才能产生相互促进、相互推动、相得益彰的作用。

3、规范管理，建设制度文化。

可以从以下两个方面入手：一是要建立健全一个严格的管理制度，规范员工的行为准则，促使其做到遵纪守法；二是要营造良好的氛围，充分调动员工的工作积极性。

一方面要积极为员工营造良好的企业环境，另一方面实行科学的用工制度及工作制度，最大限度地实现员工的自我价值。

4、创建学习型企业文化。

建设学习型企业文化，关键是要形成健全的学习机制，使学习渗透到业务经营的各个环节中去。

同时，要善于总结员工在企业文化建设中学到的新鲜经验，善于集中员工在企业管理实践中的聪明智慧，把自下而上的学习提高与自上而下的经验指导结合起来，以求达到发展壮大的效果。

花旗：36万名信用卡客户受黑客攻击人数翻倍中新网6月16日电中新网金融频道从外电获悉，花旗集团称，约有360000名信用卡客户受到上个月黑客攻击的影响，较该行此前所称的人数几乎多一倍。

花旗集团周三晚间发布了“致客户”公告称，共有360083张北美花旗信用卡受到了影响。

公司此前称，黑客攻击导致该行约201400位客户的帐户信息被窃，占该行北美信用卡客户总数的1%。

公告未给出关于此次黑客攻击过程的任何新信息，称这是顾虑到客户安全和眼下的司法调查。

当被问及为何受影响客户人数增加时，花旗集团一名发言人称，该公司在北美约有2350万个信用卡帐户，高于此前多数相关报导中所援引的2100万这个数据。

花旗集团还称，已经更换了约217000名客户的信用卡。

其他客户没有收到新卡是由于他们正在以其他原因更换新卡或者帐户已经关闭。

汇丰称可能缩减美国信用卡业务汇丰控股行政总裁欧智华近日表示，虽然中长期看好美国经济，但会继续调整美国信用卡业务。

他表示，如果不能就总值330亿美元的美国信用卡业务寻获买家，将会缩减有关业务，作为零售业务节流的一部分。

他认为美国的情况较为特别，银行难以通过信用卡向客户交叉销售产品，因此必须对这一业务加以改变。

集团仍然会集中发展伦敦、香港及新兴市场的零售业务。

汇丰集团在上月曾表示会节省35亿美元成本，并检讨美国信用卡业务，以提升股本回报率。

花旗银行公开下战书：要抢汇丰及工行亚太地盘http://.cn2014年07月21日06:00南方都市报在亚太地区不占优势的花旗银行，近日向其竞争对手公开下战书，花旗银行消费金融业务亚太区主管乔纳森近日公开对外表示，花旗希望通过抢占包括汇丰银行、星展银行和工商银行等对手的本地业务份额来重塑区域竞争格局。

汇丰、星展和工行目前在香港、新加坡和中国内地的本土零售市场占据了主导地位，而花旗银行在亚太地区也力推消费金融业务。

南都记者了解到，花旗在中国已经加快了布局网点的速度，并通过打造智能型银行以及进一步细分财富人群来发展市场。

但这场市场争夺战并不容易，数据显示，外资行在国内市场总份额只有 1.83%，而老牌对手汇丰近期亦新任命了集团财富管理业务主管韦世民，负责领导汇丰集团的零售财富管理业务在各主要市场的发展。

花旗发力消费金融在亚太地区消费金融业务本不占优势的花旗银行却希望能从新兴市场中分一杯羹。

近日花旗消费金融业务亚太区主管乔纳森表示，受益于中产阶级壮大和经济强劲增长，花旗的消费金融业务在亚洲区的收入增速长期来看是可持续发展的。

但亚太地区的消费金融业务格局基本由本地银行来主导。

在花旗重点布局的新加坡、香港和中国内地地区，星展银行、汇丰银行和工商银行占据了较大份额。

对此乔纳森希望能重塑区域竞争格局。

乔纳森在接受外界采访时表示，这个行业已经出现了一定程度的同质化，消费者可能希望在大型银行之外有其他选择，这就是花旗在亚太区的机会。

数据显示，今年花旗的亚太区消费金融业务收入二季度首次超过20亿美元，达到20.3亿美元，环比增长7%，利润为4.84亿美元，环比增长5%，占亚洲区利润的一半。

发展消费金融业务离不开网点的布局。

乔纳森表示，花旗目前在香港拥有49家分支机构，未来上限大约发展为65-75家。

年初他亦表示，计划在三至五年内将消费金融业务的客户人数增加一倍至200万人，并将在未来三年内将在中国的分支机构增加两倍达到约100家。

与汇丰展开正面竞争尽管花旗希望在中国内地抢占更多的市场份额，但普华永道6月最新报告显示，外资银行总体在内地市场份额仅为 1.83%。

一大型外资行人士表示，在内地，外资行无法与中资行抗衡，更多的竞争在外资行之间展开。

自2014年外资行获批在内地成立法人银行后，花旗银行在中国的零售银行业务却表现得相对缓慢。

目前花旗在内地的网点仅37家，仅相当于汇丰中国的三分之一。

在走出金融危机泥潭后，花旗中国高层多次对记者表示，将加大对分支网络的投资力度。

而今年花旗的目标是计划在中国增加15—20个营业网点，使其营业网点的总数达到45—50个。

在分支网点开设上，花旗另辟蹊径，通过引进智能银行和强化电子银行服务，改变传统的柜台形象。

上月花旗中国更换了中国区消费金融总裁，任命周永赞接替在任五年的石安楠。

花旗中国区执行总裁欧兆伦表示，花旗正在以前所未有的速度在中国投资，消费金融业务是花旗在中国业务发展的关键组成部分之一。

继去年升级了私人银行业务后，花旗正在重新定位零售银行，将客户门槛进一步扩展到年收入超过20万元人民币或者拥有可投资资产达50万元人民币的新富人群。

但老牌对手汇丰银行对亚太地区的零售业务亦同样重视。

近日汇丰任命韦世民为集团财富管理业务主管，常驻香港，负责领导汇丰集团的零售财富管理业务在各主要市场的发展。

而韦世民此前亦在花旗拥有近10年的从业经历，主力拓展花旗集团的零售银行业务，担任花旗集团北美以外地区的零售及财富业务主管，重新部署其亚洲及拉美业务，并且是花旗集团管理委员会的成员。

上述外资行人士评论称，汇丰委任了深谙竞争对手业务的人士来担当财富管理业务主管，可见其正加强了在此业务的防御和扩张能力。

汇丰集团今年的新策略特别强调发展零售财富管理业务是集团的战略部署之一，尤其在亚太地区的新兴市场要加大服务网络覆盖。

企业文化故事：招商银行企业文化简介招商银行的企业文化是在招行18年艰苦创业的历程中，在日常经营管理的实践中，在全行干部员工认识不断提升的过程中总结提炼出来的。

从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。

第一阶段1987－1993.11文化萌芽期，创业文化成立之初的招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。

“吃苦在前、享受在后”、“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”和“以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。

而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：一，在招聘中体现公平竞争；二，严格的考核和晋升机制；三，比较注重人文关怀。

第二阶段1993.11－1999.3 文化发展期，规模文化随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。

这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。

个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。

服务意识进一步得到加强，于1997年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。

第三阶段1999.3－2014.4 文化变革期，风险文化随着行长更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。

为统一思想，招商银行还提出处理好管理与发展、质量与效率、股东、员工和客户的关系、制度与文化、长期效益与短期效益五大关系。

第四阶段2014.4上市至今文化整合期，管理文化随着上市成为公众公司，招行提出银行“因势而变”的理念、一三五铁律、“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略转型的思想，成为国内商业银行业的思想领袖。

招银文化的精神层从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也重视资产质量”，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变。

目前，招银文化包括四个层次：精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化。

制度层：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构等。

行为层：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务，以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面。

社会层：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。

具体而言，招银文化的精神层由九大部分内容组成。

招银愿景——力创股市蓝筹，打造百年招银；招银使命——为客户提供最新最好的金融服务；核心价值观——服务、创新、稳健；经营理念——因势而变，因您而变；发展理念——效益、质量、规模协调发展；人本理念——尊重、关爱、分享；全局理念——全局至上，和谐为美；招银精神——挑战、自省、奉献；招银作风——严格、扎实、高效。