知识员工的管理与激励.pptx
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员工管理员工激励培训课件(PPT52页)
沟通与双向沟通
Ø 从与自己的心灵沟通开始 Ø 暗示：建设性情感与破坏性情感 Ø 沟通的主要形式与工具 Ø 双向沟通从倾听开始 Ø 沟通的障碍与消除 Ø 沟通的性格与协调 Ø 成为可爱的人！
专门训练课程
三类典型职场沟通
如何与上级沟通？ 如何与下级沟通？ 如何与同级沟通？
冲突的管理与解决
公平原则
1. 企业内权力、地位的争斗。
什么是员工管理 员工管理三大原则 员工管理四大要素 有效的员工激励 员工管理就是适应变化 加盟店/专卖店员工管理案例研讨
什么是员工管理
Ø 运用有限资源实现企业目标。
Ø 招聘选拔； Ø 目标要求； Ø 有效激励； Ø 培养发展。
Ø 让企业和员工共同成功！
目标 学习 能力 素质
M
T
顾客满意
A 员工满意E 企业满意
不要认为钱可以激励所有员工。
单独地针对事情和行为进行批评。 信息的传递受阻或谬误。
员工激励
员工
企业的第一资产。 企业的第一产品。
培训目标
好员工。 员工好。
培训内容
1. 什么是员工管理 2. 员工管理三大原则 3. 员工管理四大要素 4. 有效的员工激励 5. 员工管理就是适应变化 6. 加盟店/专卖店员工管理案例研讨
激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既 定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。 关于员工激励有很多理论。
有效的员工激励
理论与基本原则。 方法与技巧。 在激励中共同成长！
理论与基本原则
激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人 的动机的心理过程。目的是为了调动人的积极性和创造 性，充分发挥人的主观能动作用。
知识员工的激励与管理(PPT 43页)(1)
Feedback
Knowledge of the actual results of the work
Low Absenteeism and Turnover
Strength of Employee Growth Need
3 两维激励矩阵
Hale Waihona Puke 喜爱茶馆不喜爱地狱 低
天堂 冷宫 高
收入
两维激励矩阵
喜爱自己的工作是双赢
体力 原始社会
金钱
知识 未来社会
二、知识员工的物质激励
知识员工的金钱需求强度曲线 两级工资理论 工资加奖励模式 资历与报酬 金手铐
1 知识员工的金钱需求强度曲 线
需求 需求强度
供给
需求
供给
时间
2 两极工资理论
工资在本质上是供需关系决定的。 推论1：属于人力范畴的工资是低水平的， 由最低生活标准和雇主决定的。 推论2：属于人才范畴的工资是高水平的， 由人才创造的价值和雇员决定的
知识员工的激励与管理
廖建桥 教授
廖建桥 教授简历
廖建桥教授是华中科技 大学管理学院教授，博 士生导师，副院长，曾 留学加拿大多年，并获 得了多伦多大学的博士 学位。廖建桥教授主要 从事人力资源管理和人 类工效学方面的研究， 讲授管理学，组织行为 学和人力资源管理。他 风趣幽默的讲课方式深 受学生和企业界的欢迎。
1 分工理论
分工是社会进步的最大源泉 分工使社会知识的积累急剧增加 知识员工的产生是分工的结果 分工使工作单调 分工使协调变得很有必要 知识员工的激励
内在激励：热爱本职工作 外在激励：有一定的自主权
2 JCM模型
技能的多样性（ Skill Variety） 任务的独特性（ Task Identity） 任务的重要性（ Task Significance） 自主性（ Autonomy） 反馈 （ Feedback）
管理之员工激励ppt课件
安全感
陈述 得分
2 6 14 总分
物质
陈述 得分
1 3 15 总分
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7
测试结果
2.现在把你在每个栏框中的总分用×标记在下面的图表中， 并用直线把它们连接起来，形成一个折线图。
分数 +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 自我实现 尊重感 归属感 安全感 物质
-1 -2 -3 -4 -5 -6
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8
什么是激励？
定义
----推动他们內心的动力去完成一件工作
目的
----通过激励，提高绩效。
激励的方式
----奖励,表杨,鼓励,承诺,罚款,批评。
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9
激励的误区
激励是酒店的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗？ 随意 我的激励没问题
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提供更具有挑战性的工作。
通过持续提供学习和培训的机会，支持
个人和专业的发展。
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19
“员工激励”课程纲要
1. 什么是激励
2. 激励原理
3.
激励的分析
4. 激励四原则
5. 激励行动方案—新员工
6. 员工表现与激励方式
7. 工作中有用的激励方法
8. 如何让激励达到高标准
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4
激励测试
你认为什么能够激励人们表现得更出色？ 这些问题被设计来测试你对于激励的态度。对每个观点有5种可能的回答。
强烈赞同
+2
赞同 不赞同也不反对 反对 强烈反对
+1
0
员工管理与激励培训课件(PPT 67张)
矛盾、冲突和对抗，对传统的管理方式提出了挑战与质疑，
冲击、颠覆着现有的管理方式，让管理者困惑、让管理者 恼怒、让管理者倍受挑战！
分析“80、90后：产生的背景原因
80后:从社会文化背景上看，也正是中国社会文化转型的重要时期，这个转型 期的特点就是：经济方面由计划经济转向市场经济；社会文化环境由精英文 化转向大众文化；随着计算机网络技术的发展也打破了传统的文化传播方式， 报刊等纸质传播媒介，逐渐被电视、网络等传播方式所取代。
什么是即战力？ 即战力就是随时随地投入 战斗的能力，
任何情况下都能够冷静思
考并快速做出正确决策的能力
！
请思考：
当前，80后与90后需要我们注意什么？
我的地盘我做主――80、90后员工行为特征分析
80、90后的动机与人格
自我实现 的需要 （美的需要 知的需要）
成长需要
尊重需要
归属和爱的需要
基础需要
价值观的冲突 沟通方式的冲突
行为习惯的冲突
80、90后10大特点
① 成天泡在网上，又不知道做什么好 ② 浮躁，好预测未知妄下定论
③ 瘦弱，不爱运动
80、90后的背景――剧变的时代
物质生活从匮乏到丰富 生活环境从封闭到开放 信息获取从单源到多源
生活文化从官方主导到大众主导
家庭结构从大家到小家
中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
1978年实行的计划生育政策使80、90后率先成为独生子女
中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
生活环樈由封闭到开放，体验视野的拓展
中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
信息获得由单源变为多源，经由互联网等信息科技，接触大量资讯、 交友
员工的辅导与激励ppt课件
这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉
32
员工激励
什么是激励 如何激励员工
说一说
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
34
激励的误区
重业务 轻激励
这是公司的事情
不就是钱的事吗？
激励= 奖励
随意 我的激励没问题
35
激励的定义
人的 特性
环境的 特性
管理者 期望的行为
36
两种激励模式
7
建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
8
辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
关键 有效的事后追踪
24
面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划 的拟订。
谈话与发问
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了 下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说 的第一句话是：
A. 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？ B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？ C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？ D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支
领导
目标
行为
竞赛 评比
集体 荣誉
奖金
激励
形式
榜样
授权
32
员工激励
什么是激励 如何激励员工
说一说
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
34
激励的误区
重业务 轻激励
这是公司的事情
不就是钱的事吗？
激励= 奖励
随意 我的激励没问题
35
激励的定义
人的 特性
环境的 特性
管理者 期望的行为
36
两种激励模式
7
建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了生产/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
8
辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
关键 有效的事后追踪
24
面谈辅导的定义
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划 的拟订。
谈话与发问
你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了 下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说 的第一句话是：
A. 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？ B. 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？ C. 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？ D. 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支
领导
目标
行为
竞赛 评比
集体 荣誉
奖金
激励
形式
榜样
授权
知识员工的激励与管理方法
第一讲知识职员带来企业绩效（上）随着以信息为载体的新经济浪潮在全球的引发，作为企业最强大的助力器——智力资本，受到了空前的关注，甚至已超越了对金融资本的关注，成为企业竞争力的关键所在。
企业的智力资本掌握在知识职员的手中，他们通过掌握同时应用各种知识来制造企业的价值并形成企业的竞争力。
知识职员作为企业生存的核心力量，对他们治理的好坏决定了企业的成败。
有基于此，本课程希望能为治理者提供激励和治理知识职员的方式方法。
知识职员的范围首先，治理者有必要了解知识职员的范围，什么样的职员能够称之为知识职员？在企业里都有哪些类型的知识职员？知识职员所拥有的智力资本与企业的进展有如何样的关系？（一）知识职员的定义知识职员的定义尚没有形成定论。
Æ治理大师彼得·德鲁克认为：知识职员属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。
Æ其后的辛考茨基认为:知识职员是那些制造财宝时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、推断、综合、设计给产品带来附加值。
1.知识职员定义的内涵知识职员的定义含有以下几层含义：Æ一方面，知识是知识职员赖以生存的全然，是他们工作的基础。
Æ另一方面，在人力资源的治理中，知识职员掌握和运用符号概念作为知识的载体，形成了一个壁垒，防止不人轻易地猎取。
2.知识职员定义的扩展随着知识的外延和内涵的不断丰富，知识职员的界定愈加模糊，知识职员的定义也有了新的扩展。
本课程认为知识型职员一般指从事生产、制造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本的增值，并以此为职业的人员。
下面那个案例能够关心我们来理解那个定义。
【案例】在弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）的《治理知识职员》一书中有个案例，要紧内容是：一位客人到美国银行的柜台去询问汇率情况，柜台的工作人员在帮他查了当日的汇率情况后问道：“您询问汇率是想换钞票吗？”顾客告诉她确实是想换钞票。
员工管理与激励(ppt 75页)
12.10.2019
5
员工管理小故事
七人分粥 专人负责：权力导致腐败 轮流负责：一天吃饱 民主选举一人负责：拍马屁 建立监督机制：粥凉了 建立约束机制：方法最重要
12.10.2019
6
激励机制缺乏或不当引起的问题
报酬不公 滋生腐败 缺乏凝聚力
效率低下 缺乏创新力 人才流失
成就
亲和
寻求机会, 达到标 准, 并渴望超越别 人:
适度冒险
个人负责
企业家作用
要绩效反馈
喜欢开发新人的技 能与专门技术 12.10.2019
权力
渴望指导和控制别 人:
竞争
高形象的项目
要得到关键的信息
偏爱控制别人的技
能
15
• 员工需要激励 • 企业需要得到激励的员工 • 企业管理的核心就是员工的激励与管理
维持因素
• 薪酬福利 • 地位 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策
激励因素
• 工作内容 • 工作责任 • 业绩肯定 • 晋升机会 • 事业发展 • 工作成就
12.10.2019
14
成就，权力，亲和理论
渴望亲密的人际关 系: 爱团队的任务 不喜欢冲突 喜欢做教练, 导师 渴望友谊 注意人际关系
用了多少资源 80/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多
数”罚单开给谁？ 10/10原则：团队中的两头
12.10.2019
36
海尔文化基地建设
• 海尔企业文化中心 • 海尔人报 • 海尔大学
12.10.2019
37
三、职业发展与培训激励
1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业 生涯负责，提供帮助，提供信息
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
24
“大海”与“一瓢水”的区别
知识员工的选择策略：
➢ 合适的与最好的（成本/资源/损失的风险） ➢ “与时俱进”的策略
25
确定招聘标准 刻画你的“意中人”
明确所招聘人的能力 建立面试成功能力表 确认面试程序
26
设计面试问题
问题设立原则
Open_Close questions
只讨论事实 重要问题需要多角度探寻 突出能力要求需要多行为例证 问题的次序有逻辑性
14
客户资本对企业业绩的影响
客户资本是指企业通过员工与客户建立的稳定与 长期的合作关系。
顾客忠诚是企业成功的重要因素 开发一个新客户的成本是维护一个老客户
成本的1/3。
15
课程大纲
第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工
27
面试的目的
1，探询到需要的资料：面试作为一个过程 2，确认得到正确的信息 3，树立职业的公司形象
28
提问技巧
STAR 模式
Situation
Action
Task
Result
29
面谈技巧
控制技术
时间控制
YOU
面试
YOU
说服
YOU
宣传
30
面试方法
结构化行为面试法
由一系列连续向申 请某个职位的所有 求职者提出的与工 作相关的问题构成
➢ 人力资本 ➢ 结构资本 ➢ 客户资本
企业中管理者的权利来源：
组织赋予----信息赋予-----影响力赋予
6
企业忠诚与职业忠诚
企业希望知识员工忠诚于企业
➢ 终身雇佣制是企业忠诚的回报 ➢ 家族式的举荐人才 ➢ 依靠各种关系的雇佣
知识员工更倾向于职业忠诚
➢ 社会化的需要 ➢ “一技傍身”的延伸 ➢ 职业化与价值实现的关联
3
谁是知识员工？
知识员工 知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念， 利用知识或信息工作的人”。 ----彼得·德鲁克
4
知识员工的层级与划分
按照专业领域区分：
技术专业人员 管理专业人员 行政专业人员
按照层级区分：
高层 中层 基层
5
知识员工与新经济浪潮
知识员工掌握的智力资本被表述为：
情景问题 工作知识问题 工作样本模拟问题 工人要求问题
31
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的
事实一致 目光坦诚 符合STAR条件
面试是了解信息 而不是斗争胜利！！
谎言：
很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，但象背书 目光漂浮 缺乏STAR要件 不认同背景调查
7
从职业忠诚发展到企业忠诚
企业忠诚
知识员 工的职 业忠诚
一般员 工的企 业忠诚
价值观
8
知识员工的价值特点
时效性
内隐性
知识员 工价值
专业性
9
知识员工价值时效性
根据中国权威机构公布的数字来看： 1976年毕业的大学生，10年以后你的知识过时； 1986年毕业的大学生，8年以后你的知识过时； 1996年毕业的大学生，5年以后你的知识过时； 2006年毕业的大学生，？年以后你的知识过时
16
需求理论
马思洛的需求 层次理论
自我实现
尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
17
调查结果
1，对工作的兴 2，运用技能的 3，个人发展
趣
机会
4，感觉他们做 5，好的福利 6，对出色工作
的是重要的
的认可
7，友好的合作 伙伴
8，地点
9，钱多
Source: National Association of Colleges and Employers in the US, 1996 Survey 5, 500 graduates 资料来源：美国国家学院及雇主协会， 1996年对5，500名毕业生的调查
知识员工的管理与激励
1
课程目标
了解知识员工的内涵与特征 掌握知识员工的甄选技巧 掌握知识员工的管理与使用的基本方法 了解知识员工的激励特点 掌握留住知识员工的基本方法
2效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工
知识员工所具有的知识、技能、 经验随着时间的流逝而 发生变化！
10
知识员工价值内隐性
“人不可貌相”
我们很难根据知识员工的外貌或短暂的工作时间判 断他们对公司的价值。
你会选择谁？Mr.A 与 Mr.B
11
知识员工价值专业性
企业内专业化的要求：
➢ 客户要求服务的专业化 ➢ 国际化与地域、产品线的扩大、复杂 ➢ 价值链的深化与延伸
员工在专业方面更权威； 管理者熟悉专业知识的老化； 管理者根本不了解某个领域的专业。
12
企业价值与人力资本的关联
人力资本是指员工在工作时使用的知识与经验。 请看下面的统计数字：
➢ 60%的公司价值可以由帐面价值体现 ➢ 62%（1982）到38%（1992）--Margret Blair ➢ 微软公司股票价值：帐面价值=10：1
------资料来源 Frances Horibe <Managing Knowledge Workers>
13
结构资本与企业绩效的可量度性
结构资本是指沉淀在组织中被管理成为固有的组织 能力的知识、经验与数据。 企业管理追求的一个目标是量化企业的能力以使
企业未来绩效可预先量度 企业追求知识员工智力资本的企业化
21
持续挖掘人力资本的价值（二）
参与，授权决策
利益：使员工有成就感，发展员工能力
流程：
1. 决策权设计 2. 建立监控功能 3. 订立目标 4. 结果回顾
22
扩大人力资本的价值回报
结构资本取代人力资本 客户资本的企业形象替代
23
课程大纲
第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工
18
知识员工的需求与引导
满足知识员工的需要一定是钱吗？
19
人力资本的ROI模型
教育 工作 训练实践
知识 经验 技能
报酬 发展 成就
投入
内化
回报
20
持续挖掘人力资本的价值（一）
咨询，聆听员工有价值的意见 利益：激励员工，正确决定，团队精神 流程：
1. 决定是否咨询 2. 得到上级确认 3. 介绍咨询的背景 4. 听取意见 5. 处理结果
“大海”与“一瓢水”的区别
知识员工的选择策略：
➢ 合适的与最好的（成本/资源/损失的风险） ➢ “与时俱进”的策略
25
确定招聘标准 刻画你的“意中人”
明确所招聘人的能力 建立面试成功能力表 确认面试程序
26
设计面试问题
问题设立原则
Open_Close questions
只讨论事实 重要问题需要多角度探寻 突出能力要求需要多行为例证 问题的次序有逻辑性
14
客户资本对企业业绩的影响
客户资本是指企业通过员工与客户建立的稳定与 长期的合作关系。
顾客忠诚是企业成功的重要因素 开发一个新客户的成本是维护一个老客户
成本的1/3。
15
课程大纲
第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工
27
面试的目的
1，探询到需要的资料：面试作为一个过程 2，确认得到正确的信息 3，树立职业的公司形象
28
提问技巧
STAR 模式
Situation
Action
Task
Result
29
面谈技巧
控制技术
时间控制
YOU
面试
YOU
说服
YOU
宣传
30
面试方法
结构化行为面试法
由一系列连续向申 请某个职位的所有 求职者提出的与工 作相关的问题构成
➢ 人力资本 ➢ 结构资本 ➢ 客户资本
企业中管理者的权利来源：
组织赋予----信息赋予-----影响力赋予
6
企业忠诚与职业忠诚
企业希望知识员工忠诚于企业
➢ 终身雇佣制是企业忠诚的回报 ➢ 家族式的举荐人才 ➢ 依靠各种关系的雇佣
知识员工更倾向于职业忠诚
➢ 社会化的需要 ➢ “一技傍身”的延伸 ➢ 职业化与价值实现的关联
3
谁是知识员工？
知识员工 知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念， 利用知识或信息工作的人”。 ----彼得·德鲁克
4
知识员工的层级与划分
按照专业领域区分：
技术专业人员 管理专业人员 行政专业人员
按照层级区分：
高层 中层 基层
5
知识员工与新经济浪潮
知识员工掌握的智力资本被表述为：
情景问题 工作知识问题 工作样本模拟问题 工人要求问题
31
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的
事实一致 目光坦诚 符合STAR条件
面试是了解信息 而不是斗争胜利！！
谎言：
很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，但象背书 目光漂浮 缺乏STAR要件 不认同背景调查
7
从职业忠诚发展到企业忠诚
企业忠诚
知识员 工的职 业忠诚
一般员 工的企 业忠诚
价值观
8
知识员工的价值特点
时效性
内隐性
知识员 工价值
专业性
9
知识员工价值时效性
根据中国权威机构公布的数字来看： 1976年毕业的大学生，10年以后你的知识过时； 1986年毕业的大学生，8年以后你的知识过时； 1996年毕业的大学生，5年以后你的知识过时； 2006年毕业的大学生，？年以后你的知识过时
16
需求理论
马思洛的需求 层次理论
自我实现
尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
17
调查结果
1，对工作的兴 2，运用技能的 3，个人发展
趣
机会
4，感觉他们做 5，好的福利 6，对出色工作
的是重要的
的认可
7，友好的合作 伙伴
8，地点
9，钱多
Source: National Association of Colleges and Employers in the US, 1996 Survey 5, 500 graduates 资料来源：美国国家学院及雇主协会， 1996年对5，500名毕业生的调查
知识员工的管理与激励
1
课程目标
了解知识员工的内涵与特征 掌握知识员工的甄选技巧 掌握知识员工的管理与使用的基本方法 了解知识员工的激励特点 掌握留住知识员工的基本方法
2效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工
知识员工所具有的知识、技能、 经验随着时间的流逝而 发生变化！
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知识员工价值内隐性
“人不可貌相”
我们很难根据知识员工的外貌或短暂的工作时间判 断他们对公司的价值。
你会选择谁？Mr.A 与 Mr.B
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知识员工价值专业性
企业内专业化的要求：
➢ 客户要求服务的专业化 ➢ 国际化与地域、产品线的扩大、复杂 ➢ 价值链的深化与延伸
员工在专业方面更权威； 管理者熟悉专业知识的老化； 管理者根本不了解某个领域的专业。
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企业价值与人力资本的关联
人力资本是指员工在工作时使用的知识与经验。 请看下面的统计数字：
➢ 60%的公司价值可以由帐面价值体现 ➢ 62%（1982）到38%（1992）--Margret Blair ➢ 微软公司股票价值：帐面价值=10：1
------资料来源 Frances Horibe <Managing Knowledge Workers>
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结构资本与企业绩效的可量度性
结构资本是指沉淀在组织中被管理成为固有的组织 能力的知识、经验与数据。 企业管理追求的一个目标是量化企业的能力以使
企业未来绩效可预先量度 企业追求知识员工智力资本的企业化
21
持续挖掘人力资本的价值（二）
参与，授权决策
利益：使员工有成就感，发展员工能力
流程：
1. 决策权设计 2. 建立监控功能 3. 订立目标 4. 结果回顾
22
扩大人力资本的价值回报
结构资本取代人力资本 客户资本的企业形象替代
23
课程大纲
第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工
18
知识员工的需求与引导
满足知识员工的需要一定是钱吗？
19
人力资本的ROI模型
教育 工作 训练实践
知识 经验 技能
报酬 发展 成就
投入
内化
回报
20
持续挖掘人力资本的价值（一）
咨询，聆听员工有价值的意见 利益：激励员工，正确决定，团队精神 流程：
1. 决定是否咨询 2. 得到上级确认 3. 介绍咨询的背景 4. 听取意见 5. 处理结果