nsey-战略规划制定及实施流程研讨会
XX公司战略规划制定及实施流程研讨会
由上至下
公司总部首先制定 整个公司的未来 战略方向及久远 目的
公司总部将全体战 略目的依据战略 优先顺序分解到 各个运营中心
公司将分解目的传 达给各运营中心 ，由各运营中心 依据规划制定中 心的战略
运营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单 元制定本单元战 略规划
公司最高指导层 运营中心
业务单元 业务单元 业务单元
析支持，提出战略方 • 向业务部提供指点和
向及目的
协助
• 审核各业务中心和业
务部的战略规划
• 决议各级最终战略目
的及公司总体战略规
划
• 向最高指导层提供对
业务中心和业务部战
略的剖析意见
• 构成公司战略方案
商品/运营 中心
• 总结前期中心级业绩
完成状况
• 深化调查业务相关的
新的战略机遇/应战
• 制定中心战略目的 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划进程依 战略的制定
照方案停止
• 对初步的业务部战略
提出修正要求
• 制定运营中心战略
• 保证各运营中心和业
务部战略方案的质量
• 陈说运营中心战略
商品业务 • 资料输入
部
• 依据公司总体战略目
的和运营中心的战略 目的，分解制定本业 务部战略
• 向最高指导层陈说业
务部战略
交互的战略规划进程保证了总部目的与各 业务单元目的的分歧性
由下至上
各业务单元将业务单 元规划输入至中心的 全体战略规划，并接 受运营中心的审核 各运营中心将各中心 规划向最高指导层汇 报，接受指点和审查 最高指导层依据公司 战略目的审核各运营 中心的战略，确保各 运营中心战略与公司 总体战略目的分歧
战略规划制定及实施流程研讨
对各商品/经营中心提出的战略
规划提出严格的质询;以确保目
标的可行性及高度
• 战略规划部门提供高层领导和
商品/经营中心在规划过程中的
支持;而不是规划的批准者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正;以适应市场变化的
需要
3 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
业务群和业务单 元规划
• 主要是一个讨论过程;而非是一个文件传达
和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他她所负责的业
务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为迎接挑战和机遇做好准备
6
战略规划程序的目的和原则
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• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
• 制定经营中心战略
• 根据总体战略目标和
经营中心的战略目标; 分解制定本业务部战 略
• 保证各经营中心和业
务部战略计划的质量
• 陈述经营中心战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
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战略规划制定及实施 流程研讨会
研讨会的内容
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战略规划制定及实施流程研讨会
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示意
*
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进入壁垒－进入市场的难易程度
对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性
行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点
弥补弱点
优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位 削弱公司竞争力的资产/能力有那些
可用来作内部能力评 价和竞争分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
*
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基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
*
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公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
*
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中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
战略规划研讨会发言稿
战略规划研讨会发言稿尊敬的各位领导、专家和各位嘉宾们：大家好！很荣幸能够在这次战略规划研讨会上发表我的看法和观点。
首先，我想谈谈对于战略规划的理解与重要性。
战略规划，是指在复杂多变的环境中，对于未来发展目标和方向进行全面评估和明确。
战略规划不仅是企业、组织或国家未来发展的地图，更是一种有效的引领和决策工具。
如同驾驶一辆车，只有明确目的地、规划路线，才能够在旅途中避免迷茫和错误的方向。
那么，为什么战略规划如此重要呢？首先，战略规划能够帮助组织和企业全面分析和评估内外部环境，找出安身立命之所。
只有深入了解市场需求、行业趋势以及潜在的竞争对手，更好地调整自身发展策略，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，战略规划还能为组织和企业制定明确的目标和任务，让全体员工有明确的工作方向和努力目标。
正如一句话所说：“如果你不知道自己要去哪里，那么你每一步都是徒劳。
”值此研讨会之际，我想分享一些个人对于战略规划的思考和观点。
首先，战略规划需要全员参与，不仅仅是高层领导的任务。
无论是领导层还是员工，每个人都应该对组织或企业的未来发展负起责任。
因此，在制定战略规划时，应该广泛听取各方声音和建议，确保战略的可行性和灵活性。
其次，战略规划需要与时俱进，紧贴时代潮流。
随着科技的飞速发展和全球化的不断推进，市场和竞争环境已经发生了翻天覆地的变化。
因此，战略规划必须具备前瞻性和应变能力，及时适应新的形势和趋势。
只有站在时代的最前沿，才能够把握住机遇，应对挑战。
最后，战略规划需要注重实施和监测，不能止于纸上谈兵。
制定战略规划只是万里长征的第一步，真正的考验在于执行和落地。
要确保战略规划的顺利实施，需要明确的时间表和责任人，并设立监测和评估机制，及时发现问题和进行调整。
尊敬的各位领导、专家和嘉宾们，战略规划是每个组织和企业成功的基石，也是长久发展的关键。
只有通过战略规划，我们才能在竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
因此，我呼吁大家，要共同努力，不断完善战略规划的理论和实践，促进我国各个领域的发展，为经济社会的繁荣做出更大的贡献。
战略规划研讨会发言稿
战略规划研讨会发言稿尊敬的各位领导、各位嘉宾：大家好！首先，我想对能够参加这次战略规划研讨会表示由衷的感谢，并且非常荣幸能够站在这个讲台上，与大家分享我对战略规划的一些思考和见解。
战略规划，作为一个组织内外部环境分析、目标设定和资源配置的过程，对于任何一个企业都至关重要。
随着市场竞争的加剧和不确定性的增加，如何做好战略规划，成为了每一个企业家和管理者必须面对和解决的问题。
在我看来，一个成功的战略规划应当具备以下几个特点：一、全面深入的环境分析。
战略规划的第一步就是要了解外部环境和内部环境的变化趋势以及对企业发展的影响。
只有明确了环境的风险和机遇，企业才能够制定出合适的策略来应对，实现可持续发展。
因此，在战略规划研讨会上，我们应当重视环境分析的重要性，并引入各种有效的工具和方法，如PESTEL分析、SWOT分析等，对环境进行细致入微的探索和评估。
二、明确的目标设定。
战略规划的核心是目标的设定。
目标既要有挑战性，又要有可行性，既不能过于保守，也不能过于冒进。
合理设定目标可以调动员工的积极性和主动性，带动整个组织朝着一个共同的方向前进。
然而，目标的设定也要考虑到外部环境的变化，不断进行修正和调整。
因此，在这次研讨会上，我们应当就目标设定这一重要议题进行深入的探讨，分享各自的经验和观点。
三、灵活的资源配置。
资源是企业实现战略目标的重要保障。
然而，资源的供给和需求本身也是不断变化的，因此，灵活的资源配置也是战略规划的一项重要内容。
在研讨会上，我们可以就如何优化资源配置、如何提高资源利用效率等问题进行探讨，并分享一些创新的经验和做法。
四、有效的执行和监控机制。
战略规划的执行和监控是将规划转化为现实的关键环节。
只有有效执行，才能使战略规划产生实际的价值。
因此，我们在研讨会上还需要讨论如何建立有效的执行体系，如何监控战略的执行情况，并及时作出调整，确保规划的有效实施。
最后，我想强调的是，战略规划并非一成不变的。
策略规划研讨会
策略规划研讨会策略规划研讨会是企业中为制定长期发展目标和实施策略而组织的一次重要活动。
通过研讨会，企业能够评估当前的市场环境，分析内外部因素，并制定切实可行的发展战略。
本文将就策略规划研讨会的准备、流程和重要性进行探讨。
一、研讨会准备首先，研讨会的主题应该明确，能够与企业的长期发展目标相匹配。
主题应能激发与会者的思考和创造力，确保每个参与者都能积极参与讨论。
其次，确定参与者。
策略规划研讨会需要吸纳来自不同部门和层级的员工，以确保全面的视角和专业知识。
领导层的参与尤为重要，他们是确定公司愿景和战略的决策者。
另外，研讨会的时间和地点也需要事先确定。
一般而言，会议室是最常见的场地选择。
确保会议室布置舒适，并提供必要的设备和技术支持，如投影仪、白板等。
最后，准备一个详细的议程。
议程应准确明确每个环节的时间和内容，以便会议的组织和进行。
议程的设计要合理，兼顾灵活性和高效性。
二、研讨会流程研讨会一般分为以下几个环节：开场致辞、背景介绍、问题定义、策略制定、行动计划和总结。
下面将对每个环节进行详细阐述。
1. 开场致辞开场致辞是对研讨会的引导和定位。
主持人应该介绍研讨会的目的和议程，明确参与者的角色和期望，以及期待达到的成果。
2. 背景介绍背景介绍环节主要是对当前市场环境和企业内外部因素进行分析和评估。
参与者可以分享各自的观点和信息，以便全面了解当前的情况。
3. 问题定义问题定义是研讨会的核心环节。
通过明确的问题定义，参与者可以集中讨论并提出解决方案。
问题定义应该具有可操作性和明确性，以便参与者能够有针对性地提出思考和建议。
4. 策略制定策略制定环节是对问题进行深入分析，并寻找解决方案的阶段。
多样化的讨论和头脑风暴有助于产生创新的想法和策略。
在制定策略时，要考虑到企业的核心竞争力和资源能力。
5. 行动计划行动计划环节是将策略转化为具体的行动和时间表。
确定每项战略的执行人员和责任，并设定明确的目标和指标。
确保行动计划的可行性和可度量性。
战略规划制定及实施流程研讨方案(PPT 81页)
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执 行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的
管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询
1. 决定供应商力量大小的主要因
素
2. 所供应货品/服务的差别程度 3. 供应商变更成本 4. 是否存在替代品 5. 供应商的市场份额 6. 采购量对于供应商是否重要 7. 该供应货品/服务占总成本的比
例
8. 该供应货品/服务对下游产品区
别性的影响
9. 行业供应链上竖向一体化的趋
势
1. 供应商
2. 新玩家 5. 行业内部竞争程度
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略会议/质询 会
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定部 认战略方向及目标 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
新的战略机遇/挑战
• 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
• 制定经营中心战略
• 保证各经营中心和业
务部战略计划的质量
• 陈述经营中心战略
商品业务 • 资料输入