如何制定战略规划[1]

路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•“核心竞争力规划”说明
•核心竞争力的确定和规划过程：
•行业/市场研究
•企业自身评估 •企业的愿景
•和目标
•研究工作
•确定企业的核心竞争力： •需要保持的竞争力 •需要提高、培育的竞争力 •核心竞争力的关键因素和 • 指标
•对核心竞争力进行规划： •如何从组织、管理上保证 •如何在企业价值链的各环节 • 的运作中体现 •如何在新企业中进行移植 •如何从制度、考核和激励等 • 方面保证
•对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功
因素
•
•第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个 机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
•4
•找出发展机会 •明确机会与最
并进行初步筛选 终确定发展战略
•5
•制定实 •施计划
•规划活动
• 企业评估和目标确定
•
企业整体评估
•
确定发展目标
•
组织、协调规划活动
• 确定战略方案选择标准
•
行业/市场研究
•
竞争能力评估
•
确定选择标准
• 找出发展机会并设计战略
•
找出发展机会
•
设计初步战略方案
• 明确发展机会并确定战略
•
分析战略的可行性
•
确定最终战略
• 制定实施计划
•
制定实施计划
•
评估、确定
对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分 析。
关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变 革的技术因素的综合分析。
分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素 及其影响程度。 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的 框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应 商、购买者、竞争对手五方面的力量。
以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细 分研究的前提下，确定业务定位。
• 核心竞争力可以是企业的管理经验/ • 能力，高效的业务运作体系，技术 •等
•说明
• 具有较强竞争力的企业在其高效的 • 企业运作背后往往具有核心竞争力 • 的支撑
• 核心竞争力可以在企业运作中进行 • 有效移植
• 通过核心竞争力的识别和在不同业 • 务单元之间的移植，集团可以充分 • 利用资源，推动各业务单元的共同 • 提高
•4
•5
•找出发展机会并 •确定机会与最终 •制定实
进行初步筛选 确定发展战略
•施计划
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• 分析方案和目 标的可行性
• 进一步确定企 业发展机会
根据行业变化因素和关 键成功因素分析能力差 距
预测采取战略选择后业 务状况，以及与企业发 展目标之间存在的差距 收入/利润/投资风 险/回报
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•
•战略规划的内容
•从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该 •是有明确的子内容、目的和量化的指标。
➢ 公司发展战略
• 愿景和目标 • 业务发展战略
➢ 战略的支持策略 • 核心竞争力的规划
• 公司管理平台的建设 • 财务管理升级计划 • 财务规划 • 人力资源规划 • 考核激励制度的建设 • 其他需要提升的方面
如何制定战略规划[1]
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
•报告结构
制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
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•
•战略的定义
•何谓战略？
•工作定义： •战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（——目标），而且是用最 •少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。
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✓参与
执行
•高层管理
✓ ✓
✓
批准
•公司规划部
✓
•公司其他职能 •部门或子公司
✓
✓ ✓ ✓
✓
✓ ✓
✓
✓
•
•战略规划的常用工具
工具 差距分析 SWOT分析 PEST分析 发展驱动力 五种竞争力
波特矩阵
价值链分析
解释 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞 争对手、行业平均水平等的差距。
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•制订战略规划的方法——全过程
•分析框架
•1
•2
•企业现状评估 •确定战略方
•和目标制定
•案选择标准
•3
•4
•找出发展机会并 •确定机会与最
进行初步筛选 终确定发展战略
•5
•制定实 •施计划
了解和评估当前
•关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
• 战略实施 • 的必要条件
资源准备 设计过程与步骤
•实施计 划
•下一步
•
•要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持
•制定企业 发展战略 所需信息
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•企业 外 •部信 息
•企业 内 •部数 据
•国内国际宏 观经济趋势 •国家相关产业政 策
•市场状况
•行业发展方向
•企业目前战略目 标
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•
•“核心竞争力规划”说明
•在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么， •“核心竞争力规划”回答的是怎么做。任何事的成功，都必须以 •其所具有的竞争力为基础。
•核心竞争力定义
• 是指企业独特的技能/知识与经验， • 体现了企业与众不同的竞争优势
• 核心竞争力根植于企业价值链各环 • 节的运作之中
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
长的各种发展机
确定行业主要影响 会
因素及关键成功因 衡量各个机会对
素
企业发展的影响
结合自身的核心能 力，制定战略方案 选择标准
根据影响的大小 来排出战略方案 的优先次序
能力/差距分析
确定企业发展战 略
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
益
•公司管理层 制定公司的战
略规划
•公司战略规 划文本
•提交董事会 （执委会）
•审批
•不批准
•批准
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•管理层将目 标分解，传达 到部门、员工
•说明
• 1、战略规划要求目标明确，战略清晰；
• 2、战略规划应得到董事会（执委会）、
•
公司管理层的认同；
• 3、战略规划的基础是对公司所处环境
对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环 节的全面分析。
用途
•确定扩张战略目标 •评估战略实施的差距 •企业评估 •战略定位 •行业/市场研究 •确定成功的关键因素 •行业/市场研究 •分析产品/市场机遇
•分析竞争环境 •产生成功的关键因素
•行业/市场、细分产品定位 •评估新的机遇 •评价业务可能性的移动 •确定投资需求 •产品利润的转移 •判断新的竞争威胁 •确定新利润的来源
进一步改进业 务表现
缩小与企业发 展目标之间的 差距
企业发展机会 的最终排序
•发展战略
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•最后，需要制定一套企业战略的实施计划
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
•4
•5
•找出发展机会并 •确定机会与最终 进行初步筛选 确定发展战略
•制定实 •施计划
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•战略规划工具的应用
•差距分析 •PEST分析
•波特矩阵
•SWOT分析
•行业/市场研究、 企业自身评估判断 企业的竞争优势和
存在的问题
•成功的关键因素
•确定企业的 •发展战略
•发展驱动力 •五种竞争力 •价值链分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
进行初步筛选 确定发展战略
•施计划
•业务状况 理解当前的业务状况
•核心竞争力
评估核心竞争力和可 被利用的能力及资源
•财务目标与 确定财务目标、预期 限制条件 的业务表现及企业发 展的限制条件
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•第二步确定战略方案的选择标准
•1
•企业评估
•和制定目标
•2
•确定战略方
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•制定战略规划的意义
•制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 •特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实 •施战略管理的重要方法和工具。
• 确定公司目标——明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； • 确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的 • 关键因素，对公司资源进行最优配置； • 提供全面的业绩管理标准——除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关 • 键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系； • 提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 • 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 • 于上下级、各部门之间的协调。
•
和自身状况进行分析、研究；
• 4、公司应根据环境变化、自身条件的
•
改变，每季对战略规划中的关键因
•
素评估；
• 5、每年7—9月修订战略规划；
• 6、战略规划的周期3—5年；
• 7、战略规划是年度经营计划制定的依
•
据和参照系。
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制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
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制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题
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•战略规划流程
•公司董事会 （总部执委会
）提出要求
•公司管理层 分析环境因素 和内部条件
•公司管理层 平衡未来的发 展和目前的利
•案选择标准
•分析框架
•3
•4
•找出发展机会并 •确定机会与最
进行初步筛选 终确定发展战略
•5
•制定实
•施计划
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• 行业/市场 • 事实分析
市场规模 市场增长 产品生命周期 竞争状况 资源需要 利润率 市场进入的难易
•企业自身竞争 •能力评估
市场份额 产品线 成本优势 公司形象 管理能力
•企业组织结构 •企业财务信 息 •企业目前的产品 战略及产品信息 •企业的人力资源 状况
•目前市场容量 •市场发展趋势 •竞争对手及其市场份 额
•资产与负债 •成本与利润 •现金流 •融资能力
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•战略规划中的职能责任关系
•பைடு நூலகம்略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下 •制定、完成的；规划部是组织、实施部门。
➢ 战略的实施计划 • 明确的实施阶段、内容、时间和责任人
➢ 战略规划的附件 • 行业/市场研究
• 财务模拟
• 其他在制定战略规划所必备的文件
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•战略规划的建议格式
•战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。
公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估） 愿景和目标 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略） 核心竞争力的规划 公司管理平台建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等） 财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析） 附件
•战略不等于目标。
•为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 •的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳 •的战略——战略有多种类型。 •但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 •时在最佳的时机调整战略——在不同的阶段，可以有不同的战略。
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•战略规划的定义
•何谓战略规划？
•根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、 •有机地、系统地设计各方面的策略。
•特点：
• 战略规划和整个管理体制是不可分割的； • 战略规划是个系统性工作； • 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； • 战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划； • 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； • 战略规划具有很强的指导性。
•成果： 理由充分的企
业发展远景目 标
改进方案的衡 量标准
实现企业增长 的候选方案
企业发展战略
实施计划
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•
•制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定 企业的远景目标
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3
•4
•5
•找出发展机会并 •确定机会与最终 •制定实
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•找出发展机会
•市场吸引力/主 要成功因素分析
•企业能力分析
•各个机会对企业 业务的影响
•初步筛选 出的战略
方案
•
•在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之 后，制定出最终的发展战略
•1
•企业评估 •和制定目标
•2
•确定战略方 •案选择标准
•分析框架
•3