试析绩效考核与后勤集团可持续发展(庞晋伟)

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试析绩效考核与后勤集团可持续发展

后勤服务集团副总经理庞晋伟

成立于2000年之初的后勤服务集团，经历7年的发展，走过不平凡的发展历程，现在是东南大学高校事业发展的一支重要保障队伍。同时，在由计划经济向市场经济转轨的社会变迁中，她还承载着如何将历史积淀的数量庞大的“老人”转变为适应市场经济下高校发展要求的“新人”的重大使命。集团通过多年发展，积淀了许多优良的传统，积蓄了再发展所需的必要优势。但面临东南大学争创“国际知名，国内一流”大学的发展目标，集团工作仍有许多方面需要不断完善，绩效考核工作就是其中的重要一环。

绩效考核在集团可持续发展中的作用

后勤集团“精而强”的发展目标的实现，需要从目标的战略分步，战术分解;功能的设定、机构设置、岗位设置、流程明晰与优化、人力资源平衡配置、绩效考核运行反馈、持续改进这些环节上不断完善，才能完成这个系统工程。也只有这些环节作扎实了，才能为集团找到明确的发展方向、科学的资源配置模式、良性的循环模式，才能将为集团的可持续发展奠定坚实的基础。考核工作在诸环节中起着承上启下的重要作用。

绩效考核促进落实

包括发展目标、功能、机构、岗位设置、流程创造、资源配置在内的各项管理决策是否科学、有意义?符合实际情况?这些都要用事实来说话。绩效考核工作就是对这些管理措施进行检验，在确保落实的情况下，积累成功的经验，反思失败的教训，为优化和改进管理思路提供翔实、准确、真实的第一手资料。绩效考核对操作层面发挥着约束作用，对管理层面发挥着提示作用。通过绩效考核，将管理层的“理”与操作层的“力”拧成集团发展的合力，将操作层的优秀经验不断凝炼成集团的各项制度，将工作中的不足反馈给管理层，从而对管理思路不断进行调适、优化，最终促进集团“精而强”发展目标的落实。

绩效考核促进人的发展

通过绩效考核检验后的管理思路终将转变为集团各中心的管理制度，绩效考核进一步可以将制度和人对发展的不同限制区分开来，将点和面的不同矛盾区分开来，帮助各级管理层、操作层通过与标准的对比，与职工之间的对比找到操作的规律和优势，找到执行的薄弱环节。通过绩效考核的鉴别功能，为职工素质的全面提升找到突破口和着力点。绩效考核是各单位工作评价的基础，是各核算单位分配的基础。绩效考核结果从思想、物质两个层面对职工发挥激励和约束的双重作用。通过绩效考核，可以检验职工培训、成长方案的有效性和针对性，从而

从集体和个人两个方面调动“培养人、关爱人、发展人”的人性化管理的积极性和自觉性。

通过绩效考核可以实现从“人治”到“法治”的跃迁，强化“标准”的权威，改变传统管理模式下的“人管人”为现代模式下的人的自我管理。

如果经绩效考核反馈、调整后的“标准”得到检验是正确的，员工就应当把自己的精力投入到参照标准找差距，按照差距找方法，选对方法出实效的自我约束、自我改进、自我发展的良性循环上去。配以柔性的关怀，刚性的约束，从动力和压力两个维度推动“老人”向“新人”转变。为集团的发展提供平稳和谐、充满活力和后劲的人文氛围。

3、绩效考核是集团走向社会的基础和窗口

绩效考核促进集团制度化、规范化、标准化建设，有利于集团形成自身的特色和窗口，显示出专业分工的特点和优势，培养出一大批能工巧匠、管理骨干，这是集团专业化发展的必由之路，也是高校后勤集团在高校这一充满学术性的母体中培养独立性的必然要求。唯有如此，集团工作才能改变被动局面，才能得到校内各单位的关注，同时它也是改变经验式管理的开始，将使校际后勤交流更有活力。也为与社会企业的竞争奠定一个以正规标准为基础的体系化的支撑系统。

二、集团绩效考核的重点

明晰绩效考核工作的指导思想

绩效考核是集团宏观管理思路中的一环，因此要上下兼顾，它决不仅仅是一个单纯的检查工作，它不能只停留在出示结果方面。绩效考核工作除了要按照标准考查一线的成绩和结果外，还要考查各管理环节是否完备，一线的工作结果产生的原因是什么?为什么好?为什么差?好是如何产生的?有什么经验?是否科学?能否改理?可否推广?差为什么会存在?是员工的原因还是制度、流程、标准脱离了实际?有哪些经验应吸取?从哪个方向来改进?考核工作要成为为管理者出思路的智囊，要成为为管理者提供一手资料的助手，要成为为后勤职工指明发展思路的方向标。

按科学的方法建立考核体系

绩效考核决不能只围绕生搬硬套的标准来冷冰冰地、僵板地开展，它有科学的工作思路。先要依照工作职能考核岗位设置是否科学，按岗位职责考核工作流程是否合理，按工作流程和工作内容确定工作标准。由工作标准创建考核点，尤其要梳理出准确的考核关键点，针对核算单位列出考核指标体系。还应当兼顾考核反馈分层办法，就是具体考核结果的分层反馈机制。

配备“精而强”的考核队伍

考核工作要选择经验丰富、思想敏捷、敢挑重任的人员来从事考核工作不能只停留在外部考核上，应当建立集团、中心两个层面的队伍，但它们有不同的分工，集团的考核队伍作为中心以外的考核力量，着重对各中心围绕集团发展思路落实管理措施来考核，是一种宏观层面的考核，关键是要列明考核关键点，是集团管理思路优化的依靠。中心考核队伍是一种自律组织，对内有监督职能，但更多的应当是一种以“关爱、提醒”为主的帮助力量。

三、集团绩效考核工作应注意的几个问题

加强宣传，为集团考核工作奠定良好的氛围

绩效考核作为一项以标准为核心的外部评价工作，与高校后勤依经验而行的传统工作模式和思维方式不可避免地将会形成一些冲突与不适，职工可能会产生不同的紧张感与抵触情绪。但在高校后勤改革的历史化进程中，优胜劣汰是铁律;在以人为本的社会发展历程中，同工同酬，按劳动成果分配是对人关注和个人的发展的基点。现代社会中的企业发展讲求科学管理，以人为本。传统后勤进行科学管理的转型是集团发展的基础。在与高校日益发展的目标、要求相适应的过程中，在与社会企业白热化的竞争中，高校后勤集团如果不能做强自身，就难免落得失败和被淘汰的命运，每一位职工的基本利益也终将难以为继。讲求个人的利益和发展，首先就要按科学的客观规律公正办事，从事具体的工作。考核工作是帮助管理层及一线员工找寻科学工作方法的钥匙。它更主要的是通过评价实现改进和优化，谋求长远的发展。通过有效的宣传，增强职工对绩效考核工作的理解、认同和支持。

兼顾历史，稳步推进，防止僵化刻板

绩效考核工作作为后勤集团整体管理思路和管理措施中的一环，其目的是促进和实现科学、规范、有效的管理，从而提升集团的实力、竞争力，最终为广大职工谋实利，为高校发展做贡献。它是科学管理的引入。因此要兼顾高校后勤改革的现实，兼顾以经验式运行为主的高校后勤集团的历史与现实，兼顾“老人、老思想、习惯操作”仍大量存在于后勤管理、服务工作中的现实。如何有效地推进此项工作，就要考虑职工的承受度和操作的可行性。在梳理出科学标准的基础上，要对标准进行符合集团实际的转换与加工。只要是比现有经验式操做高一些的标准都可以作为绩效考核的标准，可以按照集团与行业发展的愿景、规律建立标准的分层体系，逐渐逼近最高或最优标准。在实际操做中还应兼顾历史因素对相同岗位不同员工的劳动技能的影响因素，把绩效考核与职工培训、人事管理相结合来分析、考虑具体工作。

绩效考核要建立考核点系统、冗长、繁琐、庞杂的标准体系对目前的高校后勤集团而言，缺乏现实的接受度，标准体系在向各中心或核算单位落实的过程中应尽可能做到科学、有机、简明、易操做，唯有如此，才能被员工所接受，也才能出实效。