绿地集团综合产业投资管理办法
绿地集团
三、“新城战略”模式
• 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通 过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合 项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导 入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环 境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
发展历程
第一阶段：1992年-1997年 这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房 养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累 资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得 政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更 好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市 场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到 1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时 树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段：1997年-2001年 这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。 1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了 产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集 团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展 更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积 和销售金额一直稳居上海市前列。
房地产企业内部控制分析 -以绿地和万科公司为例
房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例年级: 09级学号: 12009244633姓名: 金立锋专业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇二零一三年四月目录摘要 (3)关键词 (3)第一章引言 (4)第二章目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析 (4)2.1缺乏健全的房地产行业内部控制体系 (4)2.2企业内部监督管理乏力 (4)2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。
(4)2.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散 (5)2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。
(5)第三章解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 (5)3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。
(5)3.2加强内部控制的考核与激励。
(5)3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。
(5)3.4构建企业内部畅通的信息沟通渠道 (6)第四章实列分析 (6)4.1绿地集团的战略调整 (6)4.2万科公司之变 (6)4.3二者的比较与借鉴 (7)4.3.1实行区域管理模式。
在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。
(7)4.3.2财务、人事权高度统一。
(7)4.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。
(7)4.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。
(7)第五章结论 (7)参考文献 (9)房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式上寻求转变。
本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。
最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。
关键词：房地产；内部控制；区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。
PPP项目运作模式的解析
P P P的运作模式解析今年以来,PPP已经成为大家关注的热点,政府推出了大量基础设施和公共服务项目鼓励社会资本参加,今天的电话会议,我们会结合前期的研究,以及与实体企业、各类金融机构、政府部门的交流,对现在PPP模式的开展情况、各类机构的参与方式和最新动向进行介绍,供大家参考;一、PPP的运作模式解析1、关于PPP定义的一点说明根据各部委的文件,PPP是政府和社会资本合作模式Public-PrivatePartnership,第一个PPublic很好理解,就是指政府,第二个PPrivate在国外是指私人资本,但是我们把他翻译成社会资本,包括已建立现代企业制度的境内外企业法人,范围要比国外的Private概念广,这是国内的客观情况,如果真理解成私人资本,PPP是做不起来的,大家看看现在已签约项目的社会资本方就能看出来,国企、央企占了很大部分;其实第二P应该是SocialCapital,PPP应该是PSP;第3个P是Partnership,合作,就是伙伴关系,双方应该是平等的,我们在调研时和一些民营企业交流,他们还是多少能感觉到一点平等的;PPP有两大功能,一是融资,二是提效;现在政府推PPP也是无奈之举,经典的经济学理论说公共产品由政府提供,私人产品由市场提供,但是现在政府没钱,社会资本也不愿意参与,属于政府和市场双失灵,所以要推PPP,要合作;2、关于PPP的模式大家经常在讨论,什么样的模式属于PPP,以前做的BT、BOT算不算国外的PPP包括的种类非常多,我们之前的报告PPP模式面面观有过介绍;从财政部的文件看,PPP包括下面的方式：委托运营O&M、管理合同MC、建设-运营-移交BOT、建设-拥有-运营BOO、转让-运营-移交TOT、改建-运营-移交ROT；而发改委的文件里包括BOT、BOOT、BOO,BT不包括在里面,那我们可以推测,从政策意图来看,是很重视运营Operate的;所以4月21日国务院会议通过基础设施和公用事业特许经营管理办法,鼓励在能源、交通、水利、环保、市政等基础设施和公用事业领域开展特许经营,这个本来是个法,但是立法周期太长,所以就先出个办法;3、PPP的关键点在于项目和管理人要吸引社会资本参加,这个项目本身的收益,加上政府的补贴如果有,必须要让社会资本有钱赚,但是又不能有暴利,这是一方面;另一方面,目前PPP比较缺真正成熟的发起投资人,他要有投资、融资、建设、运营方面的综合能力,要有一定的资质,一定的管理能力,还要有很强的融资能力;国内的话,污水处理方面这样的很多,高速公路也不太需要,其他领域还是比较少的;财政部部长楼继伟在G20财长和央行行长会说,目前开展PPP的主要问题是缺少项目供给和成熟的管理者,以及财务投资者和管理者之间缺乏信任;4、目前PPP项目的开展情况和空间根据我们的不完全统计,各地推出的鼓励社会资本参与的项目已达1500个,总投资额超过2.7万亿;项目涵盖市政公用设施、交通基础设施、能源、水利、教育、医疗卫生、文化、体育、养老养生等多个领域,可见在政府层面,对PPP 还是很积极的;已签约PPP项目约70个,总投资金额超过3,500亿,其中轨道交通、污水处理、公路建设、园区类项目签约最多;从这两组数字来看,公布的和签约的项目,差异还是比较大的,签约落地的项目还不是太多;PPP有没有空间财政部副部长王保安此前表示,我国预计2020年城镇化率达到60%,由此带来的投资需求约为42万亿元,这是一个数字,国务院发展研究中心有篇中国2013—2020年新型城镇化融资缺口测算,2013—2020年新型城镇化静态融资需求总额为20.43万亿元,动态融资需求总额为35.07万亿元,国研中心还有篇2030年的中国,是和世界银行合作的,都对城镇化建设的资金缺口有过测算;从这些不同口径的测算,可以看出PPP未来还是有空间的;PPP空间有多大上周财政部公布了政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引,里面规定每一年度全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任,占一般公共预算支出比例应当不超过10%,我们大致测算一下,今年地方政府公共预算支出有14.6万亿,按照10%有1.46万亿可以作为PPP的财政补贴,考虑到PPP项目的商业设施也有收入,这1.46万亿每年可以撬动2、3万亿的投资,所以说空间还是很大的;这里我们提一下真假PPP;财政部的文件规定社会资本不包括本级政府所属融资平台公司及其他控股国有企业,有些地方就很有智慧的采取了变通的办法,比如找上一级平台公司,甚至是央企来参与PPP项目,中标后再将项目施工分包给当地平台来做,或者当地平台直接从中标企业手里回购项目,有些地方平台公司成立子公司,联合别的社会资本共同参与PPP项目,也有平级的平台公司间相互交叉着做项目,比如邻近的两个县;确实存在这个现象,这恐怕不是财政部推行PPP的初衷,但是对地方来讲,转变总有个过程;5、各类型机构PPP的参与情况这个我们分两类来看,一类是实业资本,他有设计建设运营的能力,一类是金融资本,提供投融资服务;当然,也会有像中信联合体这样的机构,既有实业经营能力,也有钱;实业资本实业资本主要是做发起投资人,筛选项目,和政府谈合作、招投标、也是PPP 风险的主要承担者;他们可以直接和政府签订框架合作协议,成立项目公司,或者发起PPP产业基金对项目公司进行股权投资,负责项目运作;从已签约项目看,垃圾处理、污水、新城及园区建设、轨道交通等是实业资本参与比较多的项目,从签约主体类型看,央企子公司、上市央企、上市民企占了绝大部分;尤其是新城和园区建设、保障房片区改造领域,央企占了很大比重,像中信地产、中铁股份、中国铁建、中国建筑、光大国际、中冶等,还有地方国企绿地集团;在专业领域比较出色的北京桑德、中信水务、深圳水务签约项目也比较多;有两个项目比较特别,安庆棚户区项目里的安徽省投资集团控股有限公司；洛阳市县级辖区涧西区一拖棚户区改造项目里的市城投集团,社会资本方都是非本级的平台企业;金融机构金融机构参与PPP项目,可以作为社会资本直接投资,也可以作为资金提供方参与项目;如果作为社会资本直接参与模式,金融机构可以联合有运营能力的社会资本,和政府签订三方合作协议,在协议约定的范围内参与PPP项目的投资运作;如果作为资金的提供方,金融机构可以为其他社会资本方或者项目公司提供融资,间接参与PPP项目;我们具体来看不同的金融机构的PPP参与方式;1政策性银行政策性银行参与PPP项目,可以发挥中长期融资优势,为项目提供投资、贷款、债券、租赁、证券等综合金融服务,并联合其他银行、保险公司等金融机构以银团贷款、委托贷款等方式;对于国家重点扶植的基础设施项目,如水利、污水处理、棚改等项目进行特殊信贷支持,如30年优惠利率贷款等;去年人民银行通过抵押补充贷款PSL工具放给国开行1万亿,国开行再给棚改贷款;国家开发银行全资子公司国开金融就参与了很多旧城区改造的项目;政策性银行可以释放国家对所鼓励的PPP项目方向、合作模式的信号,某种程度上成为国家宏观调控的一种手段,但是相对于其他金融企业,政策性银行的参与市场化程度相对较低;2商业银行商业银行是PPP项目最重要的资金提供方,可以通过资金融通、投资银行、现金管理、项目咨询服务、夹层融资等方式参与PPP项目;资金融通可以通过项目贷款、贸易融资、保理、福费廷、银团贷款等,发展供应链金融,为项目公司提供资金融通服务,这是比较传统的对公业务;投资银行业务商业银行承销PPP项目公司中短融票据、PPN等融资工具;或者利用产业基金、信托、资产管理、租赁等通道,用自营或理财资金对接PPP项目公司的融资需求,比如参与PPP产业基金的LP;昨天有个新闻,说银行理财直接融资工具改为注册制,之前是实行评审制,这个理财直接融资工具也能参与PPP项目,而且算作标准化债权,将来还能转让,有流动性;现金管理针对项目公司日常运营资金的管理,可提供资金结算、现金管理、资金监管、代发工资等、协定存款、企业定制理财产品等服务;项目咨询服务凭借金融、会计、法律等方面的专业优势,为PPP项目参与方提供合同订立、现金流评估和项目运营等提供咨询服务;夹层融资除了传统融资方式外,商业银行还可以积极探索项目夹层融资;股权+债权,期限长、结构灵活、限制少和成本低等优点;现在有不少银行已经介入到各地PPP项目中去,2014年12月,河南省政府与建设银行、交通银行、浦发银行签署“河南省新型城镇化发展基金”战略合作协议,总规模将达到3000亿元,具体可细分为“建信豫资城镇化建设发展基金”、“交银豫资城镇化发展基金”和“浦银豫资城市运营发展基金”;商业银行参与PPP项目,面临着期限错配和信用风险,PPP项目大多涉及基础设施建设和公共服务领域,融资周期较一般工商企业贷款更长,对于主要以中短期存款为负债来源的商业银行来说,存在期限错配的风险；PPP项目涉及地方政府、项目公司等多个主体,相关主体对于契约的遵守情况直接影响项目现金流、盈利能力和融资项目的信用风险;3保险公司保险公司可以开发信用险种为PPP项目的履约风险和运营风险承保;从保险资金的运用来看,基础设计建设一般久期很长,符合险资长期性的特征,有助于缓解资产负债错配的问题,因此险资可以通过专项债权计划或股权计划为大型PPP项目提供融资;2014年12月新华保险与广州市政府共同成立“广州新华城市发展产业投资基金”就是一个案例;保险资金追求安全性,具有期限长、规模大的特点,比较适合基础设施、物业之类的投资,但险资对项目的担保和增信要求较高,大型保险机构一般都要求项目资产的评级达到AAA级,符合要求的项目有限;4证券公司证券公司可以为PPP项目公司提供IPO保荐、并购融资、财务顾问、债券承销等投行业务,也可以通过资产证券化、资管计划、另类投资等方式介入;资产证券化具有未来稳定现金流的资产就可能被证券化,很多基础设施类的PPP项目,如供热、供水、供电、污水处理、公共交通、高速公路等具有稳定的现金流,是良好的证券化基础资产,去年11月企业资产证券化采取备案制后,大大简化了证券化项目设立和发行手续;2015年1月,基金业协会发布资产证券化业务基础资产负面清单指引,明确将以地方政府为直接或间接债务人的基础资产列入负面清单;但地方政府按照事先公开的收益约定规则,在政府与社会资本合作模式PPP下应当支付或承担的财政补贴除外,这一规定为PPP项目的资产证券化提供了政策可能;从我们了解到的情况,证监会的这个PPP,是以财政部的口径来定的;例如民族证券成立的“濮阳供水收费收益权资产支持专项计划”,基础资产就是濮阳市自来水公司的供水合同收益权,此类项目为PPP项目的资产证券化提供了良好的解决方案;项目收益债43号中明确项目收益债是PPP项目的融资方式之一;第一单是“14穗热电债”,大家都比较熟悉;5信托公司包括基金子公司信托公司参与PPP项目可以通过直接和间接两种模式;直接参与,即信托公司直接以投资方的形式参与基础设施建设和运营,通过项目分红收回投资;间接参与,即信托公司为PPP模式中的参与方融资,或者与其他社会资本作为联合体共同投资项目公司,采取明股实债的方式,在约定时间由其他社会资本回购股权退出;2014年6月,五矿信托与抚顺沈抚新城管委会、中建一局集团签订合作框架协议,由五矿信托、沈抚新城管委会、中建一局共同注资成立项目公司就是这种类型;相比银行和券商,信托公司的资金成本比较高,在公益性或准公益性的PPP 项目中很难找到成本收益匹配的项目;6、城镇化产业基金顾名思义,是主要用来为城镇化发展募集建设资金的,具体模式也比较多;一种是省政府出资成立引导基金,与银行合作成立城镇化建设母基金;各地申报的项目,经过银行审核后,由地方财政做劣后级,母基金做优先级,杠杆比例大多为1:4;山东、河南推广的比较多;地方政府做劣后,承担主要风险,项目也要过省政府审核;政府对金融金钩还是有隐性的担保;还有一种是有限合伙型的产业基金,一般是金融机构做LP优先级,地方政府指定国企做LP的次级,金融机构认可的股权投资管理人做GP;有个基金子公司和某市轨道交通集团成立的城市发展产业基金就是这一类型,该基金子公司成立的专项计划是作为LP优先级,某市轨交做LP次级,GP由基金子公司指定,某市轨道交通集团按协议定期支付收益给优先级有限合伙人,并负责在基金到期时对优先级合伙人持有的权益进行回购,当地市政府提供财政贴息保障;这种模式下整个融资结构是以金融机构为主导的;第三种模式是有项目运营能力的社会资本发起成立PPP产业基金,该社会资本一般都具有建设运营的资质和能力,通过联合金融机构成立有限合伙基金,对接项目;比如某建设公司成立基金管理公司GP,联合商业银行优先LP,地方政府指定的第三方次级LP,建设公司有时还可以担任中间级LP,成立有限合伙形式的基础设施PPP投资基金,再成立项目公司参与具体项目;项目公司与政府或代理人签订PPP财政补贴协议,对项目的回报模式进行约定,政府或代理人根据协议约定支付相关款项并提供担保措施;对于这类有运营能力的社会资本发起的PPP,他有什么意义呢对该企业来是可以通过加杠杆提高ROE的;全球范围看建筑业的毛利率是3%,净利率是1-2%,而且对投入资本要求很高,在PPP模式下,成立PPP基金,企业出资10%,可以放大10倍杠杆,除去付给优先级LP的成本后,这放杠杆的过程就会有很大一块利润,再加上建筑总包也有一块利润,哪怕是后期运营外包出去不赚钱,也能实现在销售额一定的情况下提高净值产收益率;值得关注的是,近来成立的PPP产业基金也出现了一些新的动向,很多PPP 产业基金投向土地一级开发、保障房等非经营性项目,还款来源依赖于土地出让收入,以明股实债的形式保证固定收益,资金主要来源于银行理财,财政出具安慰函进行兜底;这些基金仍然有政府隐形的担保,只是城投债的新的表现形式;7、金融企业参与PPP的操作要点金融企业参与PPP的操作要点,我总结为三个匹配,收益匹配,期限匹配,风险匹配;收益匹配,就要考虑盈利性性,期限匹配,就要考虑流动性,考虑怎么退出；风险匹配,就要考虑增信,财务监督;1项目盈利性分析金融机构的钱都是有成本的,投出去是要赚钱的,所以首要的是分析项目的收入实现形式,分析项目的收费机制和项目盈利测算的合理性和可实现性,重点关注特许经营期限、收费机制变更的补偿机制、项目唯一性等条款;2项目退出安排PPP模式下未必存在股权回购安排,金融机构在开展项目时必须充分考虑相关的退出机制,例如在项目建设期可以由资管计划先期介入,待完成建设施工,项目开始运营后再由银行发放贷款,置换原资管计划的融资;3投资的流动性由于银行、保险、基金等金融机构资金通常都有一定的投资期限,而PPP项目周期很长,为解决资金的流动性问题,金融机构在设计融资方案时可以进行结构化分层,对优先级份额设定较短期限,次级投资者则持有份额至产品到期,同时获得较高的超额收益;4增信措施实际操作中,可以采用股权质押、基础设施项目应收账款收益权、项目公司资产、其他社会资本方保证等增信措施,降低投融资风险;5财务监督财务监督,确保专款专用,及时掌握项目的经营情况;金融机构可以委派财务人员,并采取设立专门账户的形式进行监管;8、PPP的风险1政策风险去翻看关于PPP失败的案例,矛头齐刷刷的指向了政府;案例很多,青岛威立雅污水处理项目中,当地政府在签约后又单方面要求重新谈判以降低承诺价格；长春汇津污水处理厂项目中,政府废止了最初制定的管理办法,导致实施机构拖欠合作公司污水处理费最终项目失败;政府缺乏经验,违反财政补贴机制和项目唯一性的承诺,往往造成社会资本无法收回投资本金或取得合理的利润,这就是政策风险;当然了,我觉得这只看到了问题的一个方面;其实,我们的企业,在和政府签订合同后,故意拖延工期,建设质量不达标,或者签约后又要求提高投资预算的,也不在少数,所以需要更客观的看问题;2项目建设风险项目建设不能按时或者按照质量要求完成施工,金融机构在对项目方融资时可以将建设施工方的资质要求列入合同条款,要求选择具有较强实力的工程施工企业参与项目建设,通过合同约定或者购买保险,由建设公司或者保险公司承担项目建设延期、不合格等引起的损失;3项目经营管理风险实际运营过程中,由于基础设施项目的经营状况或服务提供过程中受各种因素的影响,项目盈利能力往往达不到预期水平而造成较大的营运风险;金融机构要进行详尽的尽职调查,寻找具有良好口碑的合作方,对项目的运营及未来现金流收入进行财务分析和测算,确保可行性缺口补助和政府付费项目纳入政府的全口径预算管理;4增信措施落实风险PPP项目融资中可能涉及房地产抵押、信用保证、股权质押、应收账款质押等多种增信方式,实际操作中可能存在增信方式不能落实的风险;尤其对于非上市公司股权质押和基础设施收益权应收账款质押等一些需要政府登记的增信方式,各地在执行中的口径尺度会有很大差异,因此在融资协议签订之前就要对不同地区的抵押登记政策进行了解;5财政可承受能力风险根据最新颁布的政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引,地方政府每一年度全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任,占一般公共预算支出比例应当不超过10%;金融机构需要密切关注特定地区的财政收入状况、PPP项目目录,并密切跟踪各级财政部门或PPP中心定期公布的项目运营情况,确保所参与项目涉及的地区政府整体PPP支出控制在一定比率之内;6、7信用风险、财务风险对于这两个风险,应对方式是加强尽调,要求增信;8国有股权转让的法律风险在部分项目中,金融企业向项目公司增资扩股或购买原有股权的方式取得项目公司的股权,合同约定期限到期时,国有股东或国有资产监督管理部门通过回购方式受让项目公司股权;根据相关法律,相关国有股的转让需要通过资产评估,并在产权交易场所公开进行交易,因此该类操作具有一定的法律风险;金融企业在项目开始之初就必须考虑国有股权转让的程序问题;9、物有所值国际上评价一个项目要不要PPP,有一个评价标准,叫物有所值,要证明引入社会资本比政府独立经营达到更高效率的项目才采取PPP;这在定量方面就会有点问题,要证明是否物有所值很不容易;举个例子,很多城市都在推轨道交通的PPP,一条线2、300百亿的总投资,B部分30%左右拿出来PPP,注册资本占总投资50%左右,其实从社会资本方也就拿到了2、30亿的融资,从显性成本看,很多经济发达地区的地铁公司能从银行拿到基准上下的中长期贷款,5点多,资质好点的可以发债,也就5、6个点,但是拿出来做PPP,搞个2、30年特许权经营期,社会资本肯定是要8、9个点的收益的,而且特许权经营期结束还要收回本金,从显性成本看PPP之后政府承担的成本反而增加了;但是如果从隐性成本看,你拿一条地铁线拿出来PPP,成立合资公司,引进先进的管理经验,可以促进其他没有采用PPP的地铁线,合资公司和自己管理的地铁线的财务数据都是要上报政府的,合资公司的财务数据、服务质量、生产资料、消耗资料的管理方面都可以作为其他几条线的考核指标,这是可以降低成本的,这是隐性成本方面,但是很难去衡量,定性可能比较容易,定量很难;10、总结1实业资本通过PPP产业基金加杠杆,提高ROE;2商业银行仍然是PPP融资的主力军,除了传统的企业贷款方式外,还可以通过信托、券商资管、基金子公司等通道,间接参与PPP项目融资;3非银金融机构可以发挥牌照优势,结合合理的产品创新和资源整合能力,通过各类资管计划参与项目的投融资;从配置角度看1作为城投债潜在的替代,PPP下的各类工具会成为金融机构新的资金配置方向,资金流向的改变将会对包括债券在内的原有配置标的产生影响;2目前PPP模式还处于概念推广期,相关操作指引也在陆续制定中;从PPP项目的特点看,从项目论证到确定合作社会资本开始运作,有少则半年长则数年的周期看,PPP项目短期内全面启动建设的可能性不大,因此对政府债务的缓解作用是一个长期的过程;3PPP基金体量大,基础资产质量高,具有经营收入和财政支持,类似于美国市政债,金融机构可以把10年期的项目变成不同的短期投资;LP优先级一般在8%-10%之间,政府补贴列入人大财政预算,信用很高;可以作为重要资产配置;二、问答环节问题1：信托公司参与PPP的优势在哪里信托的优势在三方面：1以前政信合作积累了大量的政府资源,PPP模式下,仍然需要和政府打交道；2联合银行、保险等资金共同开发项目；3灵活的机制,多年积累的产品开发经验和风控能力;问题2：社会资本和政府合作中如果才能对等1在调研中,已有一些民营企业感觉到政府的态度有所改变,这是一个良好的开始；2政府推行PPP的目的之一,就是要增进政府、社会和市场主体共识,形成良好的社会氛围,这是政策导向；3从PPP的最后一个P来看,是合作关系,当然平等关系的建立有一个过程;。
项目建议书1
绿地环保集团股份有限公司闽南（南安）科研教学营销总部项目建议书绿地环保集团贵州泉商投资担保有限公司目录第一章项目的建设背景一项目名称二业主单位三公司简介第二章项目概况一拟建地点二建设规模及目标三建设条件四项目投入资金情况第三章需求分析第四章场址选择和经营模式一场址选择二建设规模第一章项目的建设背景一、项目名称：绿地环保集团有限公司闽南科研教学营销总部二、业主单位：绿地环保集团有限公司法定代表人：黄金桦三、公司简介：绿地环保集团有限公司是一个国家工商总局登记注册的无区域性大型综合专业环保集团，旗下独立法人公司有：绿地环境科技有限公司（母公司），集团公司总部座落于黔山秀水、四季如春的中国林城贵州省贵阳市金阳新区经济知识产业园，总占地面积38800平方米，IT生产厂房标准厂房12000平方米，公司注册资金1.0289亿万元，高级工程师与专业科研人员数百名，集环境影响评价、项目可行性研究报告、工程初步设计、工程总体设计、工程配套产品的采购、制造、销售、安装、环保工程总承包、项目投资、项目托管运营于一体的最具规模无区域性大型环保综合集团公司。
也是中国重点环保企业、中国环境保护产业协会骨干企业、贵州环保产业协会副会长单位、国家高新技术企业、贵州省水循环经济项目示范企业、贵州省守合同重信用单位，目前公司具有建设部颁发的环境工程设计乙级资质、环境污染治理及设计双甲级资质、环境影响评价资质、工程咨询资质、环境工程施工总承包资质、环保部环保设施运营资格双甲资质、中国环境管理体系咨询机构备案资格证书等。
第二章项目概况一、拟建地点：福建省南安市迎宾大道（美林办事处坵洋村官田片区沿路）二、建设规模及目标：该项目总建筑面积为10000平方米，其中教学面积为5000平方，营销行政办公面积为2500平方，产品展示面积为1000平方，配套面积为1000平方。
三、建设条件：该项目建设符合泉州市委市政府对各异地商会的回乡工程，也为了家乡的经济发展需要。
【最新精选】绿地投资与跨国并购
绿地投资与跨国并购随着世界经济一体化的发展，FDI规模不断扩大。
跨国公司可以灵活地选择参与方式来达到控制其国外分支机构的目的，企业进行国际直接投资有两种基本方式：一是绿地投资，即外商在东道国，按照东道国的法律，建立合资企业或独资企业；二是跨国公司并购，即跨国公司通过收购目标企业的部分或全部股份，取得对目标企业控制权的产权交易行为。
后一种方式，虽然在国际直接投资中早已超过绿地投资，但在我国从2002年才逐步升温。
跨国并购主要在工业化国家之间进行，在发展中国家逐渐活跃而对于绿地投资，并购会带来裁员、技术和资产流失等风险。
发展中国家在与发达国家的竞争中往往处于劣势地位，发展中国家更关心民族工业的发展，而跨境并购持怀疑谨慎态度。
对于中国，跨国并购的案例越来越多，诸如联想收购的部、吉利收购沃尔沃、TCL绕过欧洲的贸易壁垒收购德国的施耐德等。
跨国并购像跨国公司的新设“绿地投资”一样，正在成为中国利用外资的新领域。
绿地投资的概念：绿地投资也称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。
创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。
绿地投资作为国际直接投资中获得实物资产的重要方式是源远流长的。
早期跨国公司的海外拓展业务基本上都是采用这种方式。
绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司、国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。
跨国并购的概念：跨国并购是指跨国公司等投资主体通过一定的程序和渠道，取得东道国某现有企业的全部或部分资产的所有权的投资行为。
跨国并购是国内企业并购的延伸。
跨国公司采取并购的方式进行直接投资，其动机包括开拓国际同类市场，取得产品商标、品牌和已有的行销网络；保证原材料的供应和产品的销售市场;经营领域、区域和资产的多元化等。
一、跨国并购与绿地投资的比较分析(一）绿地投资的优缺点分析1.绿地投资的优点第一，拥有较强的自主性。
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
合约 保证建筑品质、成本、进度 合约 保证建筑品质、成本、进度 前期 项目开发合规性控制
28.
融资抵押（条件）完 成
财务
保障项目现金流控制
29.
★ 工程实施规划
工程 保证项目目标的落地与执行，提高项
目策划的系统性。
项目正式开工（工程
开工节奏，规模控制，保证与供应量
30.
△ 桩施工或无桩基工 工程
程挖土）
★ 交房准ห้องสมุดไป่ตู้会
工程
编制倒排计划，确保交付，预控交付 风险
43.
单体竣工验收完成 工程 项目开发合规性控制
六、 44. 验收
取得《规划验收合格 证》
前期
项目开发合规性控制
交房 45.
△
《建设工程竣工验 收备案证书》办理
前期 项目开发合规性控制
取得《住宅交付使用
46.
许可证》
前期 项目开发合规性控制
47.
6.6 计划执行的考核 6.6.1 事业部计划管理部门负责计划执行完成情况考评，并将统计结果发送绩效考 核部门。 6.6.2 项目月度计划完成率=∑项目计划节点月度实际完成面积/∑项目计划节点月 度计划面积； 6.6.3 项目月度计划及时完成率=∑项目计划节点月度按时完成面积/∑项目计划节 点月度计划面积； 6.6.4 集团工程合约部通过《月度开盘信息表》、《季度新增可售供应量计划表》对 事业部计划执行情况进行跟踪。事业部每月/季末 25 日进行相关数据统计与报表上 报。
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6.5.4 事业部计划管理部门审核城市/区域公司上报的【关键节点计划调整申请】， 并报事业部办公会进行审议，审议通过后反馈给区域公司。项目所属公司计划管理 主责部门根据调整后的关键节点，重新细化与调整项目全景计划，经事业部领导审 批后，作为后续计划执行与监控的依据。 6.5.5 事业部计划管理部门以月度为单位向集团工程合约部上报《年度项目进度节 点计划汇总表》，《年度新增可售供应计划分解表》，《年度竣工备案结转及交付计划 汇总表》实际执行进展。集团比照计划与实际完成情况，监控集团关键节点计划的 执行。
绿地集团背景分析报告
绿地集团背景分析报告绿地集团（Greenland Group）是一家总部位于中国上海的综合性跨国企业。
作为中国最大的房地产开发商之一，绿地集团在全球范围内涉足房地产开发、酒店经营、物业管理、金融服务等多个领域，旨在成为全球领先的综合性产业集团。
绿地集团的前身可以追溯到1992年成立的绿地公司。
随着中国房地产市场的迅速发展，绿地公司于1993年开始进入住宅开发领域，取得了良好的业绩和声誉。
2005年，绿地公司实施战略重组，改组为绿地集团，正式进军综合性产业领域。
随着战略重组，绿地集团开始快速扩张。
通过股权投资、合资合作等方式，绿地集团逐渐进入国际市场，先后在英国、美国和韩国等地开展房地产项目。
同时，绿地集团还扩展到其他领域，包括酒店经营、物业管理和金融服务等。
多元化的布局使绿地集团成为一家拥有广泛业务覆盖和强大实力的综合性产业集团。
绿地集团在发展壮大的过程中注重可持续发展，并将其视为企业的核心价值之一。
绿地集团积极推动绿色建筑和智能化技术的应用，致力于打造节能环保的城市发展项目。
此外，绿地集团还重视企业社会责任，积极参与公益事业，推动社会进步和发展。
截至目前，绿地集团已在全球范围内开展了大量项目，并取得了显著的成绩。
在中国国内，绿地集团在北京、上海、广州等一线城市中拥有多个地标性建筑，成为城市发展的关键推动者。
在国际市场上，绿地集团的房地产项目也取得了良好的回报，赢得了业界的认可和赞誉。
总的来说，绿地集团作为中国最大的房地产开发商之一，凭借其广泛的业务布局、强大的实力和可持续发展的理念，成为了一家备受关注的综合性产业集团。
未来，绿地集团将继续致力于在全球范围内开拓市场，推动城市发展，实现自身的跨越式发展。
金地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍
绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍做政府所想为市场所需成功探索国资国企改革新路绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。
以2000万注册资金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及中国享誉24省64市，并走出海外即将落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；15栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。
“绿地在20年发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。
”绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”绿地：绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点--第一，大势与环境。
改革开放大环境中、小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。
上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。
在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。
第二，机制与体制。
上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济要求的体制、灵活高效的市场化运营机制。
这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成完全区别于其他企业的发展活力。
第三，商业模式。
绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过多品类产品叠加组合提升附加值；坚持产业适度多元化并不断提升效益，有效平衡经营风险。
产业园区投资运营商业模式分析 (干货)
产业园区投资运营模式分析（干货）近年来，在房地产集体低迷、商业地产整体遇冷的背景下，以服务实体经济为主要目的产业园区开始逐渐升温，刹那间，涉足产业地产各路资本的种种活动在产业园区掀起巨大的波澜。
传统房企开始往产业地产转型。
随着住宅地产领域黄金十年的离去，高库存率、低利润率已经成为房地产领域的新常态，新常态下，房企跨界转型已经不是新话题，且有越演越烈的趋势，据统计，国内排名前20的房地产商，目前有一半以上(万科、绿地、富力、碧桂园、世茂、招商局、绿城、首创、远洋、中粮等)涉足于产业地产，成立了专门的事业部、部门或中心，探求“创新驱动、转型发展”的道路，打造企业的新增长板块。
以绿地集团为例，近年来，绿地先后规划启动了哈尔滨国家级广告产业园、大庆绿地大学科技园、西咸新区空港产业城、江西省2.5产业示范基地南昌绿地未来城、南昌小微企业工业园、呼和浩特白塔空港物流园、海口绿地空港产业城等产业地产项目。
其次，产业地产商开始大肆布局。
华夏幸福、天安数码城、光谷等产业地产商已经在产业地产领域浸淫多年，取得丰硕成果的同时，也树立的行业标杆。
近年来，随着产业地产的不断升温，多数产业地产商继续发力，开始在全国范围内大肆布局。
华夏幸福在固安成功探索出“园区+地产”的产业新城模式后开始在全国复制，拟在打造50个特色产业新城，规划面积约960平方公里，俨然成为国内的一大地主。
联东U谷以标准的产业综合体和总部综合体进行复制，目前联东U谷已在北京、天津、上海、南京、青岛等一二线成果开发了40多个园区，未来的5-10年，联东U谷运营的园区数量将达到100个。
清华科技园依靠众多的资源优势，已在全国范围内建立超过30个园区，凭借自身的品牌资源，清华科技园还计划在未来的6年内将园区数量扩大到100个，大有蓄势待发之势。
中新集团、宏泰发展、亿达中国、天安数码城等产业地产商业均制定了自身的园区扩张计划。
另外，制造企业、电商向产业地产延伸。
《2024年房地产企业财务风险分析与防范——以绿地控股集团有限公司为例》范文
《房地产企业财务风险分析与防范——以绿地控股集团有限公司为例》篇一一、引言随着经济的发展和城市化进程的推进，房地产行业已成为我国经济的重要支柱产业之一。
然而，在房地产企业的运营过程中，财务风险的存在和影响不容忽视。
本文以绿地控股集团有限公司为例，深入分析房地产企业财务风险的成因、类型及影响，并探讨相应的防范措施。
二、绿地控股集团有限公司简介绿地控股集团有限公司（以下简称“绿地集团”）作为国内知名的房地产企业，其在房地产开发、经营及管理方面具有丰富的经验和显著的业绩。
然而，即便是这样的大型企业，在财务风险管理上面临的挑战依然严峻。
三、房地产企业财务风险的类型及成因分析1. 财务风险类型（1）融资风险：主要指企业在筹集资金过程中因市场变化、利率波动等因素导致的财务风险。
（2）投资风险：指企业在房地产项目投资过程中因市场变动、项目选择不当等造成的损失。
（3）资金回收风险：主要指销售回款困难、资金流动性差等导致的风险。
（4）税务风险：因税务政策变化、税务处理不当等引起的风险。
2. 财务风险成因（1）市场环境的不确定性：包括政策调整、经济周期波动等。
（2）企业内部管理问题：如决策失误、内部控制不健全等。
（3）财务风险意识不足：企业对财务风险的重视程度不够，缺乏有效的风险防范机制。
四、绿地集团财务风险管理现状分析绿地集团在财务管理方面有着较为完善的体系，但在实际运营中仍面临诸多财务风险。
例如，在融资过程中，受市场利率波动的影响，可能导致融资成本上升；在投资决策中，可能因项目选择不当或市场变化导致投资损失；在资金回收方面，可能面临销售回款困难、资金流动性差等问题。
五、绿地集团财务风险的防范措施1. 强化财务风险意识：提高企业员工对财务风险的重视程度，建立全员参与的财务风险防范机制。
2. 完善内部控制体系：加强企业内部管理，建立健全的内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性。
3. 多元化融资策略：通过银行贷款、债券发行、股权融资等多种方式筹集资金，降低融资风险。
绿色建筑咨询服务流程
绿色建筑咨询服务
案例分析
一
二
三
四
绿建简介 绿建发展 政策补助
节能监测 运营管理
2
一、绿色建筑介绍
（一） 绿色建筑简介
（二）
+
（三）
绿色建筑发 展阶段
+
政策补助
（一）绿色建筑简介 1、 何谓绿色建筑
绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内，最大 限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）保护
1. 借助iPad优秀的触控操作，增强用户互动体验。 1. 以移动设备为载体，增加程序移动体验。 2. 程序操作模式完全符合iPad的人机界面指南 2. 程序主要以室内三维视角展示建筑特点，并 (HIG)，使用者可以轻松完成体验。 引导用户完成感官体验。 3. 支持大尺寸屏幕扩展，提升展示效果。 3. 通过即触即所得的操作模式，详细展示建筑 及碳排放信息。 4. 借助iPad强大的三维效果和碰撞引擎，真实地 模拟建筑的运行工况。 4. 通过GPS定位系统，程序可根据具体位置进 iPhone 行界面或模块自动切换。 绿色建筑 移动体验 服务器 客户端
节能监测 运营管理
四、案例分析
（一）
（二）
（三）
新建绿色建筑
既有建筑改造
生态城
(一) 新建绿色建筑 1、北京金茂府小学
全国第一个LEED-school铂金级 绿色建筑三星级 技术特点
万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色 建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三 星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。
3、各开发商绿建发展 ◆绿地
绿地集团是中国综合性地产领军 企业和中国百强企业，在2011中国企 业500强中位列第87位。在中国房地 产企业中位居第2位； 房地产开发经营是绿地集团的核 心主导产业，建设项目遍及上海、北 京、等全国24个省54个城市。
绿地集团的企业文化
绿地集团是中国第⼀家跻⾝《财富》世界500强的只以房地产为主业的企业集团。
绿地集团也是有史以来在美国及澳洲房地产投资规模最⼤的中国企业。
下⾯是店铺为你整理的绿地集团的企业⽂化，希望对你有帮助。
绿地集团的企业⽂化篇1 企业宗旨：营造美好⽣活 集团倡导“以⼈为本，和谐共存”的理念，致⼒于实现社会进步、客户满意、企业发展、员⼯成长的多赢。
通过创造更多财富、扩⼤品牌影响、捐助公益事业，回报社会各界对集团发展的关爱和⽀持，为百姓营造美好⽣活； 通过在各产业领域为客户提供超越期望的产品和服务，回报客户对企业的信任和追随，为客户营造美好⽣活； 通过企业的持续快速健康发展和企业⽂化建设、体制机制的持续完善，为员⼯提供理想的发展空间、⼯作环境和报酬收⼊，回报员⼯的忠诚和付出，为员⼯营造美好⽣活。
战略⽬标：跻⾝全球500强，培育绿地常青树 全⾯提升集团核⼼竞争⼒，⼒争成长为国际知名、管理科学、发展有序，跨地区、跨⾏业、跨国经营，具有⼀流价值创造⼒和可持续发展⼒，由多个在国内外相关⾏业中占领先地位的产业集团组成的⼤型企业集团。
争取政府和社会各界的关⼼⽀持，激励全体员⼯坚持不懈努⼒，不断做强、做⼤、做响、做久。
企业精神：永不满⾜、思变图强；永不⽌步、争创⼀流 倡导树⽴危机意识、“慢进也是退”的理念，将变⾰创新、争做第⼀作为企业持续快速健康发展的原动⼒，在⼀个个更新更⾼的起点上不断进步。
市场理念：诚信经营，客户⾄上 倡导以市场需要、政府导向为核⼼的市场理念，擅于理解、把握并顺应⼤势的变化。
诚信做⼈，⽤⼼做事，尊重并理解客户的需求，提供超越客户期望的产品和服务。
⼯作理念：睿智进取，激情坚韧；团结实⼲，忠诚奉献 倡导员⼯“做正确的事，正确地做事”，始终保持创业的激情和⼯作的快乐。
勇于反省，坚韧不拔，不断实现⾃我完善和提升。
忠于绿地事业，建⽴企业共同的情感、责任和追求。
绿地集团的企业⽂化篇2 绿地集团是上海市国有控股特⼤型企业集团，成⽴于1992年7⽉18⽇。
基于战略及财务杠杆视角的财务风险控制研究——以绿地集团与万科集团为例
一、研究背景及意义在主导经济发展的诸多产业中，房地产行业的作用是不可忽视的。
目前，中国政府向房地产行业提出了“去库存、去杠杆”的政策，限制政策正日益强化。
由于房地产市场受内部外部各种因素的共同影响，隐藏着巨大的财务风险，并已渗透到公司生产管理的各个方面，对房地产市场的健康发展带来了严峻考验。
房地产具有“高库存、高杠杆”的双重特征，房地产行业要健康发展，就必须改善供给结构，提高供给质量，解决房地产市场“高库存、高杠杆”带来的各种风险，增强市场稳定性。
本研究基于S W O T 模型的理论和方法，逐一分析房地产业的优势、劣势、机遇和威胁。
此外，以财务杠杆和财务风险控制理论为基础，探讨了绿地集团与万科集团在高财务杠杆下的财务风险，并提出房地产上市公司规避财务风险的对策、具体措施及控制建议，为房地产业的可持续增长提供参考。
二、文献综述（一）基于S WO T分析房地产行业发展战略目前，国外对房地产业运用S W O T 方法的研究主要体现在房地产投资上。
国内运用S W O T 方法对一个城市房地产业发展战略进行分析的学者和研究者很少，而且大多集中在房地产业的某个方面或某个市场。
唐仪、唐严俊（2008）运用S W O T 模型分析了广西中小房地产企业的优势与劣势、面临的机遇与威胁，并提出了相应的对策。
[1]谢娜、张红（2009）在《新形势下我国中小型房地产企业融资的S W O T 分析》一文中认为，中小房地产企业在自有资金严重不足、融资渠道狭窄、银行信贷支持不足等方面存在劣势，并提出了相应的对策。
[2]（二）财务杠杆与财务风险J a m e s C .V a n H o m e （2002）指出，财务风险是企业破产的可能性或资本结构变化引起的每股收益波动的风险。
[3]H o r c h e r （2005）认为，金融风险与企业融资密切相关，如有违约风险的贷款和其他金融交易。
[4]C h a t r a t h A r j u n （2000）通过分析和检验财务杠杆和资本结构的稳定性，发现财务杠杆与资本成本之间存在非线性关系，并研究了财务杠杆导致的破产成本。
并购整合释放巨大能量——绿地集团参与城市国有房地产开发企业改制的经验
春风 ， 立于１ ９ 年 ， 成 ９２ 虽然 成 立时 间较 晚 ， 具有强 烈的 但
在南京、 沈阳、 济南三个城市各收购一家国有开发公 司， 别 分 占有５ ． ％、 ５ ５ ％股权 。 ０１ １ ９ ％、 １ 在完成股权收 购后， 绿地集
团积极推动三家企业 改制 ， 出先进 的管理理 念、 输 制度和 品 牌， 推动三家国有房地产开发老企 业重 新焕 发出新的生机 ，
通 过内部 培训、 议及 内刊等， 新加 会 让 入 的企业意识到， 在绿地的大家庭里， “ 不进则退” 慢进 也是 退” 结果导 、“ ，
向、 效率优 先 ， 给三家企业干部员工带 来 较 大 的震 撼和改 变 ， 潜移默 化地 并 让他 们接 受绿 地的 文化 理念 。尤其是 完成改制时间较长的企业 ， 其整体工作 面貌 已有很 大改观 ， 干部员工的职 业素
指标均比改制前实现较大扩张。 例如， 南 京某 公司在改制 后的第一 个完整年
度２ ０ 年， ０６ 实现 主营业务 收入 、 利润 总额 同比增 长分 别达４ ％和 ９ ％。 ６ ６ 沈
阳某公 司在改制后 的第一个 完整年度 ２ ０ 年， ０８ 营业 收入和利 润总额 同比分
别 增 长 ５ ％和 ８ 。 南 某公 司 在 完 成 ０ 倍 济
产业 ・ 管理
■■ 毽 Ｉ ｕｓｒ Ｍａｎ ｅｍｅ ｎｄ ｔｙ‘ ａｇ ｎｔ
■ 文 ／ 荣 富 鲍
经 济 条 件 下发 展 步 伐 相 对 较 慢 。
与三 家企业相 比， 地集 团沐浴 着邓 小平南巡讲 话的 绿 ２ ０ 年 １ 月，０ ７ 月和 ２ ０ 年７ 绿 地集 团分 别 ０ ５ ２ ２ ０ 年１ ０ ９ 月，
市场意识 、 发展意识 和创业氛围 ， 立１年 来总资产、 成 ８ 净资
地产天天见（第42期）：养老产业有什么更好的盈利模式吗？
养老产业有什么更好的盈利模式吗？我国早年养老行业规模扩展缓慢，近来年来政策重要性明显提升。
早在2006年国务院发布《关于加快发展养老服务业的意见》，首次提出鼓励社会资金以独资、合资、合作、联营、参股等方式兴办养老服务业，带动了第一波民办养老机构的创办风潮，例如，房企中最早涉足养老产业的绿城于2007年在临平蓝庭项目中尝试做一批颐养公寓，同时配备了老年大学、健康中心、文体活动中心、社区门诊、护理院等公共配套。
但此后的数年间，由于市场教育不成熟、盈利模式不清晰、地方相应支持政策不完善等等原因，养老行业再度陷入沉寂，大部分养老机构的投资人在政策的鼓励下建店试水，但在首家门店市场表现不佳之后，就逐渐放缓了后续的投入。
2019年以来，养老行业支持政策出台更加密集。
2019年4月国务院发布《关于推进养老服务发展的意见》，提出28条具体举措，意在推动养老产业健康发展。
2019年9月，根据《民政部关于进一步扩大养老服务供给促进养老服务消费的实施意见》提出到2022年养老机构护理型床位占比不低于50%;养老服务设施达标率达到100% ;2022年底前培养培训1万名养老院院长、200万名养老护理员、10万名专兼职老年社会工作者。
根据2021年3月制定的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，至2025年，我国将支持300个左右培训疗养机构转型为普惠养老机构、1000个左右公办养老机构增加护理型床位，支持城市依托基层医疗卫生资源建设医养结合设施，加大养老护理型人才培养力度，扩大养老机构护理型床位供给，养老机构护理型床位占比提高到55%。
2022年10月的二十大报告中也提及“积极应对人口老龄化国家战略，发展养老事业和养老产业”，与十九大不同的是，将“应对人口老龄化”上升为国家战略。
图表1. 国家层面有关养老行业政策梳理资料来源：克而瑞，中银证券更宽松的行业准入门槛、更明确的政策细则支持，使得养老产业再度引发关注，产业规模扩展仍具较大空间。
万科、恒大、绿地、保利集团简介
一、万科企业股份有限公司 万科万科万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A 、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A 、G 万科A 。
公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。
2012年1月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。
公司名称： 万科企业股份有限公司外文名称：C hina Vanke Co.,Ltd. 总部地点：深圳 成立时间：1984年5月 经营范围：房地产 公司性质：股份制 年营业额： 728313万元（2010年） 董事长： 王石 注册资本： 1099520万元 营收： 5071380万元 净利润： 728313万元 市值： 912.60亿元万科简介（股票代码：000002）全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住王石宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
混合所有制建筑施工集团成立方案
一、混合所有制历史进程自从十八届三中全会起混合所有制就有了比较完整的论述，自那时起混合所有制改革就如火如荼的开展了，2015年的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》和《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》等文件相继颁发，明确了国有企业混合所有制改革的基本原则、改革流程、操作细则、实施方法等方面的总体框架。
十九大进一步提出了“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”的重大论述，为混合所有制改革提出了更加长远的规划。
2019年，国务院国资委颁发了《中央企业混合所有制改革操作指引》（以下简称《操作指引》），将实施混合所有制改革的具体流程划分为可行性研究、制定混合所有制实施方案、履行决策审批程序、清产核资、引进战略投资者、推进企业运营机制改革等几个步骤。
并且，从企业公司治理和管控方式、三项制度改革、激励约束机制三个方面阐述了中央企业混改当中所说的“改机制”的具体操作要点。
从2013年到2020年间，央企共进行了4000余项的混改措施，共引入社会资本达到1.5万亿之多，混改比例已经超过了70%，其中与上市公司合作的混改占大多数，上市公司的总资产和利润分别占中央企业的68%和86%。
目前混合所有制改革仍然处于加速推进阶段。
二、建设施工企业混改必要性国务院颁布的《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号）（以下简称“54号文”）指出“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。
近几年以来，一大批国有企业应对外需通过混改成为了混合所有制企业，但是治理机制和监管体制并没有跟的上；还有许多国有企业应对内需，正在积极探索混合所有制改革。
对于国有建筑施工企业而言，混合所有制改革的必要性体现在以下四个方面：01混合所有制改革可以激发国有企业活力和竞争力统计数据显示，不论经济环境如何变动，好与差，民营企业的经营效率始终高于国有企业。
产业园区管理
产业园区管理㈠物业概况z工业园区前期物业管理分为碧湖和南山两个区块。
碧湖区块的道路卫生打扫和市政设施保护等。
南山区块的道路卫生清扫,绿化养护、市政设施维护及路灯维护管理等。
㈡物业管理服务方案与服务标准:1、基本要求:⑴园区推行全面清扫,垃圾打扫、清运及时,整体环境宽敞,绿化效果尽如人意,环境卫生、绿化保护较好。
道路统扫后必须努力做到车行道天量、人行道天量、绿化带天量,并无砂、石、土,并无杂草杂物,无跳扫漏扫、凿畚,并无烟头纸屑,明沟等通畅并无沉积物。
每天收集清运垃圾一次,按时擦洗垃圾箱、垃圾桶等;做到垃圾箱、垃圾桶等整洁无污渍,清扫产生的沙石、土不得扫入下水道或倒入绿化带及沿路边。
⑵物业公司存有健全的物管方案,质量管理、修理管理、财务管理、档案管理等制度完善,服务管理人员行为规范,业务素质低,服务主动热情。
⑶园区的配套设施及水、电、消防等共用设施设备运行维护及时。
⑷园区垃圾箱摆放整齐,外观干净;道路护栏及其它附属设施洁净;道路标志等洁净轻松。
⑸实行物业管理服务明码标价,按规定在园区的公示栏或显著位置公示物业管理服务的内容和收费标准以及所提供的特约服务和代办服务的项目和收费价目。
(6)建有服务招待中心,申报服务电话,白天专人值守招待,及时立案业主咨询、举报,处置有关物业服务事务,并创建完备的举报、保护和家访记录。
2、市政设施维修养护⑴修理保洁制度完善并在工作场所标明,工作标准及岗位责任制明晰,继续执行较好。
⑵园区设施按照项目配套建设管理责任分工运转正常,维护良好,保养检修制度完备,有设施运行记录;对设施故障及重大事件或突发性事件有应急方案和现场处理措施、处理记录。
⑶KL3维保半小时内抵达现场,预订修理维保按双方签订合同时间抵达现场,家访率为%。
⑷水、电、消防等设施维护人员技能熟练,严格遵守操作规程及保养规范。
⑸道路平坦畅通,停放泊位划设整齐。
⑹道路公共照明设施完好率%。
⑺市政设施干净,主要设施标识确切齐全,损害人身安全隐患处为显著标志和防范措施。
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绿地集团综合产业投资管理办法目录第一章总则 (1)第二章组织机构及职责分工 (2)第三章项目分类与管理流程 (4)第四章项目遴选及产业集团内部自审 (8)第五章项目上报论证评审与决策 (9)第六章投资项目实施与考核 (12)第七章后评估与档案管理 (14)附件1：产业集团常规业务备案表 (15)附件2：投资项目准入原则指引 (16)附件3：投资项目尽职调查内容指引 (18)附件4：投资项目上报集团审批申请表 (20)附件5：绿地集团一亿元以下非常规业务联合评审表 (21)第一章总则第一条目的：为加强综合产业的投资管理，规范投资决策程序，优化投资结构，提高投资效益，降低投资风险，实现各产业在集团总体战略规划和投资计划下持续有效较快协调发展，特制定本办法。
第二条定义：综合产业定义为绿地控股集团有限公司旗下除房地产主业以外的综合产业。
第三条适用范围：本办法适用于绿地控股集团有限公司（下称集团）旗下除房地产主业以外的综合产业子公司、产业集团公司及其全资子公司、控股公司（即产业集团公司及下属公司，以下统称产业集团）的所有投资业务。
第四条投资界定：本办法所称投资是指将货币资金以及经资产评估后的固定资产以及土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动，包括但不限于项目收购兼并、股权投资、非日常经营性重大资产购置、提供对外融资、投资项目退出等，不包括所属业务范围内的日常经营活动。
第五条管理内容：综合产业投资管理的内容涵盖综合产业投资项目的投资申报、审核、决策、后评估环节以及相应的制度流程规范和条线人员管理。
第六条综合产业投资须遵循以下原则：（一）集团战略导向原则各产业投资应遵循集团的战略方针和总体规划，综合考虑产业的主导方向以及产业结构的平衡，管理中以具体项目为抓手，各项目投资须纳入集团统一的投资计划和相应的审批决策流程管控。
（二）分业、分类、分级管理原则区分子公司业务类型、股权结构、投资额度，采取不同的管理方式，由集团层面对产业集团投资风险较大的项目进行管控。
（三）分阶段管控原则集团主要对项目投资的主要环节进行管控，主要包括：产业集团上报、集团审批和项目后评估等操作流程。
（四）总量和效益管控原则以各产业集团的年度经营目标和投资预算控制年度投资总量，以年度总量控制业务结构总量，以批复估算、概算控制项目总投资，且列入投资计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准，确保总量可控、效益达标。
（五）风险控制原则应充分考虑拟投资项目的政策风险、汇率风险、市场风险、经营风险，采取积极手段防范并减少投资风险；全面、客观、准确预测投资的预期成本和收益，正确评估企业的筹资能力与管理能力，量力而行，讲求实效。
第七条修订与解释本办法由集团投资发展部负责编制，并对所有条款拥有解释权和修改权。
第二章组织机构及职责分工第八条管理层级集团综合产业投资发展分为三级管理体系，第一级为集团决策层（包括总裁室、总裁办公会、董事会等）。
第二级为集团相关部室。
第三级为各产业集团。
第九条权责体系（一）集团决策层。
是集团的投资决策机构，对综合产业项目进行投资决策和授权。
（二）集团投资发展部是集团负责综合产业投资管理的条线管理部门。
（1）负责集团投资管理规章制度的制订、修改和组织实施，构建集团投资管理体系和流程；（2）投资条线的业务指导、产业研究指导、绩效管理，组织开展与投资相关的业务培训、工作指导和条线考核评估意见；（3）对各产业集团上报的小于一亿元的非常规投资项目进行单独评审或联合评审，并出具评估意见。
对于通过评审的项目，上报集团总裁室审批决策，反馈决策意见；（4）参与风控小组的投资决策项目评审并出具评估意见；（5）投资项目审核流程结束后，按照分类管理的原则，集团投资发展部收集本部门和战略规划与企业管理部各自牵头审核过的项目的投资材料，审核存档材料的完整性，交由集团相关部门归档管理；（6）组织实施对投资项目的投资后评估工作；（7）集团投资发展部会同集团战略规划与企业管理部协同开展行业研究和行业研判工作，可委托专业机构和行业专家对拟投资的行业做出行业趋势研究判断，帮助集团决策；（8）会同集团财务部结合集团的预算管理制度，开展集团层面的重大投资项目年度计划编制工作；（9）会同集团财务部等相关部门组织制定产业集团的投资标准与分工。
（三）产业集团负责组织实施和归口本产业的投资管理工作，履行以下职责：（1）产业集团及下属公司应加强投资工作条线的建设和管理，由产业集团结合自身业务情况，确定统一的投资发展职责的专职对口部门并指定1名分管领导（总经理助理及以上）与集团进行投资工作对接，并指定投资条线日常对口工作人员，负责产业集团层面的投资项目的具体管理工作；如投资业务比较少的产业集团可不设对口部门须指定1名分管领导（总经理助理及以上）与集团进行投资工作对接；（2）开展相关业务领域内的行业研究、经营分析等行业研究工作；（3）按照集团要求，组织编制所属产业的业务发展规划、年度投资计划和项目资金预算，下达下属产业公司投资计划并组织实施；（4）组织实施并指导监督下属产业公司的投资管理工作，负责建立产业集团自身管理体系的建设，建立产业集团考核机制，监督、检查本产业投资计划执行情况以及下属公司的投资归口工作；（5）进行投资项目的信息采集、项目筛选、初步调研和自审、编制可行性研究报告、组织审报等工作，以及项目经批准后的实施工作；（6）对于集团风控小组审核的项目，根据集团投资发展部的要求配合开展本产业投资效益分析和投资风险评估，并开展项目投资后评估；（7）自行投资决策并组织实施投资金额小于1亿元人民币的常规业务，需事先向集团投资发展部提前报备业务模式与盈利模式，会同集团决策和集团相关部室互通。
常规业务需经集团相关部室会签后并报总裁室或办公室确认。
在实施过程中，如有重大情况变化的，需及时上报集团投资发展部审核。
第三章项目分类与管理流程第十条分业、分类、分级管理原则（一）分业管理原则根据业务类型区分常规业务（经营性业务）和非常规业务（非经营性业务）两种业务类型。
集团主要管控非常规业务的投资和投资后评估；小于一亿元的常规业务仅需按格式备案梳理盈利模式、投资标准与投资收益评价和管理模式等内容，原则上不干预常规业务经营。
（二）分类的管理原则（1）对于全资产业集团的管理原则非常规业务和常规业务中投资金额大于一亿元的项目由集团负责投资评审。
按照现行的《绿地集团风控小组工作流程实施细则》的相关规定进行管理，产业集团在内部立项阶段通报集团相关部门，沟通相关信息，保证沟通的及时性。
非常规业务投资金额小于一亿元的项目由集团投资发展部牵头审核，产业集团在内部立项阶段通知集团投资发展部，沟通相关信息，以便在必要时及时指导。
集团投资发展部根据项目的具体情况独立或征询集团相关部门联合评审后提出投资评估报告，上报集团总裁室决策。
非常规业务的范围将由集团投资发展部会同各产业集团逐一梳理出项目清单，各产业集团的业务应按此原则进行分类和调整，上报集团投资发展部，经相关部门会签审核后报集团总裁室或办公会确认。
常规业务投资金额小于一亿元的项目由产业集团自行负责投资决策。
需要提前向集团投资发展部报备相关业务模式和投资标准（根据业务金额，包括但不限于投资收益标准）。
不符合原定上报标准的项目，但仍要投资的项目需另行上报投资，投资发展部根据项目风险大小的情况确认是否上风控小组。
集团财务部将按照此备案标准对产业集团进行相关审计。
（附件1 产业集团常规业务备案表）（2）现阶段控股及并表合资产业集团的管理原则参照全资产业集团的管理模式强化投资决策管理。
具体为集团外派董监事收到产业集团董监事材料后，按照金额大小和项目分类交由集团风控小组或集团投资发展部汇总评估意见，报集团总裁室同意后，再由董监事在产业集团董监事会上发表意见。
（3）现阶段不控股非并表的合资产业集团的管理原则现阶段沿用集团外派董监事制度执行。
重大投资需集团评估与审核，由外派董事根据需要报请集团投资发展部与相关部门审核沟通评判与建议后报集团总裁室确认。
今后可按实际情况和收益水平另行明确管理方式与流程。
（三）分级管理原则投资项目审批遵循“产业集团完善自控，集团负责审核”的原则，即首先完成产业集团内部筛选自审流程，然后再上报集团进行论证、审批。
第十一条投资管理工作流程：（一）非常规业务和常规业务中投资金额大于一亿元的项目按照现行的《绿地集团风控小组工作流程实施细则》的相关规定进行管理。
（二）非常规业务投资金额小于一亿元的项目由集团投资发展部牵头审核。
第四章项目遴选及产业集团内部自审第十二条项目信息采集与筛选：产业集团及其下属公司通过业务洽谈、企业访问、外部推荐、情报搜索等渠道获取项目信息资料，并参照《集团投资项目准入原则指引》（附件2）对项目进行初次筛选，对于筛选出来具备基本操作条件的项目，展开进一步商谈接洽，争取建立初步意向。
第十三条项目初审及内部立项：产业集团根据项目接洽和意向达成项目基本价值与操作可行性初步判断，决定是否进行项目内部立项。
第十四条编制项目可行性研究报告：对产业集团确定内部立项的投资项目进行深入洽谈，并组织产业集团分管领导、项目负责人、投资、财务、法律等专业人员以及相关行业专家顾问进行调查（参见附件3《投资项目初步调查内容指引》）和详细可行性研究，编制可行性研究报告，根据研究结论内部审定是否向集团相关主管部门上报。
在编制可行性研究报告的过程中应根据具体情况，完成以下工作：（一）充分咨询政府有关部门和专业机构的意见；（二）进行深入的市场调查研究和竞争对手研究；（三）充分进行各方面的风险分析；（四）客观评估自身的人力资源、财务资源、技术水平等相关能力。
（五）市场预测、成本与收益的投资分析，必要的现金流安排与财务融资决策；（六）如和其他公司合作的，需要说明合作的原因以及各方在股东会、董事会、日常经营及工作中的权利和义务。
第五章项目上报论证评审与决策第十五条申请上报：对于产业集团经过可行性研究论证后认为有条件操作的项目，经产业集团总裁或集团授权的投资分管领导签字后方可上报集团相关主管部门。
（一）对于全资产业集团，非常规业务和常规业务中投资金额大于一亿元的项目由集团按照现行的风控小组相关规定进行管理。
上报集团战略规划与企业管理部，后由集团相关部门流转。
（二）对于全资产业集团，非常规业务投资金额小于一亿元的项目上报集团投资发展部。
第十六条申请上报项目至少须符合以下要求：（一）投资项目所属行业遵循集团发展战略规划的要求；（二）行业发展前景较好，项目投资回收期、静态收益率、净现值（NPV）、内部收益率（IRR不低于15%）等指标不低于集团确定的行业标准；（三）发展规划期内产业集团公司或下属投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值；（四）产业集团项目投资标准是否达到集团要求的回报率；（五）经集团批准属于集团战略性发展行业的，前述标准可适当调整。