信息系统项目管理师历年案例分析下
信息系统项目管理师案例分析（项目成本管理）
信息系统项⽬管理师案例分析（项⽬成本管理）项⽬的成本管理是指在项⽬的实施过程中，为了保证完成项⽬所花费的实际成本不超过其预算成本⽽展开的项⽬成本估算、项⽬预算编制和项⽬成本控制等⽅⾯的管理活动。
它包括批准的预算内完成项⽬所需要的诸过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。
这些过程不仅彼此交互作⽤，⽽且还与其他知识领域的过程交互作⽤。
在许多应⽤领域，对项⽬产品未来的财务绩效预测与分析是在项⽬之外完成的。
在另外⼀些领域（如基础设施项⽬），项⽬成本管理也包括此项⼯作。
在这种预测与分析活动中，要使⽤如复利、投资回报率、折现现⾦流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项⽬成本在可控的范围内，减少投资风险。
案例⼀阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1⾄问题4，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：某⼤型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满⾜⽣产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来⼏年，有计划地陆续上ERP和MES等项⽬，以改变现有管理流程，优化作业模式。
由于项⽬涉及资⾦较⼤，建设周期较长，公司认为这⼏个项⽬可以以⼦项⽬的形式分阶段进⾏，每个⼦项⽬都安排有专门的项⽬经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项⽬的总体监控。
项⽬所需经费分配了专门的资⾦，不⾜部分可以从银⾏贷款，以减少对⽣产周转资⾦的影响。
在办理银⾏贷款业务过程中，发⽣了如下事件。
事件1：⼦项⽬A建设周期为3年，在建设期第⼀年贷款100万元，第⼆年贷款300万元，第三年贷款100万元。
事件2：在⼦项⽬B的贷款过程中，银⾏给出两个还款⽅案，甲⽅案为第五年末⼀次偿还5000万；⼄⽅案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。
事件3：在实施⼦项⽬C 时，公司年初从银⾏借款200万元，年利率为3%。
银⾏规定每半年计息⼀次并计复利。
为减少公司在项⽬投资⽅⾯所⾯临的风险，公司需要根据下⼀年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。
信息系统项目管理师案例分析_版
信息系统项目管理师案例分析_版信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
2014年下半年信息系统项目管理师真题(下午案例分析)
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试2014年下半年信息系统项目管理师真题（下午案例分析）(考试时间13:30~15:00 共90分钟)【第1题】某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。
在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。
【问题1】（4分）计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？【问题2】（11分）假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况以及项目中哪些工作包落后于计划进度，哪些工作包超前于计划进度【问题3】（10分）如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，预测项目未来的结束时间和总成本。
并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。
这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。
李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。
软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午案例分析(项目收尾
软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午案例分析（项目收尾管理）历年真题试卷汇编1(题后含答案及解析) 题型有：1. 试题一 3. 试题三试题一（25分）(2011上集管)在系统集成项目收尾的时候，项目经理小张和他的团队完成了以下工作：工作一：系统测试。
项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试，测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。
工作二：试运行。
项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作，完成了试运行工作。
工作三：文档移交。
小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料发送给业主。
工作四：项目验收。
经过业主验收后，小张派小李撰写了项目验收报告，并提请双方工作主管认可。
工作五：准备总结会。
小张整理了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验教训，并列出了项目执行过程中的若干优点。
工作六：召开总结会。
小张召开全体参与项目的人员参加了总结会，并就相关内容进行了讨论，形成了总结报告。
1．请简要阐述案例中的六项工作中的哪些工作存在问题，并说明原因。
正确答案：工作一：项目开发人员不能参与系统测试，测试用例中除了挑选合理有效的数据还应包括不合理无效的数据。
工作三：文档移交时应先验收合格并经双方签字认可。
工作四：应该是由双方共同撰写报告而不是承建方单独撰写。
工作五：经验总结中不仅要列出优点，还应列出若干缺点。
涉及知识点：项目收尾管理2．工作六中，项目组召开总结会，那么总结会讨论的内容应该包括( )、( )、( )、( )、( )、( )。
正确答案：工作六中项目组召开了总结会议，总结的内容应包括项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、识别问题和解决问题、意见和建议。
涉及知识点：项目收尾管理3．项目总结会召开之前，核心技术人员小王产生了抵触心理，他认为更多的时间应该放在技术研发上而不是浪费在召开会议。
信息系统项目管理师案例分析及参考答案
2005-2014年信息系统项目管理师考试案例分析及答案目录2005年上半年............................................................. 2005年下半年............................................................. 2006年下半年............................................................. 2007年下半年............................................................. 2008年上半年............................................................. 2008年下半年............................................................. 2009年上半年............................................................. 2009年下半年............................................................. 2010年上半年............................................................. 2010年下半年............................................................. 2011年上半年............................................................. 2011年下半年............................................................. 2012年上半年............................................................. 2012年下半年............................................................. 2013年上半年............................................................. 2013年下半年............................................................. 2014年上半年............................................................. 2014年下半年.............................................................2005年上半年试题一（25 分）阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
2010年下半年信息系统项目管理师《案例分析》考试真题(试题一)
2010年下半年信息系统项目管理师《案例分析》考试真题（试题一）试题一某国有大型制造企业H计划建立适合其业务特点的ERP系统。
为了保证ERP 系统的成功实施，H公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并协助策划ERP的方案。
在监理单位的协助下，H公司编制了招标文件，并于5月6日发出招标公告，规定投标截止时间为5月21日17时。
在截止时间前，H公司共收到五家公司的投标书，其中甲公司为一家外资企业。
H公司觉得该项目涉及公司的业务秘密，不适合由外资企业来承担。
因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件：国有企业可加营企业可加1分，外资企业不加分。
H公司又组建了评标委员会，其中包括H公司的领导一名，H公司上级主管单位领导一名，其他4人为邀请的行业专家。
在评标会议上，评标委员会认为丙公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了同样投标书满足要求，但报价次低的乙公司作为中标单位。
在发布中标公告后，H公司与乙公司开始准备签订合同。
但此时乙公司提出，虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求，但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目，对于ERP系统这种软件占主体的项目来说并不适用，因此要求H公司修改付款方式。
H公司坚决不同意乙公司的要求，乙公司多次沟通未达到目的只好做出妥协，直到第45天，H公司才与乙公司最终签订了ERP项目合同。
问题：1.1请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。
问题：1.2(1)评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？(2)乙公司要求H公司修改付款式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？问题：1.3请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些？。
软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午案例分析(进度成本
软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午案例分析（进度成本、风险管理）历年真题试卷汇编1(题后含答案及解析) 题型有：1. 试题一 2. 试题二试题一（25分）张某是某公司的项目经理，有着丰富的项目管理经验，最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作。
该项目经过工作分解后，范围已经明确。
为了更好地对其他项目的开发过程进行监控，保证项目顺利完成，张某拟采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分析，张某得到了一张工作计划表，如下所示。
事件1：为了表明各活动之间的逻辑关系，计算工期，张某将任务及有关属性用以下图样表示，然后根据工作计划表，绘制单代号网络图。
其中，ES表示最早开始时间；EF表示最早结束时间；LS表示最迟开始时间；LF表示最迟结束时间；DU表示工作历时；ID表示工作代号。
事件2：张某的工作计划得到了公司的认可，但是项目建设方(甲方)提出，因该项目涉及融资，希望建设工期能够提前2天，并可额外支付8万元的项目款。
事件3：张某将新的项目计划上报给了公司，公司请财务部估算项目的利润。
1．(1)请按照事件1的要求，帮助张某完成此项目的单代号网络图。
(2)指出项目的关键路径和工期。
正确答案：关键路径：ACDGH，工期44天。
涉及知识点：进度成本2．在事件2中，请简要分析张某应如何调整工作计划，才能既满足建设方的工期要求，又尽量节省费用。
正确答案：为使工期缩短2天，且节约支出，应将C压缩1天，D压缩1天。
接下来选取关键路径上赶工成本变化率第二小的C进行压缩，压缩后C 的工期变为7天，此时的新网络图如下图所示，新网络图的关键路径仍为ACDGH，工期变为42天。
涉及知识点：进度成本3．请指出事件3中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么?正确答案：利润增加5万元。
缩短C、D工期各1天会增加5万元的费用(2万+3万)，但节约了间接费用2万元，而客户为此增加8万元的项目款，因此项目利润增加5万元。
涉及知识点：进度成本一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动的信息如下。
信息系统项目管理师案例分析(项目范围管理)
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。
然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。
制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。
在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。
这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 D EC 2 A I 3 F GD 5 A J 3 F GE 4 B C K 3 H IF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
2005--2014信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版)
2005--2014信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word 版)2005-2014年信息系统项目管理师考试案例分析及答案目录2005年上半年........................ 错误!未定义书签。
2005年下半年.. (10)2006年下半年 (26)2007年下半年 (37)2008年上半年 (48)2008年下半年 (59)2009年上半年 (70)2009年下半年 (79)2010年上半年 (89)2010年下半年 (99)2011年上半年 (112)2011年下半年 (124)2012年上半年 (133)2012年下半年 (150)2013年上半年 (163)2013年下半年 (178)2014年上半年 (193)2014年下半年 (208)结合实例说明。
试题二（25 分）阅读以下关于变更的叙述，回答问题 1 至问题3。
【说明】在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。
于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。
针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题1】（5 分）请用150 字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】（10 分）请用300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】（10 分）请用300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题三（25 分）阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题 1 至问题3。
【说明】假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。
在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午案例分析(需求管理
软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午案例分析（需求管理）历年真题试卷汇编1(题后含答案及解析)全部题型 2. 试题二 3. 试题三试题二（25分）(2011上项管)F公司拥有800多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。
潘某向F公司总经理反映了这种需求，F公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。
该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。
信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRPⅡ系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求。
尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。
信息中心的日常工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公自动化系统。
随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累。
无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。
1．请从项目管理的角度，指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。
正确答案：(1)F公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析；(2)乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源；(3)人力资源管理系统与MRPⅡ系统的差异较大，先前的经验与技术累积复用度较低：(4)乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施；(5)领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通；(6)项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落；(7)项目没有足够的资源；(8)没有很好进行资源平衡；(9)没有有效地进行风险管理；(10)乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。
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字确认，没有将需求分析报告作为合同的一个组成部分。 （8） 项目经理没有对项目的进度进行及时跟踪，造成项目进度失
控。 【问题二】 项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS（说明WBS的制定过 程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过 程）？ 小刘应该采用以下方式制订项目的WBS
需求变更 （6） 销售人员在提交需求变更时对需求信息进行了不恰当地过滤 【问题二】 请简要叙述需求管理流程的主要内容 根据CMMI体系对于需求管理流程的规定，需求管理流程包含如下内容 （1） 制定需求管理计划 （2） 求得对需求的理解 （3） 求得对需求的承诺
（4） 管理需求变更 （5） 维护对需求的双向跟踪性 （6） 识别项目于需求的不一致 【问题三】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理 （1） 项目经理与销售人员确认需求，需求应该以客户的书面需求
更通知单 （6） 项目组成员根据变更通知单执行项目的变更任务 （7） 项目经理维护需求双向跟踪矩阵，以调整变更后的需求与其
他工作产品之间对应的关系 （8） 跟踪需求变更至结束
2009年下案例分析
试题一 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸对应栏内 【说明】 某市电力公司准备在某市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工 抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表模块 的提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相 应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理 和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。 在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5 个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系 统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其 中很多问题，比如数据实时采集是时间过长、无线传输时数据丢失，甚 至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨 经理同S 公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国 大陆市场。因此，系统不得不面临改造。 【问题一】 请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。 【问题二】 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指 出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 【问题三】 请用400字以内的文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的 问题
答题： 【问题一】
（1） 在弱矩阵组织中，项目经理小刘缺乏相应的人事管理权限 （2） 大部分项目组成员经验不做，而项目要求的期限却很紧 （3） 项目组成员M不能严格遵循所属职能部门的工作纪律，导致
出现被解雇的风险，从而影响项目的顺利实施 （4） 尽管项目经理小刘向项目组成员M提供了相应的帮助，但M
（1） 根据组织所提供的WBS模板制定项目的WBS结构。 （2） 识别项目可交付物以及相关的工作。 （3） 建立WBS结构 （4） 将高层的WBS分解为详细的WBS （5） 为WBS模板分配标识符 （6） 验证工作分解的粒度适合 对项目范围的监控主要采取以下的方式：
（1） 根据项目变更系统对WBS的变更进行监控 （2） 根据偏差分析规定判断项目范围发生变更时是否需要采取
不能根据部门的要求对个人行为进行调整 （5） 解雇项目组成员M可能对项目造成致命的负面影响 【问题二】 请简要叙述面对上述困境应如何处理 （1） 项目经理小刘与研发部经理协商，请M全职参与到项目工作
中，项目结束后再回到研发部分中 （2） 寻求合适的人员来替代M的工作 （3） 了解M行为背后的真正原因，如果是因为待遇方面的问题，
2009年上案例分析
试题一： 阅读下列说明，针对项目的活动，计划制定和执行过程中存在的部分问 题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】 2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额 为5000万元，全部工期预计6个月。项目由BXT公司执行总裁涂总主管， 小刘为项目经理，具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项 目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的 其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发 部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人 员负责机房、综合布线和网络集成。 总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而 WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模 板，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公 司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制 订的。在项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干 错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕 那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了 字。 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要 求更为具体和细致。小刘把需要文档交给了甲方联系人审阅，该联系人 也没提什么意见。 在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到了开发现场听取项 目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如 下： 系统演示出的功能与合同的技术要求不一致，最后的验收应以合同的 技术规格要求为准。进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 。。。。。。。 【问题一】
别、报告并执行相应的进度风险相应计划 （4） 维护准确、及时的项目进度信息 （5） 提供项目进度信息以支持进度状态报告 （6） 提供项目预报以更新项目的进度信息 （7） 监督批准后的进度变更的执行状况
试题二 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内 【说明】 A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司 售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。 小刘在项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参与过其他 软件的开发，主要负责研发软件最难的核心模块。根据公司与客户达成 的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。 M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常早退，经研发部经理口头 批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职 会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与 项目部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不 久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到为难。 【问题一】 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因 【问题二】 请简要叙述面对以上困境该如何妥善处理。 【问题三】 请简要说明该公司和项目经理应该采取哪些措施以避免类似情况的发生
变更申请表作为依据 （2） 项目经理根据客户提交的需求进行技术评估，分析需求变更
可能对项目工期、成本、质量等方面带来的风险 （3） 项目经理将分析的评估结果提交给该项目的变更控制委员会
（CCB） （4） 由包含客户角色在内的变更控制委员会进行权衡，决定是否
接受该此需求变更 （5） 如果接受变更，则由项目经理根据变更申请表生成相应的变
答题： 【问题一】
（1） F公司在项目执行的过程中缺乏风险识别过程，忽略了S公司 可能带来的技术风险和商业风险
（2） F公司在没有对S公司所提出的无线模块进行充分的测试的情
况下，就草率地集成系统 （3） F公司所交付的系统未经过试运行阶段就交付用户使用 （4） F公司没有在项目前期充分识别S公司提供的无线模块所存在
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【问题二】 项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS（说明WBS的制定过 程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过 程） 【问题三】 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
答题： 【问题一】
（1） 该项目在前期缺乏正式的项目启动过程，人员缺乏积极性， 因而没有采用团队工作的方式。
的认同感 （3） 为研发人员创造相对宽松的工作氛围，激发他们在工作中积
极性 （4） 在项目中建立明确的奖惩机制，对项目组成员的绩效进行考
核 （5） 对项目中的关键岗位和关键职责采用AB角或职责备份 （6） 在组织层面建立知识管理制度，使得“隐形知识显性化、个
人知识组织化”
试题三 阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏中
的严重的缺陷 （5） F公司没有在无线模块供应商S签署服务级别协议，导致系统
不得不重新改造 【问题二】 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指 出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 风险识别的主要内容：
（1） 在项目前期以及项目执行阶段识别各种可能的风险来源 （2） 根据项目的特点以及组织环境等因素识别项目的风险 （3） 风险识别可以采用文件审查、信息收集技术、核对表分析、
（2） 在制订项目计划的过程中缺乏对人员工作经验的考虑和要 求。
（3） 没有根据新项目的特点制订对应的技术解决方案。 （4） 项目经理在分解WBS过程中没有邀请项目组成员一起参与，
可能会造成项目的范围的遗漏 （5） 项目中的里程碑计划不是基于客观事实所制订的合理计划，
而是全部依据客户的主观要求。 （6） 对项目计划的评审和批准流于形式，没有发现真正的问题。 （7） 在对合同中的技术规格进行细化时，没有取得甲方正式的签
【说明】 A公司是从事粮仓通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作 为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成于客户的需求沟通。 某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求 对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。 项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行 测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他 们的意图并不能单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1 组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方 面。 经理项目管理部了解，销售部其实知道客户目的，只要认为P1组件的 评估是最关键的所以只向项目经理提出了这个要求，而未向项目奖励说 明详细情况 【问题一】 请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满 【问题二】 请简要叙述需求管理流程的主要内容 【问题三】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理