高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案一、背景介绍在现代企业管理中，高管薪酬模式设计是一个重要的问题。
高管薪酬既需要激励高管积极工作，又需要与企业发展和投资者利益保持一致。
本文将提出一个设计方案，以平衡激励和利益保护之间的关系。
二、目标和原则1.激励高管积极工作和创造价值。
2.确保高管薪酬与企业绩效和长期目标紧密相连。
3.消除不道德行为的激励，如短期盈利为代价的道德风险。
4.公平合理，避免高管薪酬不当增长和溢价问题。
三、设计方案1.长期激励计划长期激励计划是激励高管为公司长期利益而工作的重要手段。
可以设立股权激励计划，将部分高管薪酬以股票形式支付，使高管共享公司的收益和成长。
此外，可以引入期权激励计划，高管可以在未来以固定价格购买公司股票，从而使高管与公司业绩和股东利益对齐。
2.薪酬与绩效关联高管薪酬需要与企业的绩效紧密相关。
可以设定一套绩效评估体系，以量化和定量方式评估高管的工作表现，包括公司盈利能力、市场份额增长、员工满意度等指标。
根据绩效评估结果，确定相应的薪酬水平和调整幅度，以激励高管积极工作和为公司做出贡献。
3.风险管理高管薪酬设计需要遵循风险管理原则，以避免不道德行为或追求短期盈利而导致的道德风险。
可以设立风险调整措施，将薪酬的一部分支付延迟实施，以确保高管所支付的利益与长期绩效保持一致。
此外，也可以设立风险权重机制，将高风险行业的薪酬水平相应调整，以平衡激励和风险。
4.透明公开高管薪酬设计方案需要公开透明，以增加投资者和公众的信任。
可以将高管薪酬的支付情况纳入企业年度报告中并向公众披露。
此外，也可以邀请独立第三方对高管薪酬进行评估和监督，以确保薪酬方案的公平和合理性。
四、实施步骤1.制定薪酬制度方案，包括长期激励计划、绩效评估体系、风险管理措施等。
2.向员工和投资者进行薪酬方案的宣传和解释，以确保他们对薪酬制度的理解和认同。
3.设立专门的薪酬委员会或薪酬团队，负责制定和调整薪酬方案，并监督其实施和效果。
薪酬管理企业多元化薪酬结构和体系设计
On the evening of July 24, 2021
1、结构多元化
Courseware template
— —福利设计
• 标准组件式（套餐型） • 附加型 • 核心加选择型 • 自助式
On the evening of July 24, 2021
带薪假期 补充医疗 房屋补贴 家属保险 购车补贴
举例：薪酬结构比例
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
五、内部公平性及薪酬结构的合理体现----案例
岗位工资单元 1、岗位工资 2、年功工资
属性：刚性工资
薪酬构成
综合津贴 1、牛奶费 2、房贴 3、独生子女费
属性：福利
效益工资单元 1、效益工资 2、其它
Courseware template
— —津贴的设计
• 地域性津贴及额外生活支出 • 生活福利性津贴 • 劳动性津贴 • 保健性津贴 • 补偿物价差异津贴
On the evening of July 24, 2021
一、按奖金的周期划分
1、结构多元化
Courseware template
— —奖金的设计
属性：弹性工资
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
五、内部公平性及薪酬结构的合理体现——案例
目标薪酬制
高级经营管理层 经营管理层 专业管理层
作业管理层（综合主管）
首席专家 高级专家 首席师(高级经理) 高级主任师
能级工资制
主任管理师 管理师 协理
实施岗位薪酬调查 （外部）
方案实施培训
企业总裁级薪酬管理制度范本
企业总裁级薪酬管理制度范本
一、总裁级薪酬方案的基本原则
1、薪金应能激励员工高效工作并发挥出最佳的工作表现。
2、薪资合理，能够给予员工足够的激励，但又不使员工脱离市场的
原则。
3、薪酬应能有效地反映企业经营绩效，当企业利润出现改善时，管
理层的薪资也应有所提高。
4、薪酬应能够反映公司企业文化价值观念。
二、职位和薪资等级
1、总裁的职责范围包括市场拓展、营销、制定战略方案及管理公司
经营等。
2、总裁的基本薪资等级分为高级管理人员等级、董事等级和总裁等级。
其中，总裁等级的薪资最高；高级管理人员等级次之；董事等级最低。
三、薪资结构
1、基础薪酬：总裁的基础薪酬也就是固定薪酬，由企业董事会根据
企业业绩及当前市场状况确定。
2、绩效激励：总裁的绩效激励则根据公司的整体业绩和总裁的工作
表现，通过按月、季度或年度向总裁发放奖金、期权等方式进行激励。
3、福利待遇：总裁享受正常的休假待遇及企业提供的福利待遇，如
补充医疗保险、带薪休假、人身保险等。
四、总裁薪酬管理额定
1、总裁薪资管理要有可控性，要避免出现过高或过低的薪资管理情况。
2、总裁薪资管理一般应包括基。
论上市公司高管人员薪酬激励设计
不 同公 司 因面临不 同的情况 ， 需要 不 同的解决方 案 ， 但高层 管理 人 员薪酬激励 制度设计有一 般性的原则 ：
① 高层 管理 人 员 的薪酬 应该 由董 事 会决定 ， 并对股 东完全公开 。
② 高层 管理 人 员 的薪 酬应 该 与股 东 的 长期利益一 致股 东有取消对某一 公 司持股 的选择 ， 并 不断为 自己的资本带来合理 回 报 的替 代机 会 。
奖金 、
购股权 、
津贴 、
福利、
保险和退 休
金计 划 等形 式 的物质 激 励手 段 可 以有 不 同
的组 合方 式 ， 而 不 同 的组 合方 式会产 生 不
同的报酬模 式 ， 而不 同的报酬模式具 有的
激 励 作 用 也 不 同 ， 这 里 就 有 个 选 择 问题 ，
是 更多地 采用 工 资形 式 ， 还是 更多地 采用
② 财富杠杆 。 它 是 指给予高层 管理 者 足够的报酬激励 ， 以鼓励其对工 作倾注更 大 的热情 ， 投入 更多 的时 间和经 历 ， 勇 于 承 担 风 险 ， 敢于 做 出决策最 终使股 东财富 最 大化 。
③ 挽 留优秀 的人 才。 人 才是 企 业 最 宝 贵的资源 ， 公司只有给予高层 管理 人员 充 足 的酬激励 ， 才能 限制其离职 危险 ， 特别 是在本行业处于 下降和衰退 期。
据企业 的短期指标来考核高级管理 者 ， 极
易导致高管们的短 期行 为 ， 而对那 些有利
于 企 业 的长远 发展 的投资决 策持保守态
度 ， 从而损 害企 业 的长远 利益 。 在竞争越
来越激烈的市场条件下 ， 企 业成功 的关键
高管薪酬管理制度（5篇）
高管薪酬管理制度文/荆泽峰说明:本案例为某高速公路开发有限公司的高管人员薪酬管理实施细则。
该公司为国有控股，业务范围包括高速公路投资、建设、运营、养护四个方面，且子公司数量也较多，高管大部分都在子公司有兼职，承担着对子公司管控的责任。
本管理制度实施前，该公司高管薪酬激励存在两个主要问题:一是高管薪酬总体水平较低(约为同业公司的一半左右);二是没有针对高管的绩效考核相关制度，只在年度股东会和董事会上对经营指标提出要求，但没有进行具体考核，指标也过于单一。
第一章总则第一条目的为进一步优化____高速公路开发有限公司(以下简称“____公司”)高管岗位薪酬管理，调动高管人员的积极性、主动性和创造性，提高公司管理水平，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于____公司负责人，包括:公司主要负责人(董事长、总经理)、副职负责人(副总经理、财务总监、总工程师)。
第三条适用期限本办法适用期限为____年，即____年____月____日至____年____月____日。
第二章薪酬构成与薪酬水平第四条标准年薪构成公司负责人标准年薪由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。
年薪与公司经营目标紧密挂钩，公司负责人标准年薪的确定以年度经营目标的实现为基本前提。
同时，高管的季度安全奖以及其它福利补贴按照公司现行的标准执行。
第五条基本年薪基本年薪是指公司负责人的年度基本收入，占标准年薪的____%。
基本年薪按月发放，月度工资____基本年薪/12____(标准年薪____%)/12。
第六条绩效年薪绩效年薪是指与公司负责人年度考核评价相结合的收入，占标准年薪的____%。
绩效年薪实行预发制，按月预发一半。
月度绩效年薪____(绩效年薪____%)/12____[(标准年薪____%)____%]/12。
绩效年薪剩余部分，待年度考核结果出来后进行兑现。
年终绩效年薪____绩效年薪____高管考核系数-预发绩效年薪，不足的在下一年度薪酬中扣回。
薪酬设计方案10篇
薪酬设计方案1一、总体收入构成AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
（一）基本工资，主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素，是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。
包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。
公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。
（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。
（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。
不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。
（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额 = 公司龄×适用津贴标准2）工龄津贴金额 = 工龄×适用津贴标准（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴三、确定岗位津贴的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
四、岗位津贴的晋升通道为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。
(完整版)高管薪酬管理制度
中小企业公司薪酬管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 目的⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标；⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制；⑷最终推进公司发展战略的实现。
1。
2 依据依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条适用范围本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。
第三条薪酬分配的依据公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性,增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
第二章工资总额第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制.第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。
通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行.第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报.第三章年薪制第十条适用范围本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用,由董事会决定。
外企高管年薪方案
外企高管年薪方案
1.基本工资：外企高管的年薪方案通常包括一个固定的基本
工资部分。
这个基本工资是按照高管的职位和级别确定的，反
映了其在组织中的地位和责任。
2.绩效奖金：外企高管的绩效奖金是根据其个人和团队的业
绩表现来确定的。
绩效奖金通常以公司整体绩效和高管个人绩
效为依据，以激励高管为公司实现更好的业绩做出贡献。
4.津贴和福利：外企高管的年薪方案通常还包括一些津贴和
福利待遇，如住房津贴、交通津贴、医疗保险、退休福利等。
这些福利待遇可以帮助高管维持较高的生活水平和提供一定的
保障。
5.长期奖励计划：为了留住和激励高管，外企通常会设计长
期奖励计划。
这些计划可以包括股票激励、期权激励和奖励基
金等，旨在让高管与公司的长期目标相契合，并激励他们在公
司长期发展上取得业绩。
6.转移支付：对于某些高管，外企可能还会提供一些额外的
转移支付，例如在国际差旅期间的津贴和补贴，这些都是为了
鼓励高管在跨国公司间进行流动和合作。
需要注意的是，外企高管的年薪方案是根据公司的具体情况
和市场竞争状况而定的，各公司可能存在不同的优先权和偏好。
此外，外企高管的年薪方案往往是保密的，不对外公开。
薪酬制度设计思路与方法国家人事部中国人事科学研究院
• 一、关于薪酬的基本理论 • 二、构建薪酬体系的基本模型 • 三、明确薪酬制度改革的基本目标 • 四、现行企业薪酬制度的基本模式 • 五、规划总体薪酬制度的基本流程 • 六、设计薪酬方案的基本步骤
1
一、关于薪酬的基本理论 • （一）基本概念 • （二）基本理论 • （三）理念创新 • （四）发展趋势
（4）实行弹性工作制，建设虚拟工作团队 • （5）设立企业负责人首席执行官(CEO)、
战略决策委员会、独立董事等制度安排
41
3、企业文化激励
• （1）体现对员工人格的真正尊重 • （2）强调以人为本，重视沟通与协调工作
（3）促进竞争与合作，个性化与团队精神 的结合 • （4）创造以创新为特征的宽松的企业氛围
2
（一）基本概念
• 1、工资、薪酬、报酬 • 工资：劳动力价格或是劳动报酬 • 薪酬：劳动力价格+人力资本收益+法定
福利 • 报酬：货币报酬+非货币报酬（工作环境、
条件、休假、培训等）
3
2、薪酬的基本构成
• 四种形式： • 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利工资
4
工作的收益
全部薪酬形 式
效地确保企业行为和文化，以及企业战略的实
现。
9
三、薪酬制度改革的目标
• 1、必须能促进组织的可持续发展
• 平衡三对矛盾：
•
现在与将来
•
老员工与新员工
•
个体与团体
10
三、薪酬制度改革的目标
• 2、必须能强化企业的核心价值观
• 企业的核心价值观 ： 明确、传达、渗透
• 通过薪酬体系的设计强化 • 通过业绩考核体系强化
就给劳务市场75%的薪酬 • ·确保公平待遇
工资薪酬方案薪酬管理制度
公司工资制度方案目录第一章总则 (3)第二章原则 (3)第三章年薪制 (3)第四章正式员工工资制 (3)1. 基础工资。
(3)2. 岗位工资。
(4)3. 工龄工资。
(4)4. 奖金（效益工资）。
(4)第五章非正式员工工资制 (5)第六章附则 (5)公司工资制度方案第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制第六条适用范围。
1. 公司董事长、总经理；2. 下属法人企业总经理；3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式员工工资制第十一条适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资模式。
采用结构工资制。
员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴1. 基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占％（如40％～50％）。
高管薪酬调整办法
高管薪酬调整办法
1. 背景
本文档旨在规定公司对高管薪酬进行调整的办法，以确保薪酬体系的公平和合理性。
2. 调整原则
2.1 薪酬调整应基于高管的绩效评估、市场竞争力和公司经济状况等因素进行综合考虑。
2.2 调整幅度应在一定合理范围内，确保与高管职责和贡献相匹配。
3. 薪酬调整程序
3.1 高管薪酬调整由薪酬委员会负责具体执行。
3.2 薪酬委员会应定期评估高管的绩效和市场竞争力，并根据评估结果决定是否进行薪酬调整。
3.3 薪酬委员会应在薪酬调整前征求高管的意见，以促进沟通和合作。
4. 参考依据
4.1 高管薪酬调整参考市场同行业的薪酬水平和行业趋势。
4.2 公司财务状况和经营业绩也是薪酬调整的重要参考依据。
5. 透明度和保密性
5.1 薪酬调整应对公司内部员工保持透明，以维护员工的公平感和激励动力。
5.2 薪酬调整涉及到的具体薪酬信息应保持机密，遵守相关法律法规的规定。
6. 生效日期
本高管薪酬调整办法自日期获得董事会批准之日起生效。
请注意，以上办法仅为参考，具体薪酬调整操作仍需根据公司的实际情况和法律法规进行制定。
公司高管薪酬绩效考核管理办法（通用3篇）
公司高管薪酬绩效考核管理办法（通用3篇）公司高管薪酬绩效考核管理办法篇1第一章总则第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。
第二章考核及薪酬支付模式第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式(2:8、2:3:5或2:4:4等比例)发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。
----fddpage----第三章考核原则及指导思想第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度及为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。
第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。
第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。
第四章考核范围及对象第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规定的其他被考核人。
第五章考核内容第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。
第六章考核时间及方法第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。
第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。
第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。
浅析股权激励模式下的高管薪酬的结构
快 ！据上市公司公布年报显示， 许多企业高管薪酬上涨 ， 有不少甚至 跑 赢 了公 司 净 利 润 增 幅 。 如 ： 管 薪 酬 涨 幅较 高 的 方 大特 钢 ， 司去 高 公 随着社会主义市场经济的发展和市场制度的完善 ， 我国的企业 有 年高 管平 均薪酬增 长率高达 ４ ０３ ％ ， ３ ．９ 而沃尔核材 、 酒钢 宏兴等 公 了长足的发展 ， 企业制度也进一步优化。在所有者 的资本达到一定 的 司高管薪酬增长率也在 １Ｏ Ｏ ％以上 。令人难 以接 受的是有 些公 司发 积 累企 业 的 规模 达 到 一 定 的高 度 后 ， 有 者 自身 知 识 的不 足和 管理 的 生 巨额 亏 损 ， 而 高 管 的 工 资 却 大 幅 上 涨 。 如 ： 宁 夏 恒 力 去 年 巨 亏 所 日益 复 杂 化 ， 其 不得 不聘 请 专 门 的管 理 者 进行 企 业 的经 营 管理 。 所 ５ ８ ．６万 元 ， 同 比 大 降 １ ９ ．９ ，而 公 司 高 管 却 仍 然 享 受 到 使 ３ ５６ １ Ｏ３ ％ 以 ， 业 所有 权 与 经 营权 的 分 离是 现 代 企业 结 构 发 展 必然 趋 势 。 是 ， ２ ．５ 的 加 薪 。 企 但 ４６ ％ 从 企业 与 经 营 者 之 间 的关 系来 看 ， 营 者 与 企业 股 东 之 间 存 在 委托 代 经 ２３ 薪 酬 结 构 不合 理 ， 励 方 式 单 一 ． 激
分。 指导意见》 《 规定 ， 绩效年薪根据年度经营业绩考核 结果确定。企 列 的 制 度 变迁 ， 励 手 段 也 从 单 纯 的 奖 金 激 励 ， 股 票 期 权 、 工 持 激 到 职
由于 薪 酬 结 构 的 不 合理 ， 使 这 些 看 似 滑稽 的怪 象 丛生 。 不仅 致 这 产进 行 经 营 管理 ， 因而 ， 实上 ， 企 业 经 营 者 与所 有 者 之 间 的 委托 代 损 害 了 中小 股 东 的 利 益 ， 且 也 让 中 国 的 股市 陷入 了信 任 危 机 。 历 事 在 而 从 理 关 系 中 ， 方面 由于 受托 人 与 委 托 人 之 间 的信 息 不 对 称 、 托 人 自 史高位 ６ ０ 一 受 ０ ０多点升降梯似 的降到 １ ０ ０ ０多点 ， 么样 的人再会相信 什 身道德素质较低 以及委托人无法直接参 与企业经营等方面 的原 因， 而 股市可 以给投资者带来收益。除非你就是 电影《 尔街》 华 的主角利用 会 导致 受托 人 的 “ 道德 风 险 ” 另 一 方面 ， 人 与委 托 人 追 求 的 目标 内幕交易获利。不合理的薪酬 结构也导致 了管理者的行为不合理和 。 受托 是 不 一致 的 ， 托 人追 求股 权 价值 最 大 化 和 公 司 长期 价 值 的增 加和 增 人才 的流失 ， 委 使得薪酬激励制度不能起到有效的激励作用 ， 从而影响 长 ， 不 满足 于 企 业 短 期 财 务 指 标 的 实现 ， 受托 人 在 乎 的却 是 自身 企 业 的 目标 制 定 和 未 来 的 发 展 。 如何 合 理 的确 定 我 国 管理 者 的 薪酬 而 而 效 益 的最 大 化 。 何 在 受托 人 与 委托 人 的利 益冲 突 面 前寻 找 一 个动 态 结 构 已经 成 为 我 国 企 业 改 革和 社 会 分配 关 系调 整 的关 键 之 一 。 如 均 衡 ， 之共 同受 益 。这 样 的研 究我 想 是 非 常有 必 要 的。 使 ２４ 薪 酬水 平 不均 衡 ．
国企高管薪酬制度
国企高管薪酬制度的探讨摘要：一直以来，国企高管薪酬一直受到理论界的关注，在实践中也受到社会的关注。
国企高管薪酬之所以受到关注，主要是由于国有企业所有者缺位、国有企业地位特殊等原因造成。
本文将就高管薪酬结构及其决定因素，分析现行制度存在的问题，并提出对策，确立以市场定价为主题、政府规范为保障薪酬管理机制。
关键词：国企高管；薪酬制度；薪酬管理一般而言，现行国企高管薪酬主要由基本年薪、绩效年薪、中长期激励三部分组成。
其中，基本年薪由企业所在地区国有企业职工年平均工资乘以一定倍数，再乘以企业规模系数（或调节系数）构成。
绩效年薪则为基本年薪的一定倍数，而且不会超过三倍。
该文件同时规定了一系列绩效考核指标，并最大限度地避免了非管理因素对业绩考核的影响。
中长期激励则将结合企业的实际情况及上市公司有关规定构成，并按高管薪酬总量的一定比例控制。
另外，职位消费可以看作是变相薪酬。
公司高管的薪酬一般通过以下步骤确定，即首先由隶属于董事会的薪酬委员会根据公司高管的实际工作绩效、参照公司内部规章所规定比例来制定出具体的高管薪酬；随后由有权机关（一般是股东大会或董事会）予以审核，审核通过的即成为正式的高管薪酬政策，从而付诸实施。
一、国企高管薪酬制度存在问题（一）国企高管薪酬监督管理制度不合理国企高管薪酬之所以招致社会公众的质疑，原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对国企高管对企业贡献的质疑。
国有企业在市场中特殊地位，造成对国企高管对企业贡献评价的模糊。
目前能使高管获得高薪的国企，大都是在垄断性行业中。
管理者之所以得到高薪，基本上是由企业的垄断性质决定的。
因为在企业所属的行业中，几乎没有与之竞争的对手，也不存在市场化经营的问题。
企业高额利润的取得，并非经营者打拼市场取得的成果，而是由其天生具有的地位造成的。
国有企业公司治理结构不完善，高管薪酬背后的形成机制科学性、合理性、公平性的不解，薪酬管理部门独立性招人质疑。
虽然高管薪酬由董事会决定，但是具体薪酬方案还是由隶属于高管的人力部门制定，这就决定其独立性可能存在问题。
CEO薪酬制度的设计
CEO 薪酬的组成和公司的其他雇员并没有本质的区别，都包括薪金、福利、短期激励和长期激励四个方面。
由于雇主设立薪酬的基本目标是吸引并激励优秀的员工。
这其中的每一项都有很强的针对性：薪金是员工的基本工资，是员工在公司中的职位的价值，和员工的具体工作产出并不直接相关；福利是对基本薪金的补充，和员工的工作也并不直接相关，体现更多的是对员工生活的补贴，如防寒费之类；短期激励是对员工完成短期任务或是达到短期目标的奖励，通常不超过一年；而长期激励则是对为企业长期业绩或是市价上升做出贡献的员工的奖励。
短期激励和长期激励一般也被称为浮动薪酬。
公司的普通职员，由于其工作内容及模式的固定，即使个人的能力和工作效率再高，所产出的价值往往差距不大，因此薪酬一般由基本薪金和福利组成，而CEO对公司的价值却很难以固定薪酬来衡量。
CEO的日常工作内容无法量化，也无法度量其具体价值，因为他们需要的是对公司日常运作以及长远发展的整体把握和全盘规划，这集中表现在决策力上，CEO的决策对公司而言可能一文不值，也可能价值连城，因此公司希望在基本薪酬之外通过短期或长期的激励来促使CEO 做出对公司长期发展有利的规划。
浮动薪酬起初大多是短期激励，主要是根据当年业绩而分配的报酬，这一方式标准过于单一，并且使得CEO自觉避免较为长期的项目而将目光投向短期市场，对公司的长远发展并没有起到促进作用。
因此在股票产生以后，以股票期权为主体的长期激励很快就取代了短期激励占主导地位，如1965年美国CEO薪酬中长期激励大约占20%，1999年这一数字则上升到了80%.股票期权是指在公司与CEO签订合同时，授予CEO在未来某一时间段内以其约定价格购买一定量的公司股票的权利，CEO有权出售这些股票来实现差价的收益，但是这些期权不能转让。
这一措施将CEO与公司的市场状况紧密地联系了起来，只有公司的市值上升了，CEO才能从中获取收益，同时由于期权履行前等待期的存在，使得CEO更为关注企业的长远发展，巴菲特就曾说过：“这让董事们的利益和投资者的利益真正共同进退。
集团化企业薪酬管理模式与方法含薪酬管控模式子公司高管薪酬管理 (1)
集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要]本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
[正文]集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。
因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。
一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。
（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式? 分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。
而公司本身则称之为总公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。
因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。
例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。
日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。
我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
怎样留住企业的高层管理人员？
现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。
科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。
但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。
因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。
那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。
在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。
他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。
高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。
同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。
企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。
高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。
而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。
因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。
在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。
1.岗位工资
岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。
其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。
岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。
2．效益奖金
效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。
由于高管人员的决策、控制、领导能力对
于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。
3．长期激励
由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。
对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激
励方式已经无法满足其更高的利益需求，因此要通过长期的激励来予以弥补。
近年来，以各种股票计划为主要内容的长期激励方案越来越受到欢迎。
主要是因为高管对于企业效益的改善作用并不总是能够很快显现出来，因此企业主对于他们工作的有效性和努力程度无法进行及时有效的监管。
而长期激励是对其进行激励最佳途径之一；同时，长期激励可以将企业的总体利益和高管人员的个人利益相联系起来，从而激励他们关注企业的长期发展以及持续性的达到更高的绩效水平。
4．待遇福利
这是赋予管理人员的一些特殊的待遇，目的是为了管理人员在工作中需要承担的一定的企业风险进行补偿。
留住管理者对于组织而言是至关重要的，而特定内容的福利和服务在吸引这些核心员工方面有着不可低估的工效，可以鼓励其在进行短期行为时着眼于企业的长期利益。
高管通常都会享受的福利项目，除了针对普通员工的福利外，还有特别针对高管的在职福利和退休福利。
在职福利即公司内部为高管提供舒适的工作环境，在公司外部为高管的工作提供良好的服务，同时在生活上为高管提供优雅的个人居室，解决高管人员在生活上可能遇到的各种问题；最后还要使其享受各种待遇，如带薪年假等。
退休福利主要是要建立高管人员社会保障制度，涉及各种形式的“金色降落伞”，对其所要承担的企业管理风险提供一定的补偿。
选择年薪制这种薪酬模式，主要对因为这种模式有一定的优越性：首先，薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。
其次，将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。
但是在实施的过程中，一定要注意薪酬与企业业绩的关联度要适当，防止激励作用的短效化，使高管人员产生短期的行为。
在企业的人力资源管理体系中，高管的薪酬模式设计是相对复杂的一个部分。
为了能够在以人才竞争为主的21世纪为企业核心竞争能力的提高打下坚实的基础，企业一定要重视企业高管的薪酬模式设计，找到适合企业又能很好激励高管的薪酬模式，使企业能够在错综复杂的环境中健康发展。