高管薪酬方案
高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案一、背景介绍在现代企业管理中，高管薪酬模式设计是一个重要的问题。
高管薪酬既需要激励高管积极工作，又需要与企业发展和投资者利益保持一致。
本文将提出一个设计方案，以平衡激励和利益保护之间的关系。
二、目标和原则1.激励高管积极工作和创造价值。
2.确保高管薪酬与企业绩效和长期目标紧密相连。
3.消除不道德行为的激励，如短期盈利为代价的道德风险。
4.公平合理，避免高管薪酬不当增长和溢价问题。
三、设计方案1.长期激励计划长期激励计划是激励高管为公司长期利益而工作的重要手段。
可以设立股权激励计划，将部分高管薪酬以股票形式支付，使高管共享公司的收益和成长。
此外，可以引入期权激励计划，高管可以在未来以固定价格购买公司股票，从而使高管与公司业绩和股东利益对齐。
2.薪酬与绩效关联高管薪酬需要与企业的绩效紧密相关。
可以设定一套绩效评估体系，以量化和定量方式评估高管的工作表现，包括公司盈利能力、市场份额增长、员工满意度等指标。
根据绩效评估结果，确定相应的薪酬水平和调整幅度，以激励高管积极工作和为公司做出贡献。
3.风险管理高管薪酬设计需要遵循风险管理原则，以避免不道德行为或追求短期盈利而导致的道德风险。
可以设立风险调整措施，将薪酬的一部分支付延迟实施，以确保高管所支付的利益与长期绩效保持一致。
此外，也可以设立风险权重机制，将高风险行业的薪酬水平相应调整，以平衡激励和风险。
4.透明公开高管薪酬设计方案需要公开透明，以增加投资者和公众的信任。
可以将高管薪酬的支付情况纳入企业年度报告中并向公众披露。
此外，也可以邀请独立第三方对高管薪酬进行评估和监督，以确保薪酬方案的公平和合理性。
四、实施步骤1.制定薪酬制度方案，包括长期激励计划、绩效评估体系、风险管理措施等。
2.向员工和投资者进行薪酬方案的宣传和解释，以确保他们对薪酬制度的理解和认同。
3.设立专门的薪酬委员会或薪酬团队，负责制定和调整薪酬方案，并监督其实施和效果。
高管薪酬调整方案
高管薪酬调整方案
1. 薪酬目标
我们的薪酬目标是确保高管团队的收入与其贡献相匹配，同时保持市场竞争力。
薪酬调整方案将着眼于以下几个方面：
- 高管的绩效表现
- 行业薪酬水平
- 公司的财务状况
2. 薪酬构成
高管薪酬将由以下几个要素组成：
- 固定工资：基于高管的职位级别和履历来确定的固定薪酬。
固定工资将根据市场行情和公司财务状况进行年度调整。
- 绩效奖金：基于高管的绩效评估来确定的绩效奖金。
绩效评估将根据高管在实现公司目标、推动业务增长等方面的贡献进行评价。
- 长期激励计划：为了长期激励和留住优秀的高管人才，我们将实施长期股权激励计划。
该计划将基于高管的长期绩效和股东价值创造进行评估。
3. 薪酬调整规则
薪酬调整将根据以下规则进行：
- 年度调整：每年根据高管绩效和市场行情进行薪酬调整。
调整幅度将根据公司的财务状况和市场竞争力确定。
- 高绩效奖励：对于表现优秀的高管，我们将给予额外的绩效奖金以表彰他们的贡献和激励他们的持续努力。
- 风险控制：为了控制薪酬成本和激励效果，我们将设定薪酬调整的上限和下限，以确保薪酬水平在可控范围内。
4. 沟通和透明度
为了保持沟通畅通和透明度，我们将采取以下措施：
- 定期与高管团队进行薪酬沟通，解释薪酬调整方案的原因和
依据。
- 提供透明的薪酬政策，向高管团队解释薪酬构成和调整规则。
- 为高管团队提供机会提出疑问或提供反馈意见的渠道。
我们相信通过这个高管薪酬调整方案，我们能够激励和留住优
秀的高管人才，促进公司的持续发展和业绩增长。
(完整版)高管人员薪酬方案
公司高层管理人员薪酬考核方案一、目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。
二、考核对象高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。
三、薪酬结构高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。
基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。
绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。
该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。
四、基本工资基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。
工资系数见表1：表1 高管基本工资系数表表2 高管基本工资表单位：万元注:（1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。
（2）基本工资发放:基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。
五、绩效工资绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。
岗位绩效工资系数如表3。
表 3 高管绩效工资系数表绩效工资分配公式如下:绩效工资总额个人绩效工资=个人绩效工资系数×∑高管绩效工资系数六、绩效奖励绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例；年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。
其中：提成比例根据考核情况来确定1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资；2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。
3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增加值的%比例提成。
4、考核年度实际利润大于考核指标20%，未超过30%的，按年度增加值的%比例提成。
高管薪酬方案
高管薪酬方案背景概述高管薪酬方案是指企业为了吸引和留住优秀的高管而制定的一系列薪酬计划和政策。
高管作为企业的管理者，对企业的发展和利益起着至关重要的作用，而高管的薪酬水平也成为企业招聘、留住和激励高管的重要因素之一。
因此，制定一套合理的高管薪酬方案对企业的长远发展具有极其重要的意义。
高管薪酬计划的制定原则高管薪酬计划的制定需要遵循以下几个原则：1.合理性原则：薪酬水平应该与高管能力、职责、工作成果和市场竞争潜力相匹配，不能过高或过低。
2.相对公正原则：高管薪酬应该公平合理，不应出现过高或过低的现象，同时应该遵循行业和地区的薪酬水平。
3.激励性原则：高管薪酬应该具有激励作用，可以通过薪酬的正当竞争和个人表现的差异化来实现。
4.可行性原则：高管薪酬计划应该具有可操作性，能够被高管理解和接受，同时能够被企业实际执行。
高管薪酬计划的实施方式高管薪酬计划的实施方式有以下几种：高管薪酬的基础是由职位等级、公司规模和地区性薪酬水平来决定的。
在此基础上，可以根据高管的工作表现、公司业绩和市场竞争情况，给予额外的奖金和股票选项等。
奖金制度奖金制度是一种常见的高管薪酬激励方式，通常与高管的工作成果和绩效绑定。
奖金发放的标准和周期需要明确规定，以避免出现过高或过低的问题。
股票和期权股票和期权是高管薪酬的常见组成部分。
股票和期权的发放需要遵循相关法律法规和股东大会的授权，同时需要关注其对公司财务状况和股东利益的影响。
其他福利其他福利包括补充医疗保险、退休金计划、健身房会籍等。
这些福利可以提高员工满意度和忠诚度，同时也能够提高公司形象和竞争力。
高管薪酬计划的例子以下是一些常见的高管薪酬计划：Example 1公司A的高管薪酬计划包括基础工资、年终奖金、股票期权和退休金计划。
职位等级薪酬水平（万元）CEO150CFO100CTO80年终奖金：年终奖金的标准根据公司业绩和高管的贡献度而定。
股票期权：公司A为高管提供股票期权，每年按照公司的增值来决定发放数量和面值。
皖能电力高管薪酬改革实施方案
皖能电力高管薪酬改革实施方案
近年来，中国的国有企业改革取得了巨大的进展。
为了进一步完善国有企业的治理机制，促进企业高管的能力提升和激励机制的建立，皖能电力决定实施高管薪酬改革方案。
以下是该方案的主要内容：
1. 薪酬结构优化：将高管薪酬从单一的固定工资向多元化的激励机制转变。
高管薪酬包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
基本工资根据高管的职位等级和市场行情确定，绩效奖金根据个人和公司业绩考核结果给予相应奖励，股权激励以股票期权、股份等方式激励高管长期绩效。
2. 薪酬水平适度调整：根据市场和公司业绩情况，适度提高高管薪酬水平，提高薪酬激励的吸引力和竞争力。
同时，也要与公司整体薪酬水平保持相对合理的比例，避免薪酬过高或过低引发公众质疑和社会不稳定。
3. 薪酬和绩效挂钩：建立科学、公正、透明的绩效考核机制，将高管的薪酬与个人和公司的绩效挂钩。
绩效考核包括个人业绩评估和公司绩效评估，根据考核结果给予相应的奖惩和薪酬调整。
4. 激励和约束相结合：除了激励机制外，也要建立相应的约束机制。
对高管的薪酬和激励进行合理限制，确保激励与风险相匹配。
同时，加强高管的监督和问责，建立健全的内部审计和监察机制，防范高管滥用职权和违规行为。
5. 提高透明度和公开性：高管薪酬改革要注重信息公开和透明度，向公司的股东和公众披露相关信息。
同时，也要加强对高管薪酬的外部监管，确保合规性和公正性。
通过实施高管薪酬改革方案，皖能电力将进一步提高高管队伍的激励机制和治理水平，促进企业的可持续发展和竞争力提升。
希望该方案能够为企业的长期发展和国有企业改革提供有益的借鉴和经验。
公司高管薪酬方案
公司高管薪酬方案公司高管薪酬方案范文（通用8 篇一一、目的一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。
为了加强员工薪酬、的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现以促进企业经营的不断发展二、管理职责(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。
应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三、薪酬管理的基本原则(一)公平性原则不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)认可性原则首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。
同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性原则薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。
薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。
下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
年度高管人员薪酬考核方案
20xx年度高管人员薪酬考核方案一、考核人员范围：总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。
二、考核方案上述人员的薪金分为两个部分：一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。
三、考核指标考核指标主要有：经营指标和履职情况。
经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%；履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。
四、考核方法(-)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定：1、主营业务收入考核指标系数T1的确定：本年度完成主营业务收入为tι,TI=W上年度主营业务收入上年度主营业务收入=1838万元2、利润总额考核指标系数T2的确定：本年度完成利润总额为t2,T2=t2∕上年度利润总额上年度利润总额二142万元(-)履职情况To个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为to,T0=to/绩效考核总分。
绩效考核总分=IOO分方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。
(三)年终绩效分配考核指标系数的确定：绩效考核系数T总经理：T=(T1+T2)∕2×7O%+T o×3O%副总经理：T=(Ti+T2)∕2×60%+T o×4O%总工程师：T=(Ti+T2)∕2×50%+T0X50%财务负责人：T=(Ti+T2)∕2×5O%+T o×5O%5)年终绩效分配额(T)的计算：年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任设定绩效奖金基数为N,N=年利润增加额X30%；年利润减少额X10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。
每人年终绩效奖金分配额T为：总经理：T=NX30%XT'副总经理：T=N×22.5%×T总工程师：T=N×22.5%XT财务负责人：T=N×25%×T'五、说明：1、相关数据以20xx年度合并会计报表数据为准。
高管薪酬方案
-个人绩效评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应绩效奖金系数分别为1.5、1.2、1.0、0。
3.长期激励
长期激励旨在促进高级管理人员关注公司长期发展，提升公司核心竞争力。具体措施包括：
-股权激励：设立股权激励基金，对符合条件的高级管理人员实施股权激励；
五、其他事项
1.本方案未尽事宜，按照国家法律法规和公司相关规定执行；
2.本方案经公司董事会批准后实施，如有变更，须报公司董事会审批；
3.本方案的解释权归公司董事会。
六、附则
本方案自发布之日起实施，原有相关规定与本方案不一致的，以本方案为准。公司各级管理人员应严格遵守本方案，切实履行职责，为公司的发展贡献ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量。
四、薪酬支付与调整
1.薪酬支付
-基本年薪按月支付；
-绩效奖金在年度考核结束后一次性支付；
-长期激励按照相关方案执行；
-福利待遇按公司规定的时间和方式发放。
2.薪酬调整
-基本年薪调整：每年根据公司经营状况、行业水平、地区差异等因素进行调整；
-绩效奖金调整：每年根据公司年度经营目标完成情况和个人绩效评价结果进行调整；
（4）福利补贴按公司规定的时间和方式发放。
2.薪酬调整
（1）基本年薪调整：根据公司经营状况、行业水平、地区差异等因素，每年进行一次调整；
（2）绩效年薪调整：根据公司年度经营业绩和个人绩效评价结果，每年进行一次调整；
（3）长期激励调整：根据公司实际情况和相关规定，适时进行调整；
（4）福利补贴调整：根据公司规定和实际情况，适时进行调整。
三、薪酬结构
高管薪酬结构分为基本年薪、绩效年薪、长期激励和福利补贴四部分。
年度高管人员薪酬考核方案
一、背景及目标在当今竞争激烈的商业环境中，高管人员在企业的发展中扮演着重要的角色。
他们的决策与管理能力直接影响着企业的绩效和利润。
因此，制定一个合理的高管薪酬考核方案对于激励高管人员的积极性和创造力，提升企业绩效具有重要意义。
本方案旨在确保高管人员的薪酬与其业绩、贡献和市场竞争力相匹配，既保证了高管人员的合理回报，又能激励他们在企业中发挥更大的作用。
同时，该方案还旨在帮助企业建立公平、公正、透明的薪酬体系，充分体现绩效为导向。
二、考核指标1.企业绩效：考核高管人员在当年企业实现的财务和商业目标方面的成绩。
这包括企业的营业额、利润、市场份额等方面的表现。
2.个人绩效目标：考核高管人员在个人角色和特定项目上的表现。
这包括他们在领导团队、创新能力、执行能力等方面的表现。
3.管理和领导能力：考核高管人员在管理和领导方面的表现。
这包括他们在员工发展和培训、员工激励和激励机制、团队协作等方面的能力。
三、考核流程与权重分配1.考核流程（1）设立考核委员会：由董事会成员组成的考核委员会负责监督和评估高管人员的表现。
（2）设立目标：高管人员与董事会进行目标制定磋商，确保目标的可衡量性和可实现性。
（3）中期评估：在年度过程中，定期对高管人员的表现进行中期评估，提供反馈和指导。
（4）年度评估：年底对高管人员的绩效进行全面评估，包括企业绩效、个人绩效和管理能力。
2.权重分配（1）企业绩效：50%（2）个人绩效目标：30%（3）管理和领导能力：20%四、奖励机制根据高管人员的绩效评估结果，董事会将采取以下奖励进行激励：1.薪酬奖励：根据绩效评估结果，调整高管人员的固定工资和年度奖金。
优秀表现的高管人员将获得较高的薪酬回报。
2.股票期权：为了进一步激励高管人员与企业的利益紧密相连，卓越表现的高管人员将获得股票期权，以享受企业成长带来的利润。
3.晋升机会：优秀表现的高管人员将获得晋升机会，担任更高层次的职位。
董事会将根据评估结果与高管人员进行沟通，为他们提供晋升机会。
外企高管年薪方案
外企高管年薪方案
1.基本工资：外企高管的年薪方案通常包括一个固定的基本
工资部分。
这个基本工资是按照高管的职位和级别确定的，反
映了其在组织中的地位和责任。
2.绩效奖金：外企高管的绩效奖金是根据其个人和团队的业
绩表现来确定的。
绩效奖金通常以公司整体绩效和高管个人绩
效为依据，以激励高管为公司实现更好的业绩做出贡献。
4.津贴和福利：外企高管的年薪方案通常还包括一些津贴和
福利待遇，如住房津贴、交通津贴、医疗保险、退休福利等。
这些福利待遇可以帮助高管维持较高的生活水平和提供一定的
保障。
5.长期奖励计划：为了留住和激励高管，外企通常会设计长
期奖励计划。
这些计划可以包括股票激励、期权激励和奖励基
金等，旨在让高管与公司的长期目标相契合，并激励他们在公
司长期发展上取得业绩。
6.转移支付：对于某些高管，外企可能还会提供一些额外的
转移支付，例如在国际差旅期间的津贴和补贴，这些都是为了
鼓励高管在跨国公司间进行流动和合作。
需要注意的是，外企高管的年薪方案是根据公司的具体情况
和市场竞争状况而定的，各公司可能存在不同的优先权和偏好。
此外，外企高管的年薪方案往往是保密的，不对外公开。
公司高管薪酬方案
基本年薪是高管的基本生活保障，根据公司业务性质、规模、行业地位及高管职责等因素综合确定。基本年薪按月发放。
2.绩效奖金
绩效奖金依据公司年度经营目标完成情况及高管个人绩效表现进行发放，旨在鼓励高管为公司发展做出贡献。
（1）年度绩效奖金：根据公司年度经营目标和个人年度绩效评估结果发放。
（2）任期绩效奖金：根据公司任期经营目标和个人任期绩效评估结果发放。
日期：[[今天日期]]
第2篇
公司高管薪酬方案
一、引言
为构建一套合理、高效、具有竞争力的高管薪酬体系，激发公司高管的积极性和创新能力，推动公司持续健康发展，依据相关法律法规和公司章程，结合公司实会成员、监事会成员及高级管理人员。
三、薪酬结构
高管薪酬体系包括基本年薪、绩效奖金、长期激励和福利待遇四个部分。
2.薪酬调整
公司根据年度经营状况、行业薪酬水平、高管个人绩效等因素，定期对高管薪酬进行调整。
五、绩效考核
1.设立绩效考核指标，包括公司层面、部门层面和个人层面三个层次。
2.绩效考核分为年度绩效考核和任期绩效考核，具体考核办法另行制定。
六、薪酬管理与监督
1.薪酬管理
公司设立薪酬与考核委员会，负责制定、修订和监督执行高管薪酬方案。
2.薪酬监督
公司监事会对高管薪酬管理进行监督，确保薪酬制度的合法合规性。
七、附则
1.本方案未尽事宜，按照国家法律法规、公司章程及公司相关规定执行。
2.本方案经董事会、股东大会审议通过后生效，修改亦同。
3.本方案解释权归公司董事会。
4.本方案自发布之日起实施。
作者：长期从事方案制定的专业人士
日期：[[今天日期]]
三、薪酬构成
高管薪酬由基本年薪、绩效年薪、长期激励和福利补贴四部分构成。
高管薪资方案
高管薪资分配设想供董事会参考一、高管年薪范畴总经理：24—50万副总经理：17--35万此薪酬标准有较宽的薪带范围,给董事会以较大的确定空间;高管年薪具体标准由董事会在此薪资范畴内确定,实施无级调整;二、基本年薪和绩效年薪划分比例年薪划分为基本年薪和绩效年薪两大部分,基本年薪折算到月发放,绩效年薪在年终根据考核结果发放;根据基本年薪和绩效年薪占比多少,提供保守、稳健、激进三种方案,不同方案的杠杆激励效应逐步加大;保守方案稳健方案激进方案董事会在确定高管薪资时,可根据高管薪资标准及类别性质分别确定该高管实施哪种方案;三、考核发放管理办法一基本年薪：基本年薪根据高管出勤情况按月发放;二绩效薪酬为放大激励效果,设置激励系数：K1、总经理绩效年薪考核发放总经理绩效年薪100%与企业整体效益情况挂钩总经理绩效年薪核发系数=1+实际销售收入-计划销售收入/计划销售收入K+1+实际完成利润-计划完成利润/计划完成利润K举例说明：a.如果实际销售收入和利润与计划一样：总经理绩效年薪核发系数=1b.如果销售收入完成70%,利润完成70%：总经理绩效年薪核发系数=+=c.如果销售收入完成130%,利润完成130%：总经理绩效年薪核发系数=1++1+=2、副总经理绩效年薪分三部分考核发放：1)其中70%的绩效年薪发放系数同总经理绩效年薪发放系数;2)其中20%的绩效年薪发放系数如下：销售副总经理：考核销售毛利额,销售毛利额=销售收入—销售成本—销售费用该部分绩效年薪发放系数=1+实际销售毛利额—计划销售毛利额/计划销售毛利额K 运营副总经理：考核销售成本率,销售成本率=销售成本/销售码洋该部分绩效年薪发放系数=1+计划销售成本率—实际销售成本率10 注：发放系数限定在—之间行政副总经理：考核费用率,费用率=公司各项财务、管理费用/销售收入该部分绩效年薪发放系数=1+计划费用率—实际费用率/10 注：发放系数限定在—之间3)其中10%的绩效年薪根据分管工作履职情况考核发放;营销副总考核方面包括：营销团队建设、销售合同管理、客户资料管理、销售风险控制体系建设、仓库安全管理等；运营副总考核方面包括：自主图书策划完成情况、图书印制质量、交货周期保障、冀版图书宣传推广效果等；行政副总考核方面包括：财务控制体系建设、资金安全使用控制、人力资源保障建设、行政效能督导建设等；。
高管 薪酬 方案
高管薪酬方案引言高管薪酬方案是指为公司高层管理人员设计的薪资体系，旨在激励、留住和吸引优秀的高管人才。
一个完善的高管薪酬方案能够有效地促使高管履行其职责，推动企业的发展。
本文将重点介绍高管薪酬方案的重要性、设计原则以及常见的薪酬构成要素。
重要性高管薪酬方案对于公司的长期发展至关重要。
合理的高管薪酬方案可以帮助企业激发高管的工作积极性和创造力，提高公司绩效和竞争力。
同时，高管薪酬方案也是吸引和留住优秀高管的重要手段，通过提供具有竞争力的薪资和福利待遇，能够吸引到更多的高层管理人才，稳定组织结构，保持持续发展。
设计原则设计高管薪酬方案需要遵循一些基本原则：公平公正原则高管薪酬方案应该荣辱与共，公平公正，避免薪酬差距过大，以免引起内部的不满和员工的离职。
同时，应该建立公开透明的评估机制，确保高管薪酬的公正性。
相关性原则高管薪酬方案的设计应与公司的战略目标和绩效目标紧密相关。
将高管的绩效与企业的绩效绑定在一起，通过奖励优秀绩效，激励高管为公司做出贡献。
激励性原则高管薪酬方案应具备一定的激励性，能够诱导高管积极主动地投入工作，努力追求更好的业绩。
薪酬方案可以采用多元化的激励手段，如基本工资、股权激励、奖金和长期奖励等。
薪酬构成要素高管薪酬方案通常包含以下几个重要的薪酬构成要素：基本工资高管的基本工资通常由其工作经验、职位级别、市场行情等因素来确定。
基本工资是高管薪酬的稳定组成部分，能够满足其日常开销和生活需求。
奖金奖金是高管绩效的直接反映，能够激励高管在短期内实现公司的绩效目标。
奖金的大小通常与个人或团队的绩效成果紧密相关。
长期奖励长期奖励可以通过股权激励计划实现，使高管与公司的长期发展目标保持一致。
通过持有公司股份，高管能够分享公司的价值增长和成长。
福利待遇高管薪酬方案中还包括一些福利待遇，如医疗保险、养老金计划、股权购买计划等。
这些待遇能够提供一定的保障，增加高管的福利感和满意度。
结论设计一个有效的高管薪酬方案对于公司的发展非常重要。
高管 薪酬 方案
高管薪酬方案1. 背景介绍高管薪酬方案是指公司为了吸引和激励高级管理人员而设计的薪酬计划。
这些高管在公司中扮演重要角色，对公司的战略发展和业绩表现有着关键影响。
因此，设计合理的高管薪酬方案对于保持公司竞争力和持续增长至关重要。
2. 目标设计高管薪酬方案需要明确目标，以确保与公司愿景和战略一致。
以下是一些常见的目标：•激励高管为公司的长期增长做出贡献•吸引和留住优秀的高级管理人员•与公司的绩效和风险管理结合•与行业标准和竞争对手相比具有竞争力3. 组件高管薪酬方案通常由以下几个组件构成：3.1 固定薪酬固定薪酬是指高管薪酬中不受绩效影响的部分，通常以月薪或年薪的形式支付给高管。
固定薪酬的确定取决于高管的职位、经验和市场行情。
固定薪酬的设定可以为高管提供稳定的收入，但同时也需要考虑到员工的绩效和公司的财务状况。
3.2 短期激励计划短期激励计划是指为高管设立的与公司短期绩效目标相关的奖励机制。
这些目标可以包括公司的收入增长、利润增长、市场份额增加等。
根据个人和公司的绩效表现，高管可以获得一定比例的奖金。
这种激励计划可以激励高管在短期内集中精力推动公司业绩的提高。
3.3 长期激励计划长期激励计划是为了激励高管为公司的长期增长和股东价值创造做出贡献而设计的。
常见的长期激励计划包括股票期权、股份奖励和绩效股等。
这些激励计划在一定的锁定期后可以转换为股票或现金，激励高管与公司的利益一致。
长期激励计划能够使高管关注长远的业务发展，并促使他们采取可持续的行动。
3.4 养老和福利计划养老和福利计划是为高管提供退休及其他福利待遇的一部分。
这些计划可以包括养老金计划、医疗保险、子女教育补贴等。
在确定这些计划时，需要考虑到高管的个人需求、行业标准和公司财务状况。
4. 设计原则设计高管薪酬方案时应遵循以下原则：•公平：确保薪酬方案公平合理，与高管的职位、贡献和市场行情相匹配。
•激励：确保薪酬方案能够激励高管为公司的长期增长和股东价值创造做出贡献。
各高管人员的薪酬结构和核算方法
各高管人员的薪酬结构和核算方法高管团队薪酬的设计一般包括以下五步：第一步：设定核算账公式。
第二步：确定薪酬结构，一般包括岗位工资（基本工资+绩效工资）、销售额提成、利润分红、股权、补助及相关福利。
第三步：制定三位一体的分配模型（薪酬、绩效、晋升）。
第四步：做出三级薪酬测算（现在业绩、目标、冲刺目标），测算出不同业绩下的薪酬总额。
第五步：进行改革与实施。
1. 总裁与分/ 子公司总经理薪酬结构：A方案：工资+绩效+利润分红。
B 方案：工资+销售额提成+利润分红。
C方案：工资+活动经费+商业保密费+销售额提成+利润分红。
例如，某企业总经理岗位薪酬结构组成：工资5000 元，加上活动经费（销售额的 1.5%），加上商业保密费600 元，加上1%的销售额提成，再加上10%的利润分红。
2. 财务总监薪酬结构：工资+绩效+利润分红例如，某集团公司制定本年度计划，要实现产值800 万元，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600 万元。
如规划实现，则公司财务总监可得到利润额1%的利润分红，该财务总监的薪酬结构及推算设计如表5-15 所示。
表5-15 财务总监的薪酬结构注：利润分红为达成平衡目标后方有，其中达成120%以上拿按1.2%拿利润分红，80%以下则无分红。
3. 行政总监薪酬结构：工资+绩效+利润分红。
例如，某集团公司制定本年度计划，要实现产值800 万元，其中利润空间达到20%，即企业总利润额1600 万元。
如规划实现，则公司行政总监可得到利润额1%的利润分红，该行政总监的薪酬结构及推算设计如表5-16 所示。
表5-16 行政总监的薪酬结构4. 生产总监/事业部总经理薪酬结构：工资+绩效+事业部/生产中心利润分红+超产奖。
例如，以某公司生产中心为例，生产总监的固定收入包括6000 元基本工资、4000 元绩效工资，同时享有生产中心7%的利润分红，所设计出的生产总监薪酬结构方案如表5-17 所示。
表5-17 生产总监的薪酬结构分红。
高管年薪方案
高管年薪方案一、基本原则坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则，以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。
二、适用范围公司总经理、副总经理、中心总监级以上高管人员的薪酬按年薪制度执行。
三、薪酬结构高管薪酬=基本年薪（基本工资+岗位工资+职务津贴）+绩效年薪（绩效奖金+效益奖金）两部分组成。
1、基本年薪=基本工资+岗位工资+职务津贴。
基本年薪以高管人员个人资历和岗位职责所承担的计划、组织、领导和控制职责为依据，属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，按月发放。
2、绩效奖金绩效奖金是针对高管人员的短期激励，属于浮动收入部分，约占年薪比重的20-30%。
绩效奖金体现所辖部门工作任务经营业绩完成情况，以年度为周期进行考核，依据考核结果发放。
奖金不是福利，也不是人人享有，是对公司核心人员的奖励。
奖金必须经过努力才可实现，分配按照谁创造谁收益，多创造多收益的原则。
离职后即由公司收回。
（是否需要分2笔发放，发放时间上的约束）3、长期激励主要以股票、期权的形式体现。
将企业的总体利益和高管人员的个人利益相联系起来，从而激励高管关注企业的长期发展以及持续性的达到更高的绩效水平。
此项待条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。
四、高管年薪标准XX年薪制岗位薪资标准等级表（此项需对标外部市场薪酬进行调研）五、绩效考核办法六、附则高管薪酬属于公司内控文件，本制度知情权仅限公司高管人员，与本制度相关人员应严格遵守保密规定，如有违反，讲按照公司相关制度予以惩戒。
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高管薪酬方案2012 年度高管人员薪酬考核方案一、考核人员范围:总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。
二、考核方案上述人员的薪金分为两个部分:一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。
三、考核指标考核指标主要有: 经营指标和履职情况。
经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%;履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。
四、考核方法(一)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定:1、主营业务收入考核指标系数T的确定: 1本年度完成主营业务收入为t，T=t/上年度主营业务收入 111上年度主营业务收入=1838万元2、利润总额考核指标系数T的确定: 2本年度完成利润总额为t，T=t/上年度利润总额 222上年度利润总额=142万元(二)履职情况T 0个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为t，T= t/绩效考000核总分。
绩效考核总分= 100分方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。
(三)年终绩效分配考核指标系数的确定:, 绩效考核系数T,总经理:T= (T + T)?2×70% + T×30% 120,副总经理:T= (T + T)?2×60%+ T×40% 120,总工程师:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120,财务负责人:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 1205)年终绩效分配额(T)的计算:年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。
见下表:名称总经理副总经理总工程师财务负责人30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重设定绩效奖金基数为N，N=年利润增加额×30%;年利润减少额×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。
每人年终绩效奖金分配额T为: ,总经理: T= N×30%×T,副总经理:T= N×22.5%×T,总工程师:T= N×22.5%×T,财务负责人:T= N×25%×T五、说明:1、相关数据以2012 年度合并会计报表数据为准。
2、本考核方案经董事会批准后生效。
六、本方案由公司董事会制定并解释。
履职绩效考评表序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值A(岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精工作质量确度、彻底性和可接受性高(15,14,13) 上B(岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作 (15分)(所完成工作的的精确度、彻底性和可接受性较高(12,11,10) 1 精确度、彻底性C(岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工中和可接受性，以作的精确度、彻底性和可接受性一般(9,8,7)及岗位职责的明D(岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工确度和工作责任作的精确度、彻底性和可接受性较差(6,5,4)心的可接受度) E(岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的下精确度、彻底性可接受性差(3,2,1)A(工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项目、工作效率产品、服务的数量可接受程度高(15,14,13) 上B(工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项 (15分)2 (在某一特定时目、产品、服务的数量可接受程度较高(12,11,10)间段中按计划所C(工作主动性和积极一般，特定时间内所完成项目、完成项目、产品、产品、服务的数量可接受程度一般(9,8,7) 中服务的数量，以D(工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值及该项目、产品、目、产品、服务的数量可接受程度较差(6,5,4)服务的可接受性E(工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项目、下程度和工作主动产品、服务的数量可接受程度差(3,2,1)性、积极性程度)A(理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识能力工作知识强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷少(15,14,13)B(理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识上 (15分)能力较强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较少(12 ,11,10) (对自己工作职 C(理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识能各组成部分的理解能力，对自3 能力一般，所完成本职技术、技能性工作的缺陷一般(9中己工作与其他领 ,8,7) 域工作之间联系 D(理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的理解能力，有关某一特殊领域能力较弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较多(6和技术方面知识 ,5,4) 水平，新知识的 E(理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识能力攫取能力以及完下弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷多(3,2,1) 成本职技术、技能性工作的可接受程度)序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值分析问题能力 A(分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职(15分) 工作中应用程度高(15,14,13) 上(获取相关信 B(分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本息，将显著相关职工作中应用程度较高(12,11,10) 事实从大量不相4 C(分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本中关事实中区分出来，辨明事情的职工作中应用程度一般(9,8,7)内在关系，并得D(分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本出实用性解决办职工作中应用程度较低(6,5,4) 法的能力，以及E(分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职在本职工作中的下应用程度) 工作中应用程度低(3,2,1)A(独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量独立工作能力完成计划工作任务(15,14,13) 上 B(独立工作能力较强，需要较少(每月两次以内) (15分) 监督和检查，保质保量完成计划工作任务(12,11,10)C(独立工作能力一般，需要经常(每月至少四次)5 监督和检查，保质保量完成计划工作任务(9,8,7) 中 D(独立工作能力较差，需要频繁(每周至少两次)(完成本职工作监督和检查，基本保质保量完成计划工作任务(6,5,4) 时不需要监督和E(独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，基只需要很少监督本保质保量完成计划工作任务(3,2,1) 下的程度)序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值A(工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划工作计划能力能力强，计划履行的可接受程度高(15,14,13) 上B(工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划(15分)能力较强，计划履行的可接受程度较高(12,11,10) (进行预测、确 C(工作目标较明确、程序较清晰、行动方案较确切，中定目标、制定战计划能力一般，计划履行的可接受程度一般(9,8,7) 略和行动方案、编制预算、制作6 D(工作目标较不明确、程序较不清晰、行动方案较日程安排表、制下不确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低(6定和描绘工作程 ,5,4) 序的能力，以及E(工作目标不明确、程序不清晰、行动方案不确切，计划履行的可接受程度) 计划能力差，计划履行的可接受程度低(3,2,1)A(公司各项规定执行情况好，服从主管上级的工作规定执行能力安排;一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形象，上主动参与公司各项活动(15,14,13) (15分) B(公司各项规定执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排;自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各7 (服从性，总体项活动(12,11,10) 出勤率，主动执中 C(公司各项规定执行情况一般，一般服从主管上级行公司各项规定的工作安排;维护公司利益和形象，参与公司各项活动(9的情况，以及维,8,7) 护公司利益和形D(公司各项规定执行情况较差，较不服从主管上级象程度) 的工作安排;从事有损公司利益和形象的活动，偶而参与下公司各项活动(6,5,4)E公司各项规定执行情况差，不服从主管上级的工作安排;经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动(3,2,1)序号考核要素要素标志一次二次赋值赋值A(与他人进行信息沟通的主动性强、效果好，保守信息沟通能力公司商业和技术信息秘密的意识强(15,14,13) 上B(与他人进行信息沟通的主动性较强、效果较好， (15分)保守公司商业和技术信息秘密的意识较强(15,14,13) (以一种清晰、8 C(与他人进行信息沟通的主动性一般、效果一般，中具有说服力的方保守公司商业和技术信息秘密的意识一般(15,14,13) 式告诉他人某种想法的能力，倾D(与他人进行信息沟通的主动性较弱、效果较差，听并清楚地理解保守公司商业和技术信息秘密的意识较淡(15,14,13) 其他人观点的能E(与他人进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守下力，以及保守信公司商业和技术信息秘密的意识淡(15,14,13) 息秘密的能力)A(工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业协作信任能力程度和信任度高(15,14,13) 上 B(工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业序号考核要素要素标志一次二次赋值赋值程度和信任度较高(12,11,10) 9 (15分) C(工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程中度和信任度一般(9,8,7) D(工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬(在完成任务和业程度和信任度较低(6,5,4) 同事认可方面的E(工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程可信任程度，以下度和信任度低(3,2,1) 及工作协作精神、工作态度和敬业程度)A(建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常人际关系能力乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽;与本部门内外部关系协调好，声望高(15,14,13) (15分) 上 B(建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽;与本部门内外部关系协调较好，声望较高(12,11,10) (与组织各层次 C(建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一的人进行有效联般乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融洽;中 10 系的能力，对其与本部门内外部关系协调一般，声望一般(9,8,7)D(建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶他人的需要的敏而乐意在他人需要时助人一臂之力;人际关系一般融洽，感性程度) 与本部门内外部关系协调较差，声望较低(6,5,4)E(建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐下意在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张;与本部门内外部关系协调差，声望低(3,2,1)说明:1、本考核表共10项考核要素，满分为150分。